? 本刊記者 鄧大洪

對(duì)養(yǎng)老服務(wù)機(jī)構(gòu)來說，人才建設(shè)是永恒不變的主題，不管多么好的戰(zhàn)略決策，還是多么好的商業(yè)模式，最終都要落實(shí)到人，特別是對(duì)于連鎖化經(jīng)營企業(yè)，人才戰(zhàn)略更是企業(yè)發(fā)展的第一要?jiǎng)?wù)、第一資源、第一動(dòng)力。

——袁 治

養(yǎng)老服務(wù)連鎖經(jīng)營企業(yè)——湖南康樂年華養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱“康樂年華”）自2006年在長沙創(chuàng)立以來，憑著獨(dú)特的人才建設(shè)培養(yǎng)模式得到了快速發(fā)展，從湖南迅速擴(kuò)展到湖北、上海、江蘇、山東、福建等15個(gè)省、51個(gè)市，目前擁有直營醫(yī)養(yǎng)機(jī)構(gòu)30余家，床位9 000余張，品牌加盟連鎖醫(yī)養(yǎng)機(jī)構(gòu)80余家，床位20 000余張，已經(jīng)成為湖南乃至全國領(lǐng)先的醫(yī)養(yǎng)機(jī)構(gòu)連鎖運(yùn)營品牌“龍頭”企業(yè)。康樂年華的人才戰(zhàn)略是什么？為此，本刊就此話題對(duì)康樂年華董事長袁治進(jìn)行了專訪。

選人之有"竅"

記者：當(dāng)前，我國養(yǎng)老服務(wù)行業(yè)人才面臨著諸多問題，如人才儲(chǔ)備不足，人才培養(yǎng)低效等。在養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)和事業(yè)融合發(fā)展的今天，養(yǎng)老服務(wù)機(jī)構(gòu)如何突破人才“瓶頸”呢？

袁治：企業(yè)發(fā)展成功的第一步就是選人，選擇合適的人，適合企業(yè)的人。

我們對(duì)人才進(jìn)行“畫像”，把人才進(jìn)行了簡單的分類，第一類是管理型人才，第二類是技術(shù)性人才。

記者：康樂年華對(duì)管理型人才有什么要求，或者看中他們的什么特質(zhì)？

袁治：我們對(duì)管理型人才做了一些簡單的歸納，大致有三種特質(zhì)：實(shí)干，能擔(dān)當(dāng)，內(nèi)心強(qiáng)大。

實(shí)干，從事養(yǎng)老服務(wù)行業(yè)的人都很清楚，必須實(shí)實(shí)在在地把服務(wù)做實(shí)、做精、做細(xì)，才能獲得老人的認(rèn)可和滿意。

能擔(dān)當(dāng)，要求我們養(yǎng)老行業(yè)的管理型人才要具備主人翁的意識(shí)，要能夠腳踏實(shí)地的帶隊(duì)伍，提供養(yǎng)老服務(wù)。

內(nèi)心強(qiáng)大，養(yǎng)老服務(wù)行業(yè)為什么要內(nèi)心強(qiáng)大呢？因?yàn)轲B(yǎng)老服務(wù)行業(yè)是高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，天天面對(duì)生老病死，這需內(nèi)心強(qiáng)大人才能勝任，更為重要的是在養(yǎng)老服務(wù)過程中，還會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，如何規(guī)避，如何妥善的處理等，這都需要管理者能扛事，能抗壓。

今年2月份，康樂年華接到民政部緊急援助武漢養(yǎng)老機(jī)構(gòu)防疫的通知后，2個(gè)小時(shí)之內(nèi)完成援鄂抗疫先鋒隊(duì)的集結(jié)，我也有幸成為援鄂抗疫先鋒隊(duì)中的一員，在援助武漢抗疫30天的時(shí)間里，我親身感受到用生命守護(hù)生命的那份堅(jiān)韌。其實(shí)，為老服務(wù)在日常工作中，常常都需要我們?cè)谖錆h抗疫時(shí)那份堅(jiān)韌和抗壓能力。

目前，養(yǎng)老行業(yè)給人一種錯(cuò)覺，認(rèn)為養(yǎng)老行業(yè)的門檻特別低誰都可以來做，實(shí)際上不是這樣，許多人進(jìn)來后才發(fā)現(xiàn)“做養(yǎng)老的水太深了！”要做一個(gè)好的養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的院長其實(shí)并不容易，需要具備N種能力、N種素養(yǎng)，養(yǎng)老機(jī)構(gòu)院長是一種復(fù)合型的人才，而不是我們平常說的單純用錢就能請(qǐng)到一個(gè)好的院長。

