趙雪楓 大連順匯寶時(shí)汽車銷售服務(wù)有限公司

一、資金管理對(duì)汽車銷售公司的重要性闡釋

對(duì)于汽車銷售公司而言，資金管理對(duì)其的重要性主要體現(xiàn)在資金籌集、資金投放、資金運(yùn)營(yíng)以及回收三個(gè)維度。

（一）資金籌集

汽車銷售公司為了防止因?yàn)橘Y金籌集過高而導(dǎo)致較大的負(fù)擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)，可以通過資金管理流程，優(yōu)化籌資方案，并對(duì)其可行性進(jìn)行論證，判斷其過程中有可能會(huì)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)，確保公司的籌資活動(dòng)能夠穩(wěn)健進(jìn)行。

（二）資金投放

汽車銷售企業(yè)需要合理安排資金投放結(jié)構(gòu)，通過比較多個(gè)投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)以及回報(bào)率，將最終的資金投放到有益于公司發(fā)展的最佳領(lǐng)域。[1]

（三）資金運(yùn)營(yíng)及回收

汽車銷售公司實(shí)施全面預(yù)算管理很大程度上可以促進(jìn)內(nèi)部資金管理的平衡，能夠按照最初的預(yù)算進(jìn)行資金的組織調(diào)度，有助于提高公司的資金使用效率，并確保其能夠?qū)崿F(xiàn)良性循環(huán)。

除此之外，汽車銷售公司還可以定期對(duì)公司內(nèi)部的資金安全情況進(jìn)行檢查，確保盡早發(fā)現(xiàn)異常和問題，及時(shí)采取針對(duì)性的措施予以解決。

二、目前汽車銷售公司在資金管理上存在的問題總結(jié)

結(jié)合實(shí)際情況來看，目前汽車銷售公司在資金管理方面存在的問題，離不開這樣幾個(gè)方面：

（一）資金管理意識(shí)相當(dāng)薄弱

在如今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，很多企業(yè)的注意力聚焦在如何讓產(chǎn)品或服務(wù)獲得市場(chǎng)認(rèn)可、占據(jù)更高的市場(chǎng)份額、提高利潤(rùn)方面，而忽視了內(nèi)部資金管理的必要性和關(guān)鍵性，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的資金風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)十分薄弱，資金預(yù)算管理工作缺乏重視，導(dǎo)致最終編制的資金預(yù)算方案不夠科學(xué)、缺乏可行性。

（二）資金籌集與投資決策不科學(xué)

汽車銷售公司自有資金十分有限，其要想基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將自身做大做強(qiáng)，必須獲得來自外部的資金支持。部分公司為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搶占先機(jī)，習(xí)慣于不經(jīng)論證就急忙爭(zhēng)取項(xiàng)目開發(fā)所需的資金，導(dǎo)致資本結(jié)構(gòu)不合理、籌資成本過高，最終給自身帶來較大的負(fù)擔(dān)。

（三）資金調(diào)度不合理

對(duì)于汽車銷售公司而言，需要在各類項(xiàng)目當(dāng)中合理調(diào)度和分配資源，而該項(xiàng)工作成功與否很大程度上是由公司本身對(duì)產(chǎn)品所處的生命周期所產(chǎn)生的認(rèn)知決定的。錯(cuò)誤的決策往往表現(xiàn)在對(duì)資金調(diào)度以及使用方面的不合理，導(dǎo)致資金使用率低、出現(xiàn)嚴(yán)重浪費(fèi)甚至損失。比如一些雖然具有市場(chǎng)潛力，但是暫時(shí)處于成長(zhǎng)期的產(chǎn)品，當(dāng)下可能市場(chǎng)效益不夠突出，此時(shí)就需要公司投入一定比例的資金扶持其成長(zhǎng)，如果資金遲遲不到位，那么產(chǎn)品顯然無法形成自己的效應(yīng)以及競(jìng)爭(zhēng)力，最終會(huì)失去發(fā)展的“良機(jī)”。

（四）資金活動(dòng)管控不夠嚴(yán)格

企業(yè)資金活動(dòng)伴隨業(yè)務(wù)活動(dòng)的推進(jìn)而不斷發(fā)生，業(yè)務(wù)的多樣化需要公司始終嚴(yán)謹(jǐn)、慎重地對(duì)待企業(yè)的資金管理活動(dòng)。部分公司因?yàn)槊つ孔非髽I(yè)務(wù)活動(dòng)的高效率、快節(jié)奏，很大程度上忽視了資金管理的必要性，較為典型的就是一些公司為了追求業(yè)績(jī)的快速成長(zhǎng)，允許客戶進(jìn)行賒銷，卻又沒有對(duì)其品質(zhì)和信用進(jìn)行嚴(yán)格的審查，最終很容易導(dǎo)致公司陷入頻繁的壞賬當(dāng)中。

