□ 西安 任俊松 張 彬 南 煜 樊緒永

（作者單位：長慶油田對外合作部）

能源是我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的重要基礎(chǔ)。石油作為重要的化石能源之一，其需求量隨著我國經(jīng)濟(jì)社會的持續(xù)發(fā)展而穩(wěn)定增長。中國石油國內(nèi)油氣勘探開發(fā)對外合作發(fā)展30多年來，以國家油氣需求和公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，積極引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)、管理理念和資金，探索創(chuàng)新合作模式，取得了明顯成效。十三五時期，世界經(jīng)濟(jì)在深度調(diào)整中曲折復(fù)蘇，全球能源格局正在發(fā)生深刻變革，國內(nèi)外石油供需總體寬松，國際油價劇烈波動且低價徘徊。國內(nèi)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式加快轉(zhuǎn)變，能源生產(chǎn)和消費(fèi)革命成為長期戰(zhàn)略。全面深化體制改革和“一帶一路”建設(shè)，為行業(yè)發(fā)展和國際合作拓展了新的空間。我國石油工業(yè)發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時迎來重要發(fā)展機(jī)遇。中國石油是國內(nèi)油氣勘探開發(fā)對外合作的先行兵和實(shí)踐者。中國實(shí)施改革開放40年來，中國石油以保障國家油氣安全供應(yīng)為己任，積極“引進(jìn)來”，尋求與全球石油同行在國內(nèi)的合作機(jī)會，在油氣勘探開發(fā)領(lǐng)域開展了廣泛合作，塑造了中國石油改革開放先行者的國際形象。

然而在中國石油國內(nèi)油氣勘探開發(fā)對外合作過程中，依然存在諸多問題，例如：對外合作相關(guān)法律法規(guī)和管理制度體系不夠健全，部分項目管理不規(guī)范、執(zhí)行力差，這在一定程度上制約了國內(nèi)油氣對外合作的持續(xù)健康發(fā)展。對此，有眾多學(xué)者進(jìn)行了石油對外合作項目管理方面的研究，目前主要集中于對外合作項目風(fēng)險管理、對外合作項目管理模式以及對外合作資產(chǎn)成本等方面。例如：張軍生基于x油田對合作項目風(fēng)險管理問題及對策進(jìn)行了研究，研究認(rèn)為合作項目存在眾多的問題及風(fēng)險的主要原因有：（1）沒有建立容錯機(jī)制，國企混改進(jìn)展緩慢；（2）油田沒有建立健全合作項目管理制度；（3）項目部人員復(fù)雜，管理困難等。由于石油對外合作項目是一項復(fù)雜的工程，不同于普通的項目管理，它需要建立專門的組織，匯集各個專業(yè)領(lǐng)域不同的技術(shù)人才，用來集中完成一項工作，因此需要科學(xué)的、合理的、適度的設(shè)計，從集團(tuán)公司、油田公司到各個部門組織管理結(jié)構(gòu)。本文基于組織管理理論以及全生命周期管理理論從石油企業(yè)對外合作項目管理的組織結(jié)構(gòu)出發(fā)，在全生命周期視角下構(gòu)建多節(jié)點(diǎn)集中控制組織運(yùn)行模式，以此進(jìn)行對外合作項目組織管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化，促進(jìn)石油企業(yè)在對外合作中面臨挑戰(zhàn)時具有更強(qiáng)的韌性。

一、相關(guān)理論基礎(chǔ)

1.組織管理理論。項目管理組織是指為了實(shí)現(xiàn)項目管理目標(biāo)而設(shè)計的系統(tǒng)，建立一個能夠完成項目管理任務(wù)的架構(gòu)組織，建立完善的制度辦法，確定分工和明確工作崗位及所處層次、責(zé)任和權(quán)力，并經(jīng)一定數(shù)量員工的規(guī)范行為和信息溝通，達(dá)成最終項目管理方針。項目管理組織由從事不同管理工作的人員組成，建設(shè)、施工、勘察、設(shè)計、物資設(shè)備供應(yīng)單位都有各自的項目管理機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)之間有各種聯(lián)系及各樣的管理任務(wù)劃分，形成了整體項目管理組織體系。這個組織體系和項目組織是一致的，一般不分項目組織和項目管理組織的區(qū)別，將被視為同一個體系。