記者：您剛才為養(yǎng)老服務(wù)管理型人才的畫像是：實(shí)干，能擔(dān)當(dāng)，內(nèi)心強(qiáng)大；那么，技術(shù)服務(wù)型人才的“畫像”又是什么呢？

袁治：技術(shù)型的服務(wù)人才，在養(yǎng)老服務(wù)行業(yè)，叫作專業(yè)技術(shù)人才，行業(yè)種類很多，在2020年8月份，我參與教育部養(yǎng)老服務(wù)與管理專業(yè)做專業(yè)設(shè)置的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，養(yǎng)老機(jī)構(gòu)專業(yè)技術(shù)崗位居然多達(dá)26個(gè)種類。

養(yǎng)老服務(wù)專業(yè)型技術(shù)人才與管理型人才截然不同，我們只要求這些專業(yè)技術(shù)人才在他所匹配的崗位上具有相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)能力水平，能夠和自己的同事協(xié)同配合，能夠完成這個(gè)崗位上所賦予他的職業(yè)要求，勤奮、肯干、肯學(xué)就可以了。這就是我們對(duì)養(yǎng)老服務(wù)行業(yè)專業(yè)技術(shù)型人才的“畫像”。

用人之有"道"

記者：有了養(yǎng)老服務(wù)管理型人才的“畫像”和專業(yè)技術(shù)型人才的“畫像”，也就有了選人的標(biāo)準(zhǔn)，選好了人應(yīng)該如何用呢？

袁治：用人要有“用人有道”，首先要做到的就是任人唯賢，揚(yáng)長避短。每一個(gè)人都是一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，有長處也有短板，作為企業(yè)的管理者，要用一個(gè)人的長處，避開他的“短板”。

日本有一位著名的企業(yè)家說過一句名言：“把錯(cuò)誤的人放在的錯(cuò)誤崗位上，相當(dāng)于在企業(yè)成功的道路上放了一塊‘絆腳石’。”養(yǎng)老服務(wù)行業(yè)不乏這樣的案例，如有一些養(yǎng)老機(jī)構(gòu)常常把一些一線的技術(shù)性的人才提拔到管理崗位上，結(jié)果從此就多了一個(gè)問題的主管，少了一個(gè)優(yōu)秀的一線的技能型人才。

兩種不同類型的人才，其職業(yè)晉升通道自然不同：康樂年華會(huì)根據(jù)這兩個(gè)方向制定兩套不同的人才標(biāo)準(zhǔn)，管理晉升通道——以領(lǐng)導(dǎo)力為核心，技術(shù)晉升通道——以技術(shù)能力為核心。

作為企業(yè)的高層管理者，只要將合適的人放到合適的位置上，就能夠充分發(fā)揮他最大的效果，在用人上要學(xué)木匠不要學(xué)醫(yī)生，在醫(yī)生的眼里，他看誰都是有病，而在木匠的眼里，每一塊板材都有用。作為公司的管理者，不要奢求全才，世上沒有全才。

記者：在用人方面，除了把合適的人放到合適的位置外，是否還有其他方面的原則？

袁治：合理搭配，優(yōu)勢互補(bǔ)，這也是非常重要的一個(gè)原則?？禈纺耆A在搭建隊(duì)伍的時(shí)候，一般考慮他的能力，他的專業(yè)，他的性格特點(diǎn)，他的年齡層次。年輕人有闖勁、有干勁、有熱情，我們會(huì)把他安排在開拓性的項(xiàng)目崗位；年長的人比較沉穩(wěn)，經(jīng)驗(yàn)豐富，我們會(huì)把他們安排到成熟項(xiàng)目的崗位；有愛心，有耐心，不怕臟，不怕累的人，我們會(huì)把他們安排到護(hù)理崗位；而在社工方面，我們常常會(huì)選擇那些年輕的、充滿朝氣和活力，能夠給老人帶來陽光的專業(yè)技術(shù)人才。

企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期，也需要用不同的人，當(dāng)企業(yè)處于發(fā)展階段，要選擇那些敢闖、敢拼、敢干，有沖勁的年輕人，而對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)成熟，步入正規(guī)后，應(yīng)該選用比較成熟穩(wěn)重、風(fēng)險(xiǎn)防控能力強(qiáng)的管理型人才。

