本刊記者 黃河 通訊員 謝靜媛 詹春艷

進(jìn)入新時(shí)代，在我國(guó)推進(jìn)更深層次改革、更高水平開(kāi)放的道路上，可謂百舸爭(zhēng)流。誰(shuí)能用好“改革創(chuàng)新”這個(gè)法寶，誰(shuí)就擁有了高質(zhì)量發(fā)展的“密鑰”。

作為國(guó)網(wǎng)福建電力系統(tǒng)推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革試點(diǎn)單位，國(guó)網(wǎng)龍巖供電公司（簡(jiǎn)稱(chēng)龍巖公司）按照改革總體部署，堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，以激發(fā)員工主觀能動(dòng)性為突破口，充分發(fā)揚(yáng)革命老區(qū)“干革命走前頭，搞生產(chǎn)爭(zhēng)上游”的優(yōu)良作風(fēng)，推動(dòng)改革破冰前行，成效不斷凸顯。用該公司總經(jīng)理李聚聰?shù)脑?huà)說(shuō)，正是龍巖紅土地所傳承的革命精神和務(wù)實(shí)篤行的實(shí)干精神，為“三項(xiàng)制度”改革在龍巖供電系統(tǒng)乘風(fēng)破浪一路“護(hù)航”。

增減有度，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力

“三項(xiàng)制度”改革中，難度最大的是如何打破傳統(tǒng)的員工績(jī)效分配方式，真正做到按勞取酬。以往供電企業(yè)的績(jī)效考核為自上而下式，一成不變的個(gè)人崗級(jí)和績(jī)效系數(shù)讓員工處于被動(dòng)地位，導(dǎo)致員工的能動(dòng)性和積極性無(wú)法充分發(fā)揮。

于是，改革伊始，龍巖公司開(kāi)展“前端放權(quán)”，授權(quán)各部門(mén)每年度重新定崗定薪、定績(jī)效系數(shù)，實(shí)行“崗位動(dòng)態(tài)式”管理。鼓勵(lì)部門(mén)根據(jù)員工業(yè)績(jī)情況，動(dòng)態(tài)調(diào)整員工崗級(jí)績(jī)效系數(shù)，打破崗級(jí)績(jī)效系數(shù)能上不能下的壁壘，實(shí)現(xiàn)“以崗定薪”向“以效定酬”轉(zhuǎn)變。

這種模式在基層供電所被形象地稱(chēng)為“全體起立”，即根據(jù)個(gè)人年度業(yè)績(jī)（包括員工年度績(jī)效、關(guān)鍵指標(biāo)、民主評(píng)議等）總分排名情況，按照高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)3:4:3 原則重新定崗，不同崗位對(duì)應(yīng)不同崗級(jí)和績(jī)效系數(shù)，徹底打破供電所崗位設(shè)置“能上不能下”的局面，解決了老員工憑借資歷占據(jù)“高崗”卻“出工不出力”、新員工多干少得等普遍問(wèn)題。

截至今年7月，龍巖公司89個(gè)供電所均已實(shí)行崗薪級(jí)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，員工人均收入高低倍數(shù)達(dá)1.3倍以上，會(huì)干、肯干的員工實(shí)實(shí)在在享受到了改革紅利。

而為了合理拉開(kāi)績(jī)效收入差距，加大績(jī)優(yōu)人員的激勵(lì)力度，同時(shí)對(duì)績(jī)效落后的員工予以負(fù)向激勵(lì)，龍巖公司做好月度部門(mén)內(nèi)部A/C 級(jí)倍比（A、C 級(jí)員工績(jī)效工資/部門(mén)全體員工全年平均績(jī)效工資）管控，嚴(yán)格執(zhí)行部門(mén)分解績(jī)效工資A 級(jí)倍比不低于1.2以及C 級(jí)倍比不高于0.8 的基本要求，實(shí)現(xiàn)崗級(jí)低的績(jī)優(yōu)人員也能拿到高的績(jī)效工資。

培養(yǎng)員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)只是開(kāi)端，以國(guó)網(wǎng)福建電力搭建內(nèi)部模擬市場(chǎng)為契機(jī)，龍巖公司注重將充分競(jìng)爭(zhēng)所激發(fā)出的員工內(nèi)生動(dòng)力匯聚于推動(dòng)企業(yè)提質(zhì)增效。