2.全生命周期管理理論。1982年，項目管理在石油工業(yè)領(lǐng)域試驗(yàn)推行，在隨后的30多年間，項目管理的推行使得整個石油業(yè)的管理體系發(fā)生了深刻的變革，在產(chǎn)能建設(shè)方向推行項目管理，強(qiáng)化了對建設(shè)項目的管理控制，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了油田企業(yè)的穩(wěn)產(chǎn)、增產(chǎn)。這一變革對于石油企業(yè)而言，一方面有助于提高其本身的經(jīng)濟(jì)效益，另一方面也有助于加快油田產(chǎn)能建設(shè)項目的管理體制改革，完善管理方式。為了加快產(chǎn)能建設(shè)項目的規(guī)范化、科學(xué)化進(jìn)程，我國制定了一系列石油行業(yè)產(chǎn)能建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)以適應(yīng)國內(nèi)持續(xù)、快速經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在項目管理的實(shí)際運(yùn)作中，第一步就是要確定項目生命周期的模型，即為了便于管理要將項目劃分為不同的階段。一般來說，生命周期模型會將項目的全運(yùn)作過程劃分為許多不同的階段，并對每個分階段進(jìn)行嚴(yán)格檢查控制，以確保項目的每個分階段都達(dá)到了預(yù)期所設(shè)定的分目標(biāo)，進(jìn)而保證項目的總目標(biāo)得以順利完成。

石油開發(fā)項目全生命周期一般可以劃分為四個階段，即項目規(guī)劃階段、建設(shè)階段、運(yùn)營階段和項目結(jié)束階段。項目規(guī)劃是預(yù)測未來，確定要達(dá)到的目標(biāo)，估計會碰到的問題，并提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、解決問題的有效方案、方針、措施和手段的過程；石油開發(fā)項目的建設(shè)階段，是把地下儲量轉(zhuǎn)化為石油生產(chǎn)能力的一項重要生產(chǎn)活動。石油開發(fā)項目的運(yùn)營控制階段指的是石油項目的穩(wěn)產(chǎn)階段和減產(chǎn)階段的前期（用以區(qū)別減產(chǎn)后期的結(jié)束階段）。石油開發(fā)運(yùn)營控制階段就是在一定的階段目標(biāo)指導(dǎo)下，完成既定的開發(fā)任務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)石油開發(fā)項目目標(biāo)。項目的結(jié)束階段主要是完成項目的收尾工作，做好檔案資料的交接、資產(chǎn)的移交與處理以及審查項目對環(huán)境的影響。

二、石油對外合作項目組織管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化及運(yùn)行模式

組織管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是石油企業(yè)持續(xù)完善，永葆年輕態(tài)的重要舉措。石油對外合作項目涉及多個利益相關(guān)方，組織之間的關(guān)系復(fù)雜，管理難度較大，再加上石油合作項目開發(fā)周期長，管理效率提升困難。因此，需要建立專門的組織，配備跨領(lǐng)域?qū)I(yè)人員，合作完成石油對外合作項目開發(fā)工程。本研究從頂層設(shè)計視角出發(fā)，按照多節(jié)點(diǎn)集中控制和分層管理相結(jié)合的原則，將對外合作項目組織機(jī)構(gòu)按照職能屬性劃分為決策、管理及執(zhí)行3個層級，構(gòu)建了100%智能表；由于對外合作項目的復(fù)雜性，管理層級宜少不宜多，且各類資源應(yīng)該集中化管理，不宜分散。因此，本研究還構(gòu)建全生命周期多節(jié)點(diǎn)集中控制組織運(yùn)行模式。具體過程有兩個。