總之，只有把合適的人安排到合適的崗位上，企業(yè)的高層管理者才能在企業(yè)管理過程中做到“游刃有余”。

記者：按您的觀點(diǎn)，在一般情況下，把優(yōu)秀技能型人才放到管理崗位是錯(cuò)誤，那么，優(yōu)秀技能型人才職位晉升問題又該如何解決呢？

袁治：這涉及人才培養(yǎng)的問題，我在這方面感受還是比較深的。康樂年華能夠走到今天，很大程度得益于對(duì)人才的培養(yǎng)，不同崗位上的人，康樂年華對(duì)他們的培養(yǎng)機(jī)制也是不同的，對(duì)于新人，更多的是讓他們能夠融入到這個(gè)行業(yè)里，有職業(yè)的認(rèn)同感；對(duì)老的員工企業(yè)要給他們?cè)O(shè)定職業(yè)發(fā)展的自身通道，即職業(yè)技能提升的通道，而且要注重培訓(xùn)的效果。

對(duì)于技能服務(wù)崗位，康樂年華定為五個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)不同的工資獎(jiǎng)勵(lì)。技能型人才可以通過努力工作提高技能，逐級(jí)往上升，得到較高的薪水報(bào)酬及榮譽(yù)，不一定非要提升到管理型崗位。

兩種不同類型的人才，其職業(yè)晉升通道自然不同，康樂年華會(huì)根據(jù)這兩個(gè)方向制定兩套不同的人才標(biāo)準(zhǔn)，管理型人才晉升通道——以領(lǐng)導(dǎo)力為核心；技術(shù)型專業(yè)人才晉升通道——以技術(shù)能力為核心。

記者：康樂年華在人才培養(yǎng)方面，除了一崗多級(jí)外，是否還有其他方面的經(jīng)驗(yàn)？

袁治：康樂年華一直推行“以師帶徒”制度，這是一種縱向人才培養(yǎng)機(jī)制，實(shí)行“前輩帶后輩”“師父帶徒弟”“師徒結(jié)對(duì)幫帶”培養(yǎng)。所有的管理崗位和技術(shù)型崗位都設(shè)定了AB角，A角為該崗位成熟型的管理或技術(shù)人才，是師傅，B角為同一崗位的跟班輔助工作的管理或技術(shù)人員，是A角色的徒弟，我們?cè)谝驛角在做好本職工作的同時(shí)，還要做好師傅角色——帶領(lǐng)B角逐步熟悉并能勝任自己所在崗位的工作，并配套出臺(tái)相應(yīng)的師傅帶徒弟的激勵(lì)機(jī)制，讓老員工愿意帶新人。當(dāng)然，他的付出同樣有回報(bào)，公司會(huì)給他們適當(dāng)?shù)膸в?xùn)費(fèi)，以及帶教津貼和榮譽(yù)、職業(yè)晉升，以激發(fā)有能力的“老”員工去帶教新人的積極性，愿意分享其實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

大家熟悉的海底撈之所能夠在全國快速發(fā)展起來，他們也是采用的這種師帶徒的機(jī)制，新的店長都是由老的店長帶出來的。實(shí)踐證明，師傅帶徒弟的機(jī)制值是得養(yǎng)老服務(wù)機(jī)構(gòu)借鑒和學(xué)習(xí)的。

打造養(yǎng)老服務(wù)連鎖化的大平臺(tái)，也是康樂年華培養(yǎng)人才的一大優(yōu)勢，康樂年華在全國13個(gè)省、50多個(gè)城市布局了100余家連鎖化的經(jīng)營企業(yè)，故不同類型的人才都可以在我們的平臺(tái)上找到適合自己的位置，想干事、能干事、能干成事的人都能找到釋放自己才能的舞臺(tái)。

留人有"招"

記者：養(yǎng)老服務(wù)留人難，特別是技能型服務(wù)人才難以留住，是所有管理者面臨的“痛點(diǎn)”，康樂年華在留住人才方面有哪些好的做法和經(jīng)驗(yàn)？

袁治：人難找，更難留，可以說是每一家養(yǎng)老服務(wù)企業(yè)面臨的共同難題，無論是管理人才還是一線照護(hù)型人才都缺?？禈纺耆A做了14年的養(yǎng)老服務(wù)，在這方面感受頗深，也摸索總結(jié)出了一套留人的經(jīng)驗(yàn)，最為主要的是用有吸引力的多種激勵(lì)方式留人。

