■ 吳紅玲 鄧 平 劉鳴江 金 昕 楊 勵

1 信息化績效考核新模式建立的必要性

隨著醫(yī)改政策的深入推進(jìn)，醫(yī)院必須建立科學(xué)的內(nèi)部激勵體系，實施全區(qū)域醫(yī)療、特色醫(yī)療、人才強(qiáng)院、內(nèi)涵發(fā)展、人本服務(wù)等差異化戰(zhàn)略。而諸多戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)最有力的抓手便是績效考核。目前大多數(shù)醫(yī)院都具備了一定的信息化水平，能夠有效支持醫(yī)院業(yè)務(wù)的順利開展，提高了醫(yī)生的工作效率，運(yùn)營管理較以前有了很大的進(jìn)步。但很多醫(yī)院存在多個異構(gòu)信息系統(tǒng)并存（如EMR、HIS、LIS、PACS等業(yè)務(wù)系統(tǒng)），且都是采用不同的技術(shù)開發(fā)，先后運(yùn)行在不同的軟硬件平臺上，客觀上形成了多個信息孤島，缺乏有效的平臺支持及成熟完善的分析方法和綜合運(yùn)用的體系。大量的醫(yī)療信息、經(jīng)濟(jì)信息處理停留在手工層面，效率低下、采集量不足，管理行為不能延伸到全方位各環(huán)節(jié)，出現(xiàn)不同部門對同一指標(biāo)或同一流程的判斷不一致，數(shù)據(jù)提取后經(jīng)由人工分析、處理的報表數(shù)據(jù)在制定完成改善項后，已出現(xiàn)明顯滯后。對醫(yī)院質(zhì)量、安全、成本、設(shè)備、資產(chǎn)等全方位的考核難以落實到位，對臨床的指導(dǎo)及輔助能力大大削弱，達(dá)不到及時改進(jìn)的目的。這種沒有信息支撐的績效考核模式偏向簡單、粗放甚至落后，不能適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院管理的新形式。因此建立網(wǎng)絡(luò)信息化支持的績效考核管理模式已成為現(xiàn)代醫(yī)院管理的方向。我院2015開始引進(jìn)BI智能商務(wù)系統(tǒng)，把醫(yī)院的績效理念全都基于BI決策商務(wù)智能的開發(fā)進(jìn)行實現(xiàn)，整合了HIS、PACS、病案系統(tǒng)、病理系統(tǒng)等多個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，能對海量的運(yùn)行數(shù)據(jù)自動抓取。管理者可以通過客戶端實時監(jiān)控，系統(tǒng)數(shù)據(jù)以多樣化的圖表、定時推送的形式來呈現(xiàn)。它融入了醫(yī)院管理新理念，是醫(yī)院發(fā)展管理理論的創(chuàng)新，符合國家醫(yī)療體制改革的要求，必將實現(xiàn)醫(yī)院在新形勢下的可持續(xù)發(fā)展。

