? 本刊記者 鄧大洪

對養(yǎng)老服務機構來說，人才建設是永恒不變的主題，不管多么好的戰(zhàn)略決策，還是多么好的商業(yè)模式，最終都要落實到人，特別是對于連鎖化經(jīng)營企業(yè)，人才戰(zhàn)略更是企業(yè)發(fā)展的第一要務、第一資源、第一動力。

——袁 治

養(yǎng)老服務連鎖經(jīng)營企業(yè)——湖南康樂年華養(yǎng)老產業(yè)集團有限公司（以下簡稱“康樂年華”）自2006年在長沙創(chuàng)立以來，憑著獨特的人才建設培養(yǎng)模式得到了快速發(fā)展，從湖南迅速擴展到湖北、上海、江蘇、山東、福建等15個省、51個市，目前擁有直營醫(yī)養(yǎng)機構30余家，床位9 000余張，品牌加盟連鎖醫(yī)養(yǎng)機構80余家，床位20 000余張，已經(jīng)成為湖南乃至全國領先的醫(yī)養(yǎng)機構連鎖運營品牌“龍頭”企業(yè)?？禈纺耆A的人才戰(zhàn)略是什么？為此，本刊就此話題對康樂年華董事長袁治進行了專訪。

選人之有"竅"

記者：當前，我國養(yǎng)老服務行業(yè)人才面臨著諸多問題，如人才儲備不足，人才培養(yǎng)低效等。在養(yǎng)老產業(yè)和事業(yè)融合發(fā)展的今天，養(yǎng)老服務機構如何突破人才“瓶頸”呢？

袁治：企業(yè)發(fā)展成功的第一步就是選人，選擇合適的人，適合企業(yè)的人。

我們對人才進行“畫像”，把人才進行了簡單的分類，第一類是管理型人才，第二類是技術性人才。

記者：康樂年華對管理型人才有什么要求，或者看中他們的什么特質？

袁治：我們對管理型人才做了一些簡單的歸納，大致有三種特質：實干，能擔當，內心強大。

實干，從事養(yǎng)老服務行業(yè)的人都很清楚，必須實實在在地把服務做實、做精、做細，才能獲得老人的認可和滿意。

能擔當，要求我們養(yǎng)老行業(yè)的管理型人才要具備主人翁的意識，要能夠腳踏實地的帶隊伍，提供養(yǎng)老服務。

內心強大，養(yǎng)老服務行業(yè)為什么要內心強大呢？因為養(yǎng)老服務行業(yè)是高風險的行業(yè)，天天面對生老病死，這需內心強大人才能勝任，更為重要的是在養(yǎng)老服務過程中，還會遇到各種各樣的風險，如何規(guī)避，如何妥善的處理等，這都需要管理者能扛事，能抗壓。

今年2月份，康樂年華接到民政部緊急援助武漢養(yǎng)老機構防疫的通知后，2個小時之內完成援鄂抗疫先鋒隊的集結，我也有幸成為援鄂抗疫先鋒隊中的一員，在援助武漢抗疫30天的時間里，我親身感受到用生命守護生命的那份堅韌。其實，為老服務在日常工作中，常常都需要我們在武漢抗疫時那份堅韌和抗壓能力。

目前，養(yǎng)老行業(yè)給人一種錯覺，認為養(yǎng)老行業(yè)的門檻特別低誰都可以來做，實際上不是這樣，許多人進來后才發(fā)現(xiàn)“做養(yǎng)老的水太深了！”要做一個好的養(yǎng)老機構的院長其實并不容易，需要具備N種能力、N種素養(yǎng)，養(yǎng)老機構院長是一種復合型的人才，而不是我們平常說的單純用錢就能請到一個好的院長。

記者：您剛才為養(yǎng)老服務管理型人才的畫像是：實干，能擔當，內心強大；那么，技術服務型人才的“畫像”又是什么呢？

袁治：技術型的服務人才，在養(yǎng)老服務行業(yè)，叫作專業(yè)技術人才，行業(yè)種類很多，在2020年8月份，我參與教育部養(yǎng)老服務與管理專業(yè)做專業(yè)設置的時候發(fā)現(xiàn)，養(yǎng)老機構專業(yè)技術崗位居然多達26個種類。

養(yǎng)老服務專業(yè)型技術人才與管理型人才截然不同，我們只要求這些專業(yè)技術人才在他所匹配的崗位上具有相關的業(yè)務知識能力水平，能夠和自己的同事協(xié)同配合，能夠完成這個崗位上所賦予他的職業(yè)要求，勤奮、肯干、肯學就可以了。這就是我們對養(yǎng)老服務行業(yè)專業(yè)技術型人才的“畫像”。

用人之有"道"