首先，龍巖公司設(shè)置了內(nèi)模市場(chǎng)“內(nèi)模利潤(rùn)+二級(jí)市場(chǎng)考核指標(biāo)+提質(zhì)增效專(zhuān)項(xiàng)評(píng)價(jià)”三維綜合評(píng)價(jià)體系，將三級(jí)內(nèi)模評(píng)價(jià)體系分為供電所、班組及專(zhuān)責(zé)評(píng)價(jià)體系，確?？己梭w系精準(zhǔn)有效，最大限度賦能員工價(jià)值創(chuàng)造。

其次，該公司將市場(chǎng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)建設(shè)于確立主體的市場(chǎng)地位和權(quán)限之上，只有讓員工作為市場(chǎng)主體知道自己的“責(zé)、權(quán)、利”，才能做出理性選擇，進(jìn)而形成趨向性行動(dòng)，并在運(yùn)行過(guò)程中推動(dòng)市場(chǎng)機(jī)制不斷完善。

龍巖連城供電公司文亨鎮(zhèn)供電所所長(zhǎng)馬穩(wěn)就是福建省首位供電所模擬合伙人，同時(shí)賦予他的還有供電所的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)、績(jī)效考核權(quán)和考勤權(quán)。在馬穩(wěn)眼中，模擬合伙人制通過(guò)“目標(biāo)任務(wù)制”的績(jī)效考評(píng)方式，設(shè)立經(jīng)營(yíng)紅利池，使供電所的每一個(gè)人都結(jié)成牢固互助的合伙人關(guān)系，為完成供電所的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而共同努力。

據(jù)連城供電公司總經(jīng)理張彬芳介紹，放開(kāi)“自主經(jīng)營(yíng)權(quán)”和實(shí)行“盈虧六四分”是供電所模擬合伙人制的兩大核心舉措，以此強(qiáng)化供電所自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，進(jìn)而倒逼供電所提升管理水平、盈利能力。

“比如新裝1塊單相電表的模擬交易價(jià)格為150 元，外包價(jià)格約為160元。如果供電所自己安裝這塊表，按照‘盈虧六四分’的規(guī)則，公司節(jié)約了90元成本，供電所則賺取了60 元利潤(rùn)?！边B城供電公司總會(huì)計(jì)師林金旺介紹，該公司為此制定《內(nèi)模收入和內(nèi)模成本交易體系考評(píng)規(guī)則》，涵蓋12 個(gè)交易對(duì)象，讓市場(chǎng)主體都“心中有數(shù)”。

文亨鎮(zhèn)供電所雖然員工平均年齡已經(jīng)達(dá)到46 歲，但今年4 月，在實(shí)行模擬合伙人制的首月，該所就實(shí)現(xiàn)內(nèi)模市場(chǎng)利潤(rùn)增量約3.4 萬(wàn)元，全所增加績(jī)效工資1.54 萬(wàn)元（包括超缺員工資等）。根據(jù)內(nèi)部分配績(jī)效方案，當(dāng)月該所同層級(jí)員工績(jī)效收入差距最大達(dá)666.9 元，高低差距達(dá)19.49%。看到文亨鎮(zhèn)供電所“首個(gè)吃螃蟹”的變化，其他供電所也紛紛主動(dòng)請(qǐng)纓，如今供電所模擬合伙人制已經(jīng)在連城供電公司全面推行。從員工之間到供電所層面，競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的資源優(yōu)化配置再上一個(gè)檔次。

憑實(shí)力“搶單”，則是龍巖上杭縣供電公司深化內(nèi)部模擬市場(chǎng)建設(shè)的又一個(gè)生動(dòng)實(shí)踐。所謂“搶單制”，即基于搶單浮動(dòng)計(jì)價(jià)結(jié)算“搶蛋糕”模式。

