□ 余勝海

一根隱藏在埃及金字塔里、有著4000 多年歷史的麻繩，通過任正非將其與企業(yè)管理進行“觸類旁通”之后，華為產(chǎn)生了“擰麻繩”式的組織管理模式，并催生了矛盾雙方既對立又相互促進的管理機制。

企業(yè)如何實現(xiàn)既要擴張、又要效益，既要團隊、又要個性，既要有效控制、又要充滿活力，既要強調(diào)結(jié)果、又要規(guī)范過程呢？這是企業(yè)均衡發(fā)展、可持續(xù)成長的一個根本命題。

為了解決這些棘手問題，任正非提出了“擰麻繩”式的管理方法。

2014 年，任正非在參觀埃及金字塔時，在展廳里發(fā)現(xiàn)了一根陳列在櫥窗里的4000 多年前的麻繩，這根麻繩至今還擰得緊緊的，任正非受到了啟發(fā)：兩股對立的力量同時發(fā)力，就像擰麻繩一樣，一個往左使勁，一個往右使勁，結(jié)果繩子越擰越緊，從而建立起一種矛盾雙方既相互對立又相互促進的機制，避免發(fā)展的大起大落。

“擰麻繩”可以有多種擰法：可以是“前后擰”，也就是增加一個時間的維度，一個時期強調(diào)一種主要傾向，一張一弛，呈波浪式發(fā)展；也可以是“左右擰”，在組織中建立擴張的部門和制約的部門，這個部門擴張，那個部門進行制約，這個部門負責攻城略地，那個部門負責經(jīng)營管理；還可以是“上下擰”，企業(yè)高層領(lǐng)導往戰(zhàn)略方向上“擰”，中基層主管和員工往效率和效益方向上“擰”；同時也可以是“里外擰”，內(nèi)部追求股東和員工利益，外部滿足顧客和合作者利益，維護任何一方的利益都必須以其他方的利益的合理實現(xiàn)為前提，損害任何一方的利益都會損害整體的利益。這些都是“擰麻繩”的精妙之處，從整體上看是不對稱的，不是一直打通產(chǎn)品線，也不是一直打通區(qū)域維度，而是像“擰麻繩”一樣，將中間的采購、供應(yīng)鏈、交付等環(huán)節(jié)作為準利潤中心。

以華為產(chǎn)品線為例，華為在組織架構(gòu)上建立了產(chǎn)品線運作管理部和公司運作管理辦公室兩級協(xié)調(diào)組織。產(chǎn)品線無法直接協(xié)調(diào)和控制的公共平臺資源，包括供應(yīng)鏈、交付、技術(shù)支援、產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等資源，可以提交到公司運作管理辦公室，由其納入統(tǒng)一計劃來統(tǒng)一協(xié)調(diào)。產(chǎn)品線只要按要求把資源需求和計劃準確報到公司運作管理辦公室，后續(xù)作業(yè)則由運作管理辦公室統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一考核的功能平臺來完成。

控制與激勵并用、監(jiān)督與授權(quán)并重，這就是“擰麻繩”。管理所面對的矛盾的特點，決定了管理者不能用常規(guī)的思維和方法處理問題，要多一些辯證思維，少一些機械論。企業(yè)經(jīng)營是一種充滿矛盾的活動，管理是一種平衡矛盾的藝術(shù)。這手法就在于把握矛盾的尺度。管理之難，難就難在尺度的把握。不知你注意過DNA的雙螺旋結(jié)構(gòu)嗎？DNA的螺旋結(jié)構(gòu)、4000 年前的麻繩、管理的矛盾兩面，何其相似。

企業(yè)文化是明流，管理政策是暗流；文化是教化，政策是機制。文化與政策相反相成，才會達到靜水潛流、生生不息的境界。

正是任正非這種“擰麻繩”的思想，讓華為建立了矛盾雙方既對立又相互促進的機制，使華為在達成1000 億元人民幣營收目標之后，還能保持每年15%～20%的復合增長率。