第一、按照職能屬性劃分對外合作項目分層管理組織機(jī)構(gòu)。將組織機(jī)構(gòu)劃分為決策、管理和執(zhí)行3個層級，并按照各自職責(zé)劃分100%職能表。股份公司作為主要決策層面，擔(dān)負(fù)70%以上的決策權(quán)，主要對于對外合作項目立項、報批、審查及“三重一大”等重大事宜的決策工作，擔(dān)負(fù)20%的具體項目管理工作，10%的監(jiān)督管理工作；聯(lián)管會作為一級管理層，擔(dān)負(fù)20%的決策權(quán)，主要針對權(quán)責(zé)范圍內(nèi)具體工作的決策，擔(dān)負(fù)30%的生產(chǎn)運(yùn)行管理工作，主要針對石油對外合作項目全生命周期各個進(jìn)度或成本關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)考核及審查管理，擔(dān)負(fù)50%的監(jiān)督工作，主要是針對成本超支和組織管理結(jié)構(gòu)各部門職責(zé)履行情況進(jìn)行監(jiān)督，對股份公司監(jiān)督工作做匯總性工作；對外合作部作為二級管理層，擔(dān)負(fù)10%的決策權(quán)，主要是針對職責(zé)范圍內(nèi)能夠決定的事宜進(jìn)行決策，擔(dān)負(fù)50%的管理工作，對外合作部要對項目部石油合作項目開發(fā)全生命周期的生產(chǎn)運(yùn)行情況進(jìn)行管理，擔(dān)負(fù)40%的監(jiān)督工作，具體主要針對項目部具體的成本節(jié)點(diǎn)及進(jìn)度節(jié)點(diǎn)控制監(jiān)督、質(zhì)量監(jiān)督等，為聯(lián)管會執(zhí)行監(jiān)督職責(zé)做基礎(chǔ)工作。

第二、構(gòu)建全生命周期多節(jié)點(diǎn)集中控制組織運(yùn)行模式。按照三級組織機(jī)構(gòu)劃分，實(shí)現(xiàn)一定程度上的中央權(quán)力下放（占30%），但是，權(quán)力下放依然需要中央有節(jié)奏的管控。因此，基于三級組織機(jī)構(gòu)構(gòu)建全生命周期多節(jié)點(diǎn)集中控制組織運(yùn)行模式非常必要。石油對外合作項目全生命周期劃分為四個階段，依次是規(guī)劃階段、建設(shè)階段、運(yùn)營階段和項目結(jié)束階段。多節(jié)點(diǎn)集中控制就是在項目全生命周期全階段確定每一個階段的風(fēng)險控制點(diǎn)、成本控制點(diǎn)或進(jìn)度控制點(diǎn)，對這些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行三級組織機(jī)構(gòu)集中控制。以進(jìn)度控制節(jié)點(diǎn)為例，在項目規(guī)劃階段有項目啟動、工作分解、進(jìn)度計劃表、項目章程、風(fēng)險分析報告、規(guī)劃方案評價等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，在每一個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)時期，先由對外合作部組織監(jiān)督審查，然后交由聯(lián)管會審查考核，最后交股份公司審批及備案，其中在各個層級信息流通及控制時，由于各個層級職能不同，審查及控制的重點(diǎn)不同，信息經(jīng)層層向上，不斷縮減凝練，提高各個環(huán)節(jié)效率。

三、結(jié)語

黨的十九大報告提出，要構(gòu)建清潔低碳、安全高效的現(xiàn)代能源體系，與此同時，習(xí)近平主席關(guān)于能源消費(fèi)革命、供給革命、技術(shù)革命和體制革命的重要戰(zhàn)略思想，則進(jìn)一步為我國的能源發(fā)展和改革指明了方向。石油作為我國最主要的能源之一，是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重中之重。在競爭日益激烈的國際大環(huán)境下，石油企業(yè)要想站足腳跟，先進(jìn)的管理結(jié)構(gòu)模式顯得十分重要。所以本文以能源供給側(cè)改革為背景，以石油項目管理遇到的問題為切入點(diǎn)進(jìn)行了大量文獻(xiàn)研究，發(fā)現(xiàn)在中國石油國內(nèi)油氣勘探開發(fā)對外合作過程中存在著很多問題，比如目前我國對外合作相關(guān)法律法規(guī)和管理制度體系還不夠健全，一些項目也存在管理不規(guī)范、執(zhí)行力差的問題，這在一定程度上制約了國內(nèi)陸上油氣對外合作的持續(xù)健康發(fā)展。有眾多學(xué)者進(jìn)行了石油對外合作項目管理方面的研究，主要集中于對外合作項目風(fēng)險管理、對外合作項目管理模式以及對外合作資產(chǎn)成本等方面的研究。本文就石油企業(yè)對外合作項目組織管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化，引入了組織管理理論和全生命周期管理理論，接著用組織管理理論進(jìn)行了石油對外合作項目組織管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化，用全生命周期理論模型進(jìn)行構(gòu)建了全生命周期多節(jié)點(diǎn)集中控制組織運(yùn)行模式。極大優(yōu)化了對外合作項目組織管理結(jié)構(gòu)，明確了管理權(quán)責(zé)體系，有效地提升了對外合作項目的管理效率。