記者：有了養(yǎng)老服務管理型人才的“畫像”和專業(yè)技術型人才的“畫像”，也就有了選人的標準，選好了人應該如何用呢？

袁治：用人要有“用人有道”，首先要做到的就是任人唯賢，揚長避短。每一個人都是一個獨立的個體，有長處也有短板，作為企業(yè)的管理者，要用一個人的長處，避開他的“短板”。

日本有一位著名的企業(yè)家說過一句名言：“把錯誤的人放在的錯誤崗位上，相當于在企業(yè)成功的道路上放了一塊‘絆腳石’。”養(yǎng)老服務行業(yè)不乏這樣的案例，如有一些養(yǎng)老機構常常把一些一線的技術性的人才提拔到管理崗位上，結果從此就多了一個問題的主管，少了一個優(yōu)秀的一線的技能型人才。

兩種不同類型的人才，其職業(yè)晉升通道自然不同：康樂年華會根據(jù)這兩個方向制定兩套不同的人才標準，管理晉升通道——以領導力為核心，技術晉升通道——以技術能力為核心。

作為企業(yè)的高層管理者，只要將合適的人放到合適的位置上，就能夠充分發(fā)揮他最大的效果，在用人上要學木匠不要學醫(yī)生，在醫(yī)生的眼里，他看誰都是有病，而在木匠的眼里，每一塊板材都有用。作為公司的管理者，不要奢求全才，世上沒有全才。

記者：在用人方面，除了把合適的人放到合適的位置外，是否還有其他方面的原則？

袁治：合理搭配，優(yōu)勢互補，這也是非常重要的一個原則?？禈纺耆A在搭建隊伍的時候，一般考慮他的能力，他的專業(yè)，他的性格特點，他的年齡層次。年輕人有闖勁、有干勁、有熱情，我們會把他安排在開拓性的項目崗位；年長的人比較沉穩(wěn)，經(jīng)驗豐富，我們會把他們安排到成熟項目的崗位；有愛心，有耐心，不怕臟，不怕累的人，我們會把他們安排到護理崗位；而在社工方面，我們常常會選擇那些年輕的、充滿朝氣和活力，能夠給老人帶來陽光的專業(yè)技術人才。

企業(yè)在不同的發(fā)展時期，也需要用不同的人，當企業(yè)處于發(fā)展階段，要選擇那些敢闖、敢拼、敢干，有沖勁的年輕人，而對于一個項目已經(jīng)成熟，步入正規(guī)后，應該選用比較成熟穩(wěn)重、風險防控能力強的管理型人才。

總之，只有把合適的人安排到合適的崗位上，企業(yè)的高層管理者才能在企業(yè)管理過程中做到“游刃有余”。

記者：按您的觀點，在一般情況下，把優(yōu)秀技能型人才放到管理崗位是錯誤，那么，優(yōu)秀技能型人才職位晉升問題又該如何解決呢？

袁治：這涉及人才培養(yǎng)的問題，我在這方面感受還是比較深的?？禈纺耆A能夠走到今天，很大程度得益于對人才的培養(yǎng)，不同崗位上的人，康樂年華對他們的培養(yǎng)機制也是不同的，對于新人，更多的是讓他們能夠融入到這個行業(yè)里，有職業(yè)的認同感；對老的員工企業(yè)要給他們設定職業(yè)發(fā)展的自身通道，即職業(yè)技能提升的通道，而且要注重培訓的效果。

對于技能服務崗位，康樂年華定為五個等級，每個等級對應不同的工資獎勵。技能型人才可以通過努力工作提高技能，逐級往上升，得到較高的薪水報酬及榮譽，不一定非要提升到管理型崗位。

兩種不同類型的人才，其職業(yè)晉升通道自然不同，康樂年華會根據(jù)這兩個方向制定兩套不同的人才標準，管理型人才晉升通道——以領導力為核心；技術型專業(yè)人才晉升通道——以技術能力為核心。

記者：康樂年華在人才培養(yǎng)方面，除了一崗多級外，是否還有其他方面的經(jīng)驗？

袁治：康樂年華一直推行“以師帶徒”制度，這是一種縱向人才培養(yǎng)機制，實行“前輩帶后輩”“師父帶徒弟”“師徒結對幫帶”培養(yǎng)。所有的管理崗位和技術型崗位都設定了AB角，A角為該崗位成熟型的管理或技術人才，是師傅，B角為同一崗位的跟班輔助工作的管理或技術人員，是A角色的徒弟，我們在要求A角在做好本職工作的同時，還要做好師傅角色——帶領B角逐步熟悉并能勝任自己所在崗位的工作，并配套出臺相應的師傅帶徒弟的激勵機制，讓老員工愿意帶新人。當然，他的付出同樣有回報，公司會給他們適當?shù)膸в栙M，以及帶教津貼和榮譽、職業(yè)晉升，以激發(fā)有能力的“老”員工去帶教新人的積極性，愿意分享其實戰(zhàn)經(jīng)驗。