“內(nèi)模市場(chǎng)月度評(píng)價(jià)有一個(gè)細(xì)化的指引，即將HPLC 換裝、清障、設(shè)備巡視運(yùn)維等12項(xiàng)業(yè)務(wù)工作量列入了評(píng)價(jià)范疇?！惫盘锕╇娝L(zhǎng)鄧仁鋒介紹，“‘搶蛋糕’意味著不能滿(mǎn)足于如期完成公司下達(dá)的任務(wù)，還要在保障安全的前提下，比別的供電所人均干活多、干活快、干得好，員工才能實(shí)現(xiàn)增收?！?/p>

當(dāng)然，為了接受“搶蛋糕”這個(gè)新生事物，古田供電所員工也著實(shí)下了一番工夫，不過(guò)在嘗到甜頭后，全所員工工作熱情高漲，圍繞如何提高售電量、壓降臺(tái)區(qū)線(xiàn)損、節(jié)約成本費(fèi)用等方面“斤斤計(jì)較”“招招見(jiàn)效”。該所劉益朋等13名員工自發(fā)購(gòu)買(mǎi)了6臺(tái)充電手電鉆、沖擊鉆，將原來(lái)全所每天完成的HPLC 換裝量從200 臺(tái)增加到了300 臺(tái)；王鵬等員工多次主動(dòng)放棄周末休息時(shí)間，對(duì)山區(qū)線(xiàn)路開(kāi)展巡視清障工作；加大反竊查違力度，帶動(dòng)1～6 月份臺(tái)區(qū)線(xiàn)損率從3.28%下降到2.71%，增加效益近5 萬(wàn)元。

不僅僅是供電傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，建設(shè)具有中國(guó)特色國(guó)際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，讓供電企業(yè)的“蛋糕”越做越大。今年4月，上杭縣供電公司將綜合能源營(yíng)收列入供電所內(nèi)模評(píng)價(jià)以來(lái)，古田供電所賴(lài)巧云等兩名營(yíng)業(yè)員主動(dòng)到電動(dòng)汽車(chē)售賣(mài)公司學(xué)習(xí)營(yíng)銷(xiāo)本領(lǐng)；副所長(zhǎng)陳全林帶領(lǐng)3 名格長(zhǎng)以及網(wǎng)格格員積極推進(jìn)古田集鎮(zhèn)路燈維護(hù)、古田干部學(xué)院智能化運(yùn)維、煙農(nóng)電烤房等業(yè)務(wù)；蘇家坡水電站智能運(yùn)維項(xiàng)目落地實(shí)施……截至6月30日，古田供電所已實(shí)現(xiàn)綜合能源營(yíng)收65萬(wàn)元。

市場(chǎng)之手真正讓員工觀念發(fā)生轉(zhuǎn)變，從上班敲鐘式干活到又好又快地?fù)尰罡桑瑔T工干事創(chuàng)業(yè)的激情和活力因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的引入而掀起澎湃巨浪。

上下有“道”，化解人才成長(zhǎng)阻力

隨著“大鍋飯”的打破，龍巖公司員工體會(huì)到了選擇帶來(lái)的獲得感，這不僅表現(xiàn)在平日多勞多得的個(gè)人收入上，甚至體現(xiàn)在能夠憑借自己優(yōu)異表現(xiàn)自主選擇心儀的崗位。這在以往“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的供電企業(yè)完全不可能實(shí)現(xiàn)。

“把合適的人放到合適的地方，人盡其才、才盡其用?！饼垘r公司“三項(xiàng)制度”改革注重挖掘和發(fā)揮人才的潛能，深入推進(jìn)崗位競(jìng)聘，讓員工“上”有通道，“下”有臺(tái)階。

該公司將城區(qū)15 萬(wàn)客戶(hù)按區(qū)域劃分為20 個(gè)網(wǎng)格，創(chuàng)新推行供電服務(wù)格長(zhǎng)制，實(shí)施網(wǎng)格格長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，建立網(wǎng)格協(xié)同例會(huì)機(jī)制和‘四維度’工分績(jī)效評(píng)價(jià)體系，強(qiáng)化“一專(zhuān)多能”復(fù)合型人才培養(yǎng)。進(jìn)而，逐步構(gòu)建“一位格長(zhǎng)、一支隊(duì)伍、一個(gè)終端”的供電服務(wù)管理體系，打通客戶(hù)服務(wù)“最后一百米”