2 信息化績效考核新模式的構(gòu)建

2.1 績效考核指標(biāo)庫的信息化設(shè)立

績效考核是落實和深化醫(yī)改、引導(dǎo)和促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)順利達(dá)標(biāo)，推動醫(yī)院良性發(fā)展的有效指揮棒。我院2010年開始引進(jìn)綜合目標(biāo)考核和績效管理新理念，運(yùn)用平衡計分卡等工具，設(shè)置醫(yī)院績效指標(biāo)庫，確定醫(yī)院4個一級指標(biāo)框架，即醫(yī)療質(zhì)量與安全、醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量、科室管理、科室運(yùn)行。再根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略對二級指標(biāo)及三級指標(biāo)進(jìn)行取舍、重組、構(gòu)建，結(jié)合醫(yī)院中心工作和醫(yī)療衛(wèi)生行政部門最新政策和要求，最終篩選36項考核科目186項重點(diǎn)考核指標(biāo)納入指標(biāo)庫。指標(biāo)涵蓋醫(yī)院運(yùn)行、資產(chǎn)管理、工作效率、減輕患者負(fù)擔(dān)、醫(yī)療質(zhì)量安全、教學(xué)科研、人力資源管理、醫(yī)療保障服務(wù)、流程管理、應(yīng)急管理、醫(yī)學(xué)裝備管理、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)管理、社會責(zé)任、社會評價（滿意度）等科目。運(yùn)用杜邦分析、關(guān)鍵因素分析，結(jié)合國家指南、規(guī)定、三級綜合醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)，對指標(biāo)設(shè)定輔以“權(quán)重、標(biāo)準(zhǔn)值、上下限、執(zhí)行考核部門、被考核單元、考核周期、指標(biāo)來源、計算公式”等參數(shù)。最初指標(biāo)的設(shè)置均由人工統(tǒng)計匯總與調(diào)整，引入BI智能決策系統(tǒng)后，在系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置字段，搭建指標(biāo)庫，每個指標(biāo)的新增、修改、取消、參數(shù)查詢均在系統(tǒng)內(nèi)生存，并保留改變痕跡。通過KPI指標(biāo)分析法進(jìn)行分析，找出支持目標(biāo)完成的關(guān)鍵成功因素(CSF)，對KPI指標(biāo)進(jìn)行分型設(shè)置：日常機(jī)械指標(biāo)（MO）、改進(jìn)指標(biāo)（RO）、挑戰(zhàn)指標(biāo)（CO）。例如標(biāo)準(zhǔn)預(yù)防、醫(yī)保政策執(zhí)行等屬于日常機(jī)械指標(biāo)；出院病歷質(zhì)量、合理用藥等是改進(jìn)指標(biāo)；而門診人次、出院人次、平均住院日等屬于挑戰(zhàn)指標(biāo)[1]。根據(jù)考核指標(biāo)的分型結(jié)合考核方式合理安排考核周期。目前指標(biāo)有30多項二級指標(biāo)，500余項三級指標(biāo)。考核部門在權(quán)限范圍內(nèi)可查看考核指標(biāo)歷年考核數(shù)據(jù)運(yùn)行情況，分析走勢，結(jié)合本部門管理工作重點(diǎn)每年一次對指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整與修訂，運(yùn)營PDCA理念有針對性地對考核指標(biāo)存在的問題設(shè)置個性化的考核參數(shù)。如科室衛(wèi)材比考核，由醫(yī)務(wù)部負(fù)責(zé)考核指標(biāo)的設(shè)立與管理，醫(yī)務(wù)部每年會根據(jù)科室耗材使用的合理性、設(shè)備審批情況、重點(diǎn)手術(shù)耗材使用量、往年數(shù)據(jù)等情況對目標(biāo)值進(jìn)行個性化、合理性地調(diào)整，達(dá)到醫(yī)院總目標(biāo)平衡。新增及調(diào)整指標(biāo)時須填寫修改參數(shù)及可行性分析建議，系統(tǒng)提交“績效管理制定（修改）指標(biāo)意見表”，并按流程審批（圖1）后整理匯總，經(jīng)績效管理委員會討論確定后正式實施。打破原來無信息支撐情況下閉門造車，人工翻閱查找歷史數(shù)據(jù)的壁壘，真正實現(xiàn)對指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)、科學(xué)的管理。從而保證績效指標(biāo)庫在醫(yī)院錯綜復(fù)雜的管理中起到綱舉目張的作用。而構(gòu)成績效管理方案的各個指標(biāo)就像一棟房子的梁和柱，目標(biāo)一致，把各個領(lǐng)域的工作完美地搭建組合起來。

