王 旌

（新大陸科技集團(tuán)有限公司，福建 福州 350015)

1 戰(zhàn)略成本管理的定義

用戰(zhàn)略的高度識(shí)別成本的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值，對(duì)成本進(jìn)行差異化的管理，以利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與利潤(rùn)的最大化。

戰(zhàn)略的三個(gè)維度，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)策略、成本策略。首先需要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，依據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的SWOT 分析，明確每種項(xiàng)目產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略以及每個(gè)分項(xiàng)工程的成本策略，明確采取成本領(lǐng)先，還是差異化，或是聚焦市場(chǎng)的成本領(lǐng)先，通過成本配置實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與利潤(rùn)最大化的平衡。

成本的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值，成本必須是能創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值。應(yīng)避免無競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的無效成本，但研發(fā)階段的沉沒成本是必須的，沉沒成本與無效成本應(yīng)區(qū)別對(duì)待。

差異化的成本管理，不同產(chǎn)品階段的成本管理策略是不同的。成熟期的產(chǎn)品應(yīng)嚴(yán)格控制各項(xiàng)成本，市場(chǎng)培育期的產(chǎn)品重視未來的投資成本回報(bào)率。短期來說，戰(zhàn)略成本管理是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與利潤(rùn)最大化的平衡，長(zhǎng)期一定是實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)下的利潤(rùn)最大化。

2 戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別

傳統(tǒng)成本管理模式單純以成本最低為目標(biāo)，不重視企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，成本只減不增。戰(zhàn)略成本管理通過優(yōu)化成本配置提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于邊際效益為正的成本適當(dāng)提高成本支出，對(duì)于邊際效益為負(fù)為零的成本進(jìn)行壓縮，最終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

3 工程總承包項(xiàng)目成本超概算、超限額的原因分析

3.1 組織體系上未能滿足工程總承包模式的需求

項(xiàng)目實(shí)施依然按傳統(tǒng)施工總承包模式運(yùn)作，未能有效統(tǒng)籌設(shè)計(jì)、施工、采購和工程分包等環(huán)節(jié)，項(xiàng)目全盤的掌控能力不足。

原因分析：設(shè)計(jì)、施工方對(duì)工程總承包模式的認(rèn)識(shí)都不夠到位，各方按照各自立場(chǎng)，采用原有模式實(shí)施項(xiàng)目，設(shè)計(jì)、施工未能有效融合。

3.2 項(xiàng)目前期工作機(jī)制不健全

工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)前的綜合評(píng)判不夠充分。前期成本分析不足，對(duì)項(xiàng)目的成本風(fēng)險(xiǎn)未能充分掌握，為超概、超限埋下隱患。

原因分析：在招投標(biāo)階段，因時(shí)間原因，項(xiàng)目牽頭方聯(lián)動(dòng)各方主體對(duì)項(xiàng)目的綜合評(píng)判還不夠，各種風(fēng)險(xiǎn)因素評(píng)估不到位，對(duì)可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判不夠。

3.3 過程成本管控體系不到位

工程總承包項(xiàng)目實(shí)施過程中設(shè)計(jì)、施工協(xié)同不暢，成本控制不到位，超概、超限風(fēng)險(xiǎn)未能提前預(yù)警并采取相應(yīng)措施預(yù)防。

原因分析：一是施工單位對(duì)工程總承包項(xiàng)目的成本管控前瞻性不夠，缺乏成本前置管理的意識(shí)。二是設(shè)計(jì)人員缺乏足夠的成本管控經(jīng)驗(yàn)，在設(shè)計(jì)階段無法履行各專業(yè)限額設(shè)計(jì)，在工程總承包項(xiàng)目的圖紙送審、概算送審、預(yù)算送審、設(shè)計(jì)變更等涉及成本的關(guān)鍵階段，未跟施工單位建立有效的溝通、協(xié)商機(jī)制，無法有效聯(lián)動(dòng)。