公開(kāi)競(jìng)聘。

鄭雯，是一名剛轉(zhuǎn)正不足兩年的新進(jìn)員工，按照以往的成長(zhǎng)通道，至少要四年后才有機(jī)會(huì)聘任網(wǎng)格格長(zhǎng)。但今年，她通過(guò)競(jìng)聘成功當(dāng)選網(wǎng)格格長(zhǎng)。而該公司城區(qū)供電中心原供電服務(wù)班35名員工中，有6 人因未競(jìng)聘上網(wǎng)格格長(zhǎng)，從高級(jí)工降至中級(jí)工，5人競(jìng)聘上網(wǎng)格格長(zhǎng)，從初級(jí)工晉升至中級(jí)工。

變電運(yùn)維中心以偏遠(yuǎn)運(yùn)維班組員工交流不暢、管理人員危機(jī)意識(shí)不足的現(xiàn)狀為切入點(diǎn)，將縣域偏遠(yuǎn)運(yùn)維班組打造成部門(mén)人才培養(yǎng)基地，安排新進(jìn)員工和班組長(zhǎng)、技術(shù)員培養(yǎng)對(duì)象至偏遠(yuǎn)站點(diǎn)，培養(yǎng)成熟后通過(guò)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制有序回流至市、區(qū)班組。今年以來(lái)，該公司變電運(yùn)維中心累計(jì)調(diào)整崗位10 人，其中降崗3 人，有效促進(jìn)員工與班組、部門(mén)三級(jí)發(fā)展。

資料圖

連城供電公司則組織對(duì)現(xiàn)有供電所“三大員”和班組長(zhǎng)進(jìn)行重新選聘，“全體起立，能者坐下”。同時(shí)對(duì)中層管理人員實(shí)行三年聘期制，對(duì)聘期結(jié)束后考評(píng)不合格人員進(jìn)行降級(jí)處理。

2019年8月，隔川鄉(xiāng)供電所羅禮強(qiáng)通過(guò)競(jìng)聘晉升為副所長(zhǎng)，在簽署《崗位聘任書(shū)》時(shí)，結(jié)合該所線(xiàn)損普遍較高，日均線(xiàn)損合格率在95.3%，離公司98%的目標(biāo)值差距較大的情況下，設(shè)定目標(biāo)“在當(dāng)年12 月前，綜合線(xiàn)損率降至3%以下，日均線(xiàn)損合格率在99%以上”。

“沒(méi)來(lái)隔川鄉(xiāng)供電所前，我是廟前鎮(zhèn)供電所技術(shù)員，比較擅長(zhǎng)配網(wǎng)規(guī)劃，降損減耗只能算是初出茅廬，任務(wù)的制定讓我壓力山大?！绷_禮強(qiáng)說(shuō)。

上任后，羅禮強(qiáng)了解供電所的線(xiàn)損實(shí)際情況，同時(shí)請(qǐng)教營(yíng)銷(xiāo)部相關(guān)專(zhuān)責(zé)降低線(xiàn)損的具體措施。通過(guò)采集系統(tǒng)的初步分析，制定排查降損臺(tái)區(qū)的計(jì)劃，先后完成檔案錯(cuò)誤13 例、戶(hù)變關(guān)系錯(cuò)誤16例、系統(tǒng)流程未維護(hù)21例。經(jīng)過(guò)4個(gè)月的努力，線(xiàn)損率由3.2%降至2.8%，日均線(xiàn)損合格率在95.3%提升至99.2%。

能者上，庸者下，“三項(xiàng)制度”改革在龍巖供電公司漸行漸深得益于充足的人才支撐。該公司以公開(kāi)、公平、公正的原則設(shè)立全員評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)所有員工進(jìn)行考評(píng)，評(píng)價(jià)過(guò)程全透明，接受全體員工監(jiān)督。評(píng)分靠前的員工可以?xún)?yōu)先選擇原單位的所有崗位，甚至可以申請(qǐng)調(diào)至其他單位同專(zhuān)業(yè)崗位，靠后的員工則只能被動(dòng)選擇，以此促進(jìn)員工各項(xiàng)素質(zhì)提升。李聚聰形象地把公司領(lǐng)導(dǎo)班子等決策者比成操盤(pán)手，隨著評(píng)價(jià)機(jī)制的設(shè)立，操盤(pán)手就退場(chǎng)，而員工則成為了入場(chǎng)運(yùn)動(dòng)員，崗位就是盡情揮灑才能的競(jìng)技場(chǎng)。