2.2 基于信息化的績效考核實施

2.2.1 績效考核指標(biāo)遴選及考核方式?？冃Э己梭w系涵蓋范圍包括各部門、科室，分臨床醫(yī)技、職能部門兩大類別進(jìn)行考評；評價周期分年度、季度和月度績效考核。醫(yī)院3個周期的考核以不同的考核周期與考核方式每年從績效指標(biāo)庫中遴選符合可行的指標(biāo)，通過考核的監(jiān)控、評價與反饋、互動、結(jié)果應(yīng)用實現(xiàn)醫(yī)院績效管理的戰(zhàn)略理念。月度績效考核著重于環(huán)節(jié)質(zhì)量和安全的評價，結(jié)合每年重點(diǎn)、難點(diǎn)、核心工作遴選KPI關(guān)鍵指標(biāo)（如醫(yī)療核心制度管理、藥事管理、醫(yī)保管理等相關(guān)指標(biāo)），在結(jié)果應(yīng)用上直接與月度績效分配掛鉤，引導(dǎo)員工在優(yōu)勞優(yōu)得取薪的同時保證質(zhì)量安全；季度績效以工作效率為考核重點(diǎn)，主要遴選挑戰(zhàn)性指標(biāo)，通過季度績效獎勵兌現(xiàn)結(jié)果的應(yīng)用；年度綜合目標(biāo)考核著重于綜合目標(biāo)全面評價，輔以行風(fēng)（醫(yī)德醫(yī)風(fēng)）及廉政建設(shè)、醫(yī)療及教學(xué)事故等重要安全工作的一票否決項目考核，實現(xiàn)績效指標(biāo)庫年度修訂指標(biāo)明確運(yùn)行指標(biāo)的總體評價。根據(jù)評價結(jié)果設(shè)置綜合目標(biāo)一、二、三等獎及單項獎，成為各考核單元最期盼最看重的榮譽(yù)。從指標(biāo)庫運(yùn)行指標(biāo)中遴選和確定科室個性化的目標(biāo)，再通過目標(biāo)實施前的面談、探討，來幫助科室挖掘發(fā)展的潛力，找出短板，從而分解和轉(zhuǎn)化醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)及對科室發(fā)展的頂層設(shè)計理念，充分溝通最后達(dá)成一致，簽訂綜合目標(biāo)責(zé)任狀。正式實施后的全面監(jiān)管和階段反饋互動也是保證醫(yī)院院科兩級戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段。

2.2.2 績效考核的信息化監(jiān)控與反饋。考核指標(biāo)的設(shè)置不是難點(diǎn)，過程的監(jiān)控與反饋、及時精準(zhǔn)地找出問題、實現(xiàn)PDCA持續(xù)改進(jìn)和數(shù)據(jù)的共享才是信息化績效考核模式的優(yōu)勢和亮點(diǎn)。根據(jù)不同的?？颇K在系統(tǒng)設(shè)置個性化的指標(biāo)體系，臨床內(nèi)科、臨床外科、重癥醫(yī)學(xué)監(jiān)護(hù)病房、醫(yī)技科室、職能部門5個運(yùn)行板塊。在BI智能決策系統(tǒng)中審核確定每個考核指標(biāo)的路徑后，各周期的考核體系正式分別進(jìn)入下一個實施環(huán)節(jié)。管理者可以通過該系統(tǒng)的客戶端實時監(jiān)控考核指標(biāo)的動態(tài)變化。系統(tǒng)海量的數(shù)據(jù)以多樣化的圖表、定時推送的形式來呈現(xiàn)?？蛻舳藘蓚€板塊：IPAD瀏覽版塊及手機(jī)網(wǎng)頁瀏覽，方便決策者領(lǐng)導(dǎo)層無紙化移動辦公；計算機(jī)平臺客戶端，面向院科兩級管理者全面開放（制定嚴(yán)格的用戶權(quán)限管理制度，并根據(jù)不同的管理職能及崗位的不同需求開放不同的權(quán)限）?？冃Э己说慕Y(jié)果有多種形式的應(yīng)用，均可以在BI決策系統(tǒng)進(jìn)行信息智能化的推送和反饋。考核部門及被考核單元均通過網(wǎng)絡(luò)用戶權(quán)限個性化設(shè)置共享數(shù)據(jù)，多項不同工作都能借助于集成化網(wǎng)絡(luò)平臺得以實現(xiàn)。