3.4 管理人員綜合能力不足

工程總承包所需的設(shè)計(jì)、成本、技術(shù)、施工現(xiàn)場(chǎng)管理以及組織協(xié)調(diào)能力大大超過傳統(tǒng)施工管理。對(duì)項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目經(jīng)理的綜合知識(shí)和協(xié)調(diào)能力要求也高于傳統(tǒng)的施工項(xiàng)目經(jīng)理或現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理。部分工程總承包的項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人素質(zhì)不全面，業(yè)務(wù)不熟練，協(xié)調(diào)解決設(shè)計(jì)、施工協(xié)同的能力還不強(qiáng)，綜合能力有待提高。

4 工程總承包戰(zhàn)略成本管理降本增效的關(guān)鍵措施

4.1 建立真正設(shè)計(jì)、施工一體的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)復(fù)合型人才

設(shè)計(jì)、施工聯(lián)合體投標(biāo)將逐步退出歷史舞臺(tái)，未來的工程總承包模式將要求是一家企業(yè)兼具施工與設(shè)計(jì)資質(zhì)及其實(shí)施能力，現(xiàn)在很多工程總承包招標(biāo)方案已經(jīng)拒絕聯(lián)合體投標(biāo)模式，為了適應(yīng)未來更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)加強(qiáng)設(shè)計(jì)、施工一體的企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，同時(shí)培養(yǎng)復(fù)合型、綜合能力過硬的管理人員，確保設(shè)計(jì)人員懂成本管理、施工管理人員懂設(shè)計(jì)優(yōu)化。

鼓勵(lì)設(shè)計(jì)人員采用BIM 技術(shù)，充分運(yùn)用可視化的情景展現(xiàn)提高圖紙?jiān)O(shè)計(jì)質(zhì)量，提前發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)圖紙中各設(shè)計(jì)專業(yè)間的沖突。通過管線優(yōu)化，合理降低地下室等結(jié)構(gòu)層層高，降低后期設(shè)計(jì)變更對(duì)造價(jià)造成的變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。積極培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)施工人員與班組掌握基本的BIM 技能，提高可視化的看圖模式，更直觀、準(zhǔn)確、高效地發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)缺陷，提高溝通效率，及時(shí)在前期發(fā)現(xiàn)問題、糾正錯(cuò)漏，降低后期圖紙變更概率。

鼓勵(lì)設(shè)計(jì)人員對(duì)成本因素占比大的結(jié)構(gòu)工程進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，督促設(shè)計(jì)中盡可能采用高等級(jí)鋼筋，減少鋼筋的配筋率，降低鋼筋工程造價(jià)。

鼓勵(lì)設(shè)計(jì)人員自行檢查在滿足設(shè)計(jì)功能的前提下，避免不合理的設(shè)置參數(shù)，避免明顯排他性限制其他品牌、建材、設(shè)備的使用。

鼓勵(lì)設(shè)計(jì)人員對(duì)節(jié)能項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)化，滿足相應(yīng)的節(jié)能等級(jí)，有效鑒別市場(chǎng)上的綠色節(jié)能建材產(chǎn)品，充分了解綠色建材產(chǎn)品的特征與特性，掌握產(chǎn)品的價(jià)格特征點(diǎn)與敏感點(diǎn)，綜合全壽命周期成本對(duì)比進(jìn)行選擇。

鼓勵(lì)供應(yīng)商對(duì)設(shè)計(jì)圖紙中的建材、設(shè)備參數(shù)進(jìn)行復(fù)核，對(duì)于不合理的、明顯排他性的參數(shù)設(shè)置應(yīng)通知設(shè)計(jì)人員進(jìn)行二次確認(rèn)，確認(rèn)無必要設(shè)置的參數(shù)堅(jiān)決予以取消。

4.2 引入建材、設(shè)備戰(zhàn)略采購、集中采購等模式，提高成本競(jìng)爭(zhēng)力

采購成本直接影響企業(yè)的總成本，通過戰(zhàn)略采購進(jìn)行充分競(jìng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)減少中間環(huán)節(jié)，降低成本，提高材料、設(shè)備品質(zhì)，建立高質(zhì)量的供應(yīng)商庫，做到一家主供，一家輔供，一家備用，杜絕渠道單一壟斷，無法及時(shí)了解市場(chǎng)行情變化，提高抵抗市場(chǎng)變化風(fēng)險(xiǎn)的能力。