（五）資金管理風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制有待完善

對(duì)于汽車銷售公司而言，資金活動(dòng)存在風(fēng)險(xiǎn)是不可避免的，但是如果公司長(zhǎng)時(shí)間不重視，缺少必要的資金管理風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，就不能快速發(fā)現(xiàn)資金流通過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)隱患。當(dāng)公司處在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境中，往往需要及時(shí)的調(diào)整運(yùn)營(yíng)方向，不斷根據(jù)公司的實(shí)際情況做出資金部署，如果不能很好地協(xié)調(diào)公司內(nèi)部的資金問題，那么就有可能出現(xiàn)管理上的混亂，導(dǎo)致公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降，錯(cuò)失發(fā)展的良機(jī)。越是倉促的資金籌集過程，越容易導(dǎo)致公司資金結(jié)構(gòu)的不合理，而且很容易因?yàn)檫^程過于倉促，而導(dǎo)致籌資成本過高，風(fēng)險(xiǎn)加劇。

（六）財(cái)會(huì)部門在資金管理活動(dòng)中沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用和價(jià)值

一般情況下，企業(yè)會(huì)將資金管理的相關(guān)工作置于財(cái)務(wù)部門，但是針對(duì)企業(yè)融資方案等重大決策，財(cái)務(wù)部門的實(shí)際參與程度并不高，尤其是在一些家族式的、小規(guī)模的企業(yè)當(dāng)中，權(quán)力過度集中在某些管理者的手中，促使很多已經(jīng)立項(xiàng)的融資方案因?yàn)槿鄙倏茖W(xué)的分析和考量，也缺少財(cái)務(wù)合理性的論證過程，進(jìn)而為資金管理埋下風(fēng)險(xiǎn)隱患。此時(shí)公司內(nèi)部的財(cái)會(huì)部門往往也是被動(dòng)地完成日常的資金管理工作，缺少必要的授權(quán)和管理行為，導(dǎo)致控制制度的執(zhí)行不夠嚴(yán)謹(jǐn)，無法妥善、有效地發(fā)揮出資金活動(dòng)的監(jiān)督管理價(jià)值。

三、汽車銷售企業(yè)加強(qiáng)資金管理的主要方法

具體可以采取的優(yōu)化措施包括：

（一）自上而下，不斷強(qiáng)化各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)資金管控意識(shí)

企業(yè)需要從治理層面著手，構(gòu)建規(guī)范的內(nèi)部管控制度以及治理結(jié)構(gòu)，不斷向公司內(nèi)部的各個(gè)部門明確資金管理的目標(biāo)，確定其在決策、執(zhí)行以及監(jiān)督方面的權(quán)責(zé)范圍。

首先，汽車銷售公司需要提高內(nèi)部資金管理和控制執(zhí)行力度，明確各個(gè)環(huán)節(jié)的分工以及機(jī)制；

其次，企業(yè)的管理人員必須加強(qiáng)對(duì)資金管理重要性的認(rèn)知，確保其能夠在公司內(nèi)部盡可能發(fā)揮更多的主導(dǎo)作用。[2]

（二）執(zhí)行全面預(yù)算管理

汽車銷售公司通過實(shí)施全面預(yù)算管理，對(duì)企業(yè)的投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及財(cái)務(wù)活動(dòng)展開合理安排。

首先，關(guān)注資金活動(dòng)過程中存在的主要風(fēng)險(xiǎn)因子，圍繞風(fēng)險(xiǎn)因子做好相關(guān)環(huán)節(jié)的部署，并將其控制在合理的范圍內(nèi)；

其次，預(yù)算編制必須按照事前決策進(jìn)行可行性論證，只有通過審批才可以正式下發(fā)；

再次，需要嚴(yán)格按照下發(fā)的預(yù)算執(zhí)行，相關(guān)活動(dòng)要及時(shí)組織資金收付，協(xié)調(diào)資金平衡；

最后，經(jīng)過批準(zhǔn)的預(yù)算不能再隨意進(jìn)行調(diào)整，如果確實(shí)有超出預(yù)算外的支付，需要另行發(fā)起申請(qǐng)和審批。