圖1 績效管理制定（修改）指標(biāo)審批流程

為了促進(jìn)績效考核的有效互動，科室指定了績效聯(lián)絡(luò)員，科室負(fù)責(zé)人及指定績效聯(lián)絡(luò)員可定期和不定期在電腦端系統(tǒng)內(nèi)多形式多角度地查看科室運(yùn)營總覽、關(guān)鍵指標(biāo)運(yùn)行趨勢、各周期績效考核成績明細(xì)、原始數(shù)據(jù)、缺陷匯總等內(nèi)容，也可以在手機(jī)瀏覽頁面或者IPAD版隨時查閱、瀏覽數(shù)據(jù)。系統(tǒng)內(nèi)存儲了員工工作成績優(yōu)劣的原始記錄，來自不同層面反饋的信息為醫(yī)院對人才的能力評估及制定中長期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，都是十分寶貴的資源和依據(jù)。也搭建了及時有效的反饋溝通平臺，科室每個月的討論分析會可直接在系統(tǒng)中查詢反饋匯總，制定改進(jìn)措施。管理層在整個過程中也不是單一地通過系統(tǒng)呈現(xiàn)數(shù)據(jù)，監(jiān)控考核指標(biāo)運(yùn)行情況的方式靈活多樣。如定期或不定期下科室征求考核意見，對考核部門進(jìn)行現(xiàn)場考核的督導(dǎo)。BI智能決策系統(tǒng)設(shè)置了預(yù)警板塊和權(quán)限管理，幫助管理部門對異動數(shù)據(jù)洞察秋毫，并進(jìn)行深層次的調(diào)查與摸底，嚴(yán)格的權(quán)限管理也保障了BI系統(tǒng)數(shù)據(jù)的安全性?？己私Y(jié)果的兌現(xiàn)主要采取激勵機(jī)制，將獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶改為以獎代罰、獎優(yōu)激劣、獎勤激懶，做到言必信，行必果，充分展示了良好的公信力。如此建立了一套完善的考核（督導(dǎo)）-被考核-分析-反饋-應(yīng)用-改進(jìn)-追蹤-下一個PDCA的循環(huán)體系。數(shù)據(jù)的全面共享，打破了醫(yī)院信息孤島問題和信息共享難題，破除了職能部門與科主任間的溝通障礙，數(shù)據(jù)的逐層挖掘及圖表展示，幫助決策層從院到科、到醫(yī)療組、到醫(yī)師個人的多維度、多渠道的問題追因。各管理部門均可通過后臺大數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)問題層層溯源，找尋原因，不斷完善和提高質(zhì)量，精細(xì)化的績效考核實現(xiàn)醫(yī)院的精細(xì)化管理，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)，為中層管理提供抓手[2]，是職能部門管理的“MDT”，為醫(yī)院及各科室管理提供非常便捷有力的平臺。

3 信息化績效考核新模式成效

3.1 績效指標(biāo)體系不斷優(yōu)化、導(dǎo)向合理

數(shù)年來，根據(jù)國家、省、市醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革相關(guān)文件《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效評價的指導(dǎo)意見》《三級綜合醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)》及相關(guān)醫(yī)療規(guī)范、指南要求，結(jié)合醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度計劃，指標(biāo)體系得到不斷完善。2019年國家三級公立醫(yī)院績效考核的55個指標(biāo)下達(dá)后，結(jié)合國家指標(biāo)體系再次評估和梳理我院的績效指標(biāo)，涵蓋的考核內(nèi)容及總體導(dǎo)向與國家考核的方向一致。借此機(jī)會進(jìn)一步修訂和完善了指標(biāo)框架及指標(biāo)庫，將原來的一級指標(biāo)框架名稱調(diào)整為與國家同步的醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)營效率、持續(xù)發(fā)展、滿意度評價4個維度。全面覆蓋與分解國家考核的55項指標(biāo)，加大了病案首頁質(zhì)量等重點(diǎn)指標(biāo)的權(quán)重，國家醫(yī)改指標(biāo)的衛(wèi)材比、藥占比、醫(yī)療服務(wù)收入增長、減輕患者負(fù)擔(dān)指標(biāo)監(jiān)控及時有效。