記者：康樂年華為留住人才有哪些激勵(lì)機(jī)制？

袁治：康樂年華所屬的不同的機(jī)構(gòu)，其薪酬方案都是有差別的，對(duì)不同崗位不同層級(jí)的員工薪酬激勵(lì)也各不相同，如市場部的人員是底薪加提成，其績效的占比較大；一線照護(hù)師的工作量和日?？己嗽谛匠曛械恼急容^大；行政崗位上的人才績效工資占比?。缓诵娜藛T則可以有股權(quán)激勵(lì)等。針對(duì)護(hù)理型人才，我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)護(hù)理員晉升評(píng)定體系，從一級(jí)到四級(jí)工資相差1000～1500元。等級(jí)評(píng)定不是護(hù)理部長或院長說了算，而是通過綜合評(píng)定決定護(hù)理員的等級(jí)，不僅僅是實(shí)操和知識(shí)技能的掌握，更看重他們的一線照護(hù)能力、溝通能力、帶訓(xùn)能力的總和評(píng)價(jià)。也就是說家屬、老人的評(píng)價(jià)，同事的認(rèn)可度都在評(píng)定中占一定的比例。操作技能強(qiáng)的護(hù)理員還可以通過培訓(xùn)做帶訓(xùn)師，有一定號(hào)召力、在員工中有較高威信的，可以協(xié)助做質(zhì)控，同樣的工作崗位，不同的工作標(biāo)準(zhǔn)和有要求，工資待遇也會(huì)有變化。這種制度的制定就是要營造一個(gè)公平、公正的環(huán)境，讓每個(gè)員工通過自己的努力都能得到重視，有特長、有付出、有成效，就會(huì)被認(rèn)可、被接受、被肯定。

針對(duì)管理型人才，我們則更側(cè)重事業(yè)激勵(lì)，激活核心人才的最大內(nèi)驅(qū)動(dòng)力，例如康樂年華的股權(quán)激勵(lì)制度、事業(yè)合伙人設(shè)計(jì)、項(xiàng)目掛點(diǎn)制度等等，讓核心管理人才與企業(yè)形成利益共同體、事業(yè)的共同體，積極主動(dòng)地與公司一起奮斗，共同成長，戰(zhàn)斗力也會(huì)很足。康樂年華會(huì)針對(duì)5年以上的優(yōu)秀護(hù)理員、業(yè)績優(yōu)秀的高管給予一定的股份，今年上半年，康樂年華完成了高管、院長股權(quán)激勵(lì)和目標(biāo)責(zé)任制的改制與簽約，通過共享企業(yè)成長的紅利，最大限度地調(diào)動(dòng)了員工的積極性與創(chuàng)造性。

記者：康樂年華除了用有吸引力的激勵(lì)機(jī)制留人外，是否還有其他方法留人？

袁治：企業(yè)還需要用有溫度的企業(yè)文化留人。養(yǎng)老機(jī)構(gòu)對(duì)員工的人文關(guān)懷是不可缺少了，開放、包容的企業(yè)文化和良好的工作氛圍，可以提升員工的幸福感和歸屬感。做養(yǎng)老是一個(gè)傳遞愛的職業(yè)，如果機(jī)構(gòu)對(duì)員工沒有愛、沒有溫暖，又怎能要求員工能將愛傳遞給老人？員工在機(jī)構(gòu)為老人提供服務(wù)的同時(shí)，也同樣需要被關(guān)懷、被理解、被尊重，例如新員工入職關(guān)懷計(jì)劃，入職后的有溫度的幫扶，在員工入職期間，與用人部門、師父等制定該員工的入職成長計(jì)劃，定期與員工談心、了解其心路歷程，一起見證員工轉(zhuǎn)正并分享那難忘時(shí)刻。

企業(yè)文化留人還要注意兩點(diǎn)：一是要營造一個(gè)公平、公正的環(huán)境，這是很重要的，有時(shí)候管理者往往忽略這一點(diǎn)，會(huì)讓員工感覺處事不公平；二是要以活動(dòng)為載體，通過企業(yè)文化建設(shè)，為員工構(gòu)建精神家園，如一個(gè)微笑、一個(gè)擁抱、一封家書、一份禮物可將愛傳遞給員工，勿以善小而不為，一個(gè)擁抱、肯定、贊許、賞識(shí)等都會(huì)讓員工感覺很溫暖，甚至熱淚盈眶。員工到哪都是工作，但感情不一樣，一旦你和他有心的交融，他會(huì)一直跟隨你。

總之，企業(yè)競爭歸根到底是人才的競爭，養(yǎng)老服務(wù)行業(yè)尤其如此，如何選好人，用好人，留住人，是養(yǎng)老服務(wù)機(jī)構(gòu)管理者必須潛心修好的功課，也是養(yǎng)老服務(wù)機(jī)構(gòu)取得成功的關(guān)鍵所在。