（三）加強(qiáng)對(duì)下屬成員資金活動(dòng)的管理和控制

能夠統(tǒng)一調(diào)度和整合資源是公司的優(yōu)點(diǎn)所在，對(duì)于資金管理而言，亦是如此：

首先，需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門進(jìn)行必要的資金集中管理，維系內(nèi)部資金平衡，從整體上降低資金風(fēng)險(xiǎn)存在的可能性，進(jìn)而提高其使用率；

其次，由公司所主導(dǎo)的融資活動(dòng)，要結(jié)合公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，選擇恰當(dāng)?shù)娜谫Y方式，形成一定的規(guī)模效應(yīng)；

再次，企業(yè)的會(huì)計(jì)師以及主管會(huì)計(jì)師的管理層必須參與公司重大融資決策的過程；

最后，汽車銷售公司需要加大對(duì)重大投資項(xiàng)目的可行性研究，按照規(guī)定和程序進(jìn)行集體決策，拒絕任何盲目立項(xiàng)的操作和行為。

（四）強(qiáng)化資金安全管理

汽車銷售公司加強(qiáng)內(nèi)部各個(gè)部門之間的聯(lián)系和彼此監(jiān)督對(duì)于優(yōu)化資金管理、維系資金安全具有十分重要的作用。公司可以通過內(nèi)部審計(jì)的方式，檢測(cè)各個(gè)部門的內(nèi)部控制情況，再借助強(qiáng)制性的信息系統(tǒng)應(yīng)用，對(duì)內(nèi)部的資金收支條件、審批權(quán)限及審批要求等進(jìn)行明確規(guī)定和執(zhí)行。

（五）優(yōu)化資金管理的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制

汽車銷售公司風(fēng)險(xiǎn)管理必須擁有強(qiáng)大的行政執(zhí)行力度，所以公司需要在治理層面打造組織架構(gòu)，制定嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管理及控制程序。企業(yè)需要成立內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理組織，明確其權(quán)責(zé)、機(jī)制、流程以及對(duì)管理工具的應(yīng)用。[3]

另一方面，汽車銷售公司雖然不涉及直接的汽車生產(chǎn)制造過程，但是其卻是一切資金活動(dòng)的初始，所以資金管理不能忽略銷售的前端項(xiàng)目，這樣才能對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)要素進(jìn)行第一時(shí)間的識(shí)別和管理。公司內(nèi)部的審計(jì)部門以及財(cái)務(wù)管理部門必須在風(fēng)險(xiǎn)管理和控制制度當(dāng)中承擔(dān)相應(yīng)的管理和監(jiān)督職責(zé)，保持同營(yíng)運(yùn)管理部門之間的交流和溝通，并為其執(zhí)行相關(guān)制度提供必要的保障。

（六）充分發(fā)揮財(cái)會(huì)部門在資金管理活動(dòng)中的作用及影響

公司的財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視資金管理工作，會(huì)計(jì)師也需要積極參與到融資活動(dòng)的整個(gè)過程當(dāng)中。公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)部門需要根據(jù)預(yù)算制度的要求，結(jié)合權(quán)限設(shè)定以及程序要求進(jìn)行資金的收付管理工作。[4]

首先，針對(duì)公司的重大籌資方案，財(cái)務(wù)管理部門需要根據(jù)當(dāng)下所制定的戰(zhàn)略方向、企業(yè)資金情況以及全面預(yù)算貫徹執(zhí)行情況，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理合理性的論證；

其次，財(cái)務(wù)管理部門針對(duì)重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)，需要與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通和必要的協(xié)調(diào)、確認(rèn)；

再次，對(duì)于投資項(xiàng)目本身，財(cái)務(wù)管理部門需要重點(diǎn)關(guān)注以及分析其收益、風(fēng)險(xiǎn)，要嚴(yán)格按照既定的、已經(jīng)被批準(zhǔn)的投資方案，跟蹤和記錄相關(guān)事項(xiàng)，妥善保管相應(yīng)的文字資料以及檔案，并做好項(xiàng)目投資回收及核銷的工作；

再次，財(cái)務(wù)管理部門需要同營(yíng)運(yùn)部門進(jìn)行必要的信息交流和溝通，要充分彰顯出監(jiān)督服務(wù)并行的工作態(tài)度以及作風(fēng)；

最后，日常資金管理和運(yùn)營(yíng)方面，需要重視全面預(yù)算管理對(duì)資金管理所能起到的平衡作用，要嚴(yán)格按照預(yù)算進(jìn)行資金調(diào)度的籌劃和組織。