3.2 基于信息化精細(xì)化績效考核的主要成效

第一，醫(yī)院整體運(yùn)營效率和服務(wù)質(zhì)量顯著提高。第二，醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步清晰化、具體化，并有計劃的實現(xiàn)。績效考核科學(xué)合理地分解了醫(yī)院第3個、第4個五年規(guī)劃，在綜合目標(biāo)考核過程中使醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)更清晰，并能及時發(fā)現(xiàn)問題糾正方向。第三，醫(yī)院服務(wù)進(jìn)一步優(yōu)質(zhì)化、全面化。醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量是醫(yī)院績效考核的重點(diǎn)部分，通過考核，核心制度執(zhí)行力不斷加強(qiáng)，滿意度評價是全院各部門科室的必考改進(jìn)指標(biāo)，患者的就醫(yī)感受提高，滿意度評價得分高于全國平均水平。第四，醫(yī)院五大中心建設(shè)已逐步成熟，醫(yī)院品牌?？萍皡^(qū)域影響力、競爭力明顯增強(qiáng)，市級以上科研課題申報立項經(jīng)費(fèi)2018年與2016年同比增長24%，高學(xué)歷高職稱人才階梯式上升。

醫(yī)院門急診量、出院人次、CD型病例、重點(diǎn)病種、三四類手術(shù)臺次、日間手術(shù)合理穩(wěn)步增長，工作效率不斷優(yōu)化，技術(shù)內(nèi)涵不斷夯實，平均住院日下降至8.5天，藥占比及百元醫(yī)療收入（不含藥品）衛(wèi)生材料支出、醫(yī)療收入的增長、住院次均費(fèi)用及門診次均費(fèi)用增輻均符合國家醫(yī)改要求。

醫(yī)院各項指標(biāo)形成高效率、高質(zhì)量的運(yùn)行趨勢。通過全院上下近10年的努力，醫(yī)院由最初簡單的績效評價模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿妗⑸顚哟?、有體系的績效管理三角體模式[1]，有力地促進(jìn)了醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)不斷實現(xiàn)的同時，也為醫(yī)院適應(yīng)新醫(yī)改政策，扎實有效地推進(jìn)改革的各項工作起到了較好的導(dǎo)向作用。

4 結(jié)論

運(yùn)用BI智能決策系統(tǒng)對醫(yī)院HIS、LIS、PACS、病理檢查、人力資源等子系統(tǒng)的整合，實現(xiàn)信息資源的有效對接與共享，是醫(yī)院信息化建設(shè)的突破；績效考核數(shù)據(jù)積極、專業(yè)、實時，對問題精準(zhǔn)定位，有的放矢，績效反饋與互動形式多樣的績效模式十分契合現(xiàn)代醫(yī)院精細(xì)化管理對績效考核體系建設(shè)的需求?；谛畔⒒Φ尼t(yī)院績效考核可以有效提升醫(yī)療機(jī)構(gòu)的核心競爭力；有利于運(yùn)營效率社會效益的增長，以及運(yùn)營成本的節(jié)約；有利于員工的成長和創(chuàng)造能力的提高；較好地克服了管理工作中存在的諸如考核單一性、片面性等不足，有效促進(jìn)醫(yī)院與科室的綜合運(yùn)營效率提高?？傊?，基于信息化的績效考核新模式是促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的良好方式，是助推現(xiàn)代化醫(yī)院管理最有力的武器。