大家熟悉的海底撈之所能夠在全國快速發(fā)展起來，他們也是采用的這種師帶徒的機制，新的店長都是由老的店長帶出來的。實踐證明，師傅帶徒弟的機制值是得養(yǎng)老服務機構借鑒和學習的。

打造養(yǎng)老服務連鎖化的大平臺，也是康樂年華培養(yǎng)人才的一大優(yōu)勢，康樂年華在全國13個省、50多個城市布局了100余家連鎖化的經(jīng)營企業(yè)，故不同類型的人才都可以在我們的平臺上找到適合自己的位置，想干事、能干事、能干成事的人都能找到釋放自己才能的舞臺。

留人有"招"

記者：養(yǎng)老服務留人難，特別是技能型服務人才難以留住，是所有管理者面臨的“痛點”，康樂年華在留住人才方面有哪些好的做法和經(jīng)驗？

袁治：人難找，更難留，可以說是每一家養(yǎng)老服務企業(yè)面臨的共同難題，無論是管理人才還是一線照護型人才都缺?？禈纺耆A做了14年的養(yǎng)老服務，在這方面感受頗深，也摸索總結出了一套留人的經(jīng)驗，最為主要的是用有吸引力的多種激勵方式留人。

記者：康樂年華為留住人才有哪些激勵機制？

袁治：康樂年華所屬的不同的機構，其薪酬方案都是有差別的，對不同崗位不同層級的員工薪酬激勵也各不相同，如市場部的人員是底薪加提成，其績效的占比較大；一線照護師的工作量和日常考核在薪酬中的占比較大；行政崗位上的人才績效工資占比?。缓诵娜藛T則可以有股權激勵等。針對護理型人才，我們設計了一個護理員晉升評定體系，從一級到四級工資相差1000～1500元。等級評定不是護理部長或院長說了算，而是通過綜合評定決定護理員的等級，不僅僅是實操和知識技能的掌握，更看重他們的一線照護能力、溝通能力、帶訓能力的總和評價。也就是說家屬、老人的評價，同事的認可度都在評定中占一定的比例。操作技能強的護理員還可以通過培訓做帶訓師，有一定號召力、在員工中有較高威信的，可以協(xié)助做質控，同樣的工作崗位，不同的工作標準和有要求，工資待遇也會有變化。這種制度的制定就是要營造一個公平、公正的環(huán)境，讓每個員工通過自己的努力都能得到重視，有特長、有付出、有成效，就會被認可、被接受、被肯定。

針對管理型人才，我們則更側重事業(yè)激勵，激活核心人才的最大內驅動力，例如康樂年華的股權激勵制度、事業(yè)合伙人設計、項目掛點制度等等，讓核心管理人才與企業(yè)形成利益共同體、事業(yè)的共同體，積極主動地與公司一起奮斗，共同成長，戰(zhàn)斗力也會很足?？禈纺耆A會針對5年以上的優(yōu)秀護理員、業(yè)績優(yōu)秀的高管給予一定的股份，今年上半年，康樂年華完成了高管、院長股權激勵和目標責任制的改制與簽約，通過共享企業(yè)成長的紅利，最大限度地調動了員工的積極性與創(chuàng)造性。

記者：康樂年華除了用有吸引力的激勵機制留人外，是否還有其他方法留人？

袁治：企業(yè)還需要用有溫度的企業(yè)文化留人。養(yǎng)老機構對員工的人文關懷是不可缺少了，開放、包容的企業(yè)文化和良好的工作氛圍，可以提升員工的幸福感和歸屬感。做養(yǎng)老是一個傳遞愛的職業(yè)，如果機構對員工沒有愛、沒有溫暖，又怎能要求員工能將愛傳遞給老人？員工在機構為老人提供服務的同時，也同樣需要被關懷、被理解、被尊重，例如新員工入職關懷計劃，入職后的有溫度的幫扶，在員工入職期間，與用人部門、師父等制定該員工的入職成長計劃，定期與員工談心、了解其心路歷程，一起見證員工轉正并分享那難忘時刻。

企業(yè)文化留人還要注意兩點：一是要營造一個公平、公正的環(huán)境，這是很重要的，有時候管理者往往忽略這一點，會讓員工感覺處事不公平；二是要以活動為載體，通過企業(yè)文化建設，為員工構建精神家園，如一個微笑、一個擁抱、一封家書、一份禮物可將愛傳遞給員工，勿以善小而不為，一個擁抱、肯定、贊許、賞識等都會讓員工感覺很溫暖，甚至熱淚盈眶。員工到哪都是工作，但感情不一樣，一旦你和他有心的交融，他會一直跟隨你。

總之，企業(yè)競爭歸根到底是人才的競爭，養(yǎng)老服務行業(yè)尤其如此，如何選好人，用好人，留住人，是養(yǎng)老服務機構管理者必須潛心修好的功課，也是養(yǎng)老服務機構取得成功的關鍵所在。