與此同時(shí)，該公司以“績(jī)效變革”為落腳點(diǎn)，鍛造由20 位中層干部和技術(shù)骨干組成的專(zhuān)業(yè)化管理干部隊(duì)伍；全面推進(jìn)“青年人才托舉”工程，有針對(duì)性地實(shí)施差異化精準(zhǔn)培養(yǎng)和管理；針對(duì)入職1～4 年的青年員工，建立動(dòng)態(tài)遴選機(jī)制，擇優(yōu)安排青年員工到副班長(zhǎng)、管理中級(jí)師等崗位開(kāi)展崗位實(shí)踐。

人以群分，通過(guò)暢通人才成長(zhǎng)通道，搭建人才發(fā)展平臺(tái)，龍巖供電公司真正將人才資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)攻堅(jiān)克難的核心資源。

進(jìn)出有序，凝聚隊(duì)伍合力

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是優(yōu)勝劣汰。對(duì)待淘汰者，很多人或許都會(huì)輕視，但是在龍巖公司，看到更多的是一系列人性化舉措，讓落后者認(rèn)識(shí)到落后只是暫時(shí)的，只要自己努力，同樣可以爭(zhēng)先進(jìn)位。

面對(duì)相對(duì)尖銳的退出矛盾，李聚聰?shù)乃伎汲錆M(mǎn)了辯證思維：“我們避免采取斷崖式退出機(jī)制，而是應(yīng)用階梯式退出機(jī)制，循序漸進(jìn)，直到讓落后員工意識(shí)到即使端著‘鐵飯碗’，也沒(méi)飯吃，自然而然也就離開(kāi)了?！?/p>

龍巖公司專(zhuān)門(mén)建立了配套的模擬市場(chǎng)“轉(zhuǎn)崗池”。將被“退出”人員轉(zhuǎn)入模擬市場(chǎng)“轉(zhuǎn)崗池”，轉(zhuǎn)崗流動(dòng)采取個(gè)人主動(dòng)接洽與組織調(diào)配兩種方式開(kāi)展。對(duì)限期內(nèi)未主動(dòng)接洽到接收供電所的人員，通過(guò)下調(diào)崗薪及績(jī)效系數(shù)直至待崗，促使“退出”人員主動(dòng)提升個(gè)人崗位能力，轉(zhuǎn)變工作態(tài)度，重新“應(yīng)聘”到新的崗位；鼓勵(lì)供電所主動(dòng)接收“轉(zhuǎn)崗池”人員，對(duì)自愿接收“轉(zhuǎn)崗池”人員的供電所（除原供電所外）按上年人均工資總額的70%核算其人工成本；對(duì)通過(guò)組織調(diào)配“轉(zhuǎn)崗池”人員的按80%核算其人工成本，促進(jìn)人員有序流動(dòng)，避免造成“轉(zhuǎn)崗池”人員閑置。

羅禮強(qiáng)現(xiàn)在已經(jīng)是文亨鎮(zhèn)供電所的副所長(zhǎng)，原來(lái)在該所試行模擬合伙人制度之初，原副所長(zhǎng)選擇退出，而他因?yàn)楦矣趽?dān)當(dāng)履責(zé)，再加上過(guò)硬的業(yè)務(wù)本領(lǐng)，經(jīng)過(guò)組織批準(zhǔn)調(diào)任文亨鎮(zhèn)供電所，成為模擬合伙人制“大展手腳”的核心之一。

俗話(huà)說(shuō)，“火車(chē)跑得快，全憑車(chē)頭帶”，但在新時(shí)代，企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展與員工的全面發(fā)展相得益彰，齊頭并進(jìn)，這就決定了員工人人都能成為火車(chē)頭，就像高鐵動(dòng)車(chē)的車(chē)廂一樣，每一節(jié)都有動(dòng)力，在黨組織的領(lǐng)導(dǎo)下，真正凝聚成一股合力，向著固定的目標(biāo)永遠(yuǎn)前進(jìn)?！?/p>