對(duì)價(jià)格周期性變動(dòng)彈性較大的建材如鋼筋、水泥、電線、電纜等進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，做好材料需求的預(yù)判，結(jié)合市場(chǎng)行情逢低買入，合理規(guī)避市場(chǎng)漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于價(jià)格穩(wěn)定的建材，也必須定時(shí)詢價(jià)，謹(jǐn)防市場(chǎng)行情降價(jià)了，還按以往高位價(jià)格進(jìn)行采購。詢價(jià)時(shí)不僅要了解價(jià)格變動(dòng)情況，更要深入了解建材的銷售渠道與銷售模式，選擇最有利的采購交付模式。

對(duì)工藝構(gòu)成復(fù)雜的材料如鋁型材、電氣設(shè)備等進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的成本分析，找出價(jià)格虛高的因素，合理降低采購成本。

對(duì)于壟斷性的建材或設(shè)備供應(yīng)商，應(yīng)積極尋求途徑打破壟斷，盡可能實(shí)現(xiàn)三家以上的供應(yīng)商充分競(jìng)價(jià)，有條件的應(yīng)積極開源，盡可能達(dá)到五家以上充分競(jìng)價(jià)，遇到品牌檔次差異明顯的，應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，降低品牌檔次差異造成的競(jìng)價(jià)不充分的情況，確保相對(duì)公平基礎(chǔ)上的充分競(jìng)價(jià)。

對(duì)于工藝簡(jiǎn)單，技術(shù)成熟的建材應(yīng)積極尋求成本最低的供應(yīng)商，不要拘泥于品牌因素，分批試用后再大規(guī)模采購，避免質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)與履約風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效管理，每年確保一定比例的庫內(nèi)供應(yīng)商更新率，不斷摒除性價(jià)比不高、配合度不理想的供應(yīng)商，不斷開拓優(yōu)質(zhì)建材供應(yīng)商資源，認(rèn)真考察每個(gè)新入建材供應(yīng)商的口碑、實(shí)力、生產(chǎn)線設(shè)備情況，不斷挖掘性價(jià)比高的新品牌、新廠家，建立公平公正的招標(biāo)采購機(jī)制，確保合理低價(jià)中標(biāo)。

4.3 建立成本數(shù)據(jù)庫，分析價(jià)格因素，提高報(bào)價(jià)的效率與質(zhì)量

報(bào)價(jià)的質(zhì)量直接關(guān)系到企業(yè)的盈利與否，在工程總承包模式的報(bào)價(jià)階段，方案深度往往不足，時(shí)間要求緊，必須依據(jù)施工單位經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)綜合風(fēng)險(xiǎn)考慮做出報(bào)價(jià)。因此，為了實(shí)現(xiàn)快速、高質(zhì)量地報(bào)價(jià)，應(yīng)建立企業(yè)成本信息庫，對(duì)歷史項(xiàng)目的成本數(shù)據(jù)做一個(gè)梳理與總結(jié)，以行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)以及同行的平均水平進(jìn)行對(duì)標(biāo)，分析自身的優(yōu)勢(shì)與不足，持續(xù)優(yōu)化成本，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力[1-3]。

4.4 制度建設(shè)

很多企業(yè)設(shè)置了很多繁雜的成本管理制度，既未起到良好的成本風(fēng)險(xiǎn)管控效果，又降低了企業(yè)運(yùn)營的效率，制度形同虛設(shè)的情況普遍存在，制度淪為部門間互相推卸責(zé)任的借口。因此，提升企業(yè)成本管理制度的效果迫在眉睫，轉(zhuǎn)變制度設(shè)計(jì)理念，從被動(dòng)型制度建設(shè)轉(zhuǎn)變?yōu)樽则?qū)型制度建設(shè)，化被動(dòng)為主動(dòng)，通過晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等，從制度的廣度、深度、精度三個(gè)維度進(jìn)行制度創(chuàng)新及優(yōu)化，提升企業(yè)運(yùn)營管理水平[4-5]。

4.5 基于全過程價(jià)值鏈的降本措施

基于全過程價(jià)值鏈的成本管理才能真實(shí)有效降本，中間任何一環(huán)的管理缺失都會(huì)形成木桶短板效應(yīng)，利潤(rùn)就有可能流失。目前，成本管理的趨勢(shì)是前置管控，從源頭開始進(jìn)行成本預(yù)控、過程中進(jìn)行成本動(dòng)態(tài)管理，結(jié)算后進(jìn)行復(fù)盤檢驗(yàn)與指標(biāo)修正，形成PDCA 循環(huán)，實(shí)現(xiàn)真實(shí)有效的持續(xù)降本。

4.6 前期成本預(yù)控

對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，在與業(yè)主單位充分溝通的基礎(chǔ)上，對(duì)方案進(jìn)行有效的報(bào)價(jià)，同時(shí)設(shè)定合理的限額限價(jià)指標(biāo)用于指導(dǎo)設(shè)計(jì)工作。

限額設(shè)計(jì)是所有成本管理措施中最為有效的，其將不同的設(shè)計(jì)工藝、參數(shù)指標(biāo)與不同品牌、系列的材料、設(shè)備采購成本進(jìn)行相關(guān)性分析，得出不同設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)配套的成本限額指標(biāo)，指導(dǎo)設(shè)計(jì)工作與成本管理工作。

在限額設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)領(lǐng)會(huì)設(shè)計(jì)限額對(duì)設(shè)計(jì)產(chǎn)品檔次和定位的區(qū)分，設(shè)計(jì)限額是上限指標(biāo)，不是鼓勵(lì)設(shè)計(jì)人員按上限指標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)值設(shè)計(jì)，而是激勵(lì)設(shè)計(jì)人員不斷優(yōu)化設(shè)計(jì)，盡可能在滿足功能、效果的情況下優(yōu)化成本指標(biāo)，不斷地夯實(shí)各分項(xiàng)的工程量指標(biāo)，實(shí)時(shí)監(jiān)控各主材價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)，做到報(bào)價(jià)、控價(jià)與市場(chǎng)價(jià)格及時(shí)聯(lián)動(dòng)，避免價(jià)格脫離市場(chǎng)行情而導(dǎo)致超概或虧本情況。

4.7 過程中進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本管理

項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于前期設(shè)計(jì)的深度不足等原因，設(shè)計(jì)變更頻繁，導(dǎo)致成本不斷增加。必須做好動(dòng)態(tài)成本管理工作，涉及設(shè)計(jì)變更必須明確責(zé)任方，明確變更增加或減少金額，業(yè)主是否增加投資等情況。一旦超過限額指標(biāo)時(shí)應(yīng)主動(dòng)優(yōu)化降低其他分項(xiàng)成本，做到動(dòng)態(tài)平衡、總價(jià)可控。

合作各方合理承擔(dān)各自履約過程中的履約風(fēng)險(xiǎn)，避免不合理的預(yù)算外增加成本，確保不超概算，不超限額，有特殊情況的，對(duì)于市場(chǎng)漲價(jià)等不可預(yù)見原因應(yīng)有確鑿的證據(jù)并及時(shí)辦理相關(guān)簽證手續(xù)，作為依法調(diào)整結(jié)算價(jià)的依據(jù)。

4.8 結(jié)算后進(jìn)行成本復(fù)盤

項(xiàng)目結(jié)算后，應(yīng)根據(jù)本次項(xiàng)目的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，與同時(shí)期標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，找出成本差距，研究指標(biāo)的差異情況，指導(dǎo)下一次報(bào)價(jià)與限額設(shè)計(jì)。同時(shí)對(duì)于各分項(xiàng)項(xiàng)目的成本控制達(dá)標(biāo)情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲，具有可復(fù)制性的措施與經(jīng)驗(yàn)應(yīng)進(jìn)行制度上的固化措施，對(duì)于玩忽職守導(dǎo)致成本失控的行為應(yīng)予以追責(zé)。

5 結(jié)束語

綜上所述，工程總承包模式的專業(yè)性、綜合性大大增強(qiáng)，尤其在價(jià)值鏈協(xié)同上有更高要求。因此，工程總承包成本管理工作需要從戰(zhàn)略層面進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理，改變傳統(tǒng)成本管理理念，充分結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)無效成本，提高企業(yè)運(yùn)行效率，全面提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。