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企業(yè)諸等資源當中人力資源最為重要，它是企業(yè)資源核心，對其他資源具有整合、調(diào)控功能。故而企業(yè)只有擁有良好的人力資源才能在競爭當中勝出。而能否激發(fā)人力資源的主觀能動性，取決于企業(yè)激勵手段。企業(yè)管理需要充分利用激勵理論，以便于讓“激勵”更具有針對性。目前激勵理論包括了內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論，三者研究角度不同，但綜合這三種理論，我們可以明確地知道：面對不同的員工需要靈活激勵，制定多元激勵內(nèi)容，給予員工自主選擇權(quán)利，這會在很大程度上激發(fā)員工工作熱情。而另一方面，在工作中以正負激勵管理團隊，又會積極發(fā)揮模范效應(yīng)，讓團隊學會自我約束和自我管理。

一、激勵在企業(yè)管理中具有的重要性

我們在很多企業(yè)當中都能看到各類激勵，以及這類企業(yè)在增強核心競爭力方面把激勵擺在了更加突顯的位置，由此可見激勵已經(jīng)成為企管當中重要的管理手段，其總體來說具有以下重要性：

（一）激勵制度能夠激發(fā)員工工作積極性。根據(jù)馬斯諾需求層次理論能夠得知，人在不同階段具有不同的需求。企業(yè)根據(jù)員工情況分別給予他們不同的激勵方式，會激發(fā)他們的工作熱情。例如新入員工可以通過轉(zhuǎn)正加薪、績效提成等進行激勵。對老員工可以通過工齡工資來提高工作熱情。對高層領(lǐng)導可以通過配股形式調(diào)動他們的才華，為企業(yè)做出更多貢獻。對不同崗位也可以通過不同激勵，激發(fā)出員工的斗志。例如辦公室文員晉升機制，業(yè)務(wù)人員的高提成等。

（二）通過激勵可以提升員工綜合素養(yǎng)。企業(yè)設(shè)定激勵制度，目的是不斷驅(qū)動員工突破自我、完善自我，同時在這個過程中為企業(yè)做出更多貢獻。例如員工獲得晉升之后，為了適應(yīng)新崗位會積極學習相應(yīng)的技能和知識，無形中提升了員工綜合素養(yǎng)。員工綜合素養(yǎng)提升，意味著其工作效率在改善，技能水準在提升，所創(chuàng)造的價值更勝以往。故而，激勵和員工綜合素養(yǎng)在有效管理之下呈現(xiàn)了正互饋形式，彼此促進，達成了職企共贏目的。

（三）通過激勵來構(gòu)建良好的企業(yè)文化。很多知名企業(yè)都有一套獨特的企業(yè)文化，通過企業(yè)文化將企業(yè)價值觀和員工價值觀統(tǒng)一起來，達到了從上到下的協(xié)同一致。正因為企業(yè)文化具有這樣的功能，很多企業(yè)都在積極構(gòu)建屬于自己的文化體系。這其中激勵是十分重要的影響因素，只有企管人員通過健康科學的激勵，才能縮短企業(yè)文化建設(shè)周期，讓企業(yè)文化走進員工心里，喚醒所有人的雙贏意識。

二、經(jīng)典激勵理論給予我們的啟示

激勵是如此重要，需要我們?nèi)W習經(jīng)典激勵理論，這樣才能很好地利用“激勵”去構(gòu)建企業(yè)差異化的競爭優(yōu)勢。目前，經(jīng)典激勵理論主要包括了內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。

（一）內(nèi)容型激勵理論。這一類理論主要以人內(nèi)心需求、心理動機為研究對象，主要以馬斯諾、赫茨伯格、麥克萊蘭為代表。馬斯諾認為人的需求是有層次的，是從低級向高級不斷提升的，最低的是生存需求，最高的則是自我價值實現(xiàn)；赫茨伯格提出的是雙因素理論，認為隨著社會發(fā)展保健因素（類似于生存需要、安全需求、情感需求等）對人的激勵將會越來越差，人們對激勵因素（自我價值實現(xiàn)等需求）更為敏感；麥克萊蘭則認為個人成就需要能夠很明顯影響一個人、一個企業(yè)的發(fā)展程度，他認為成就需要是個人、企業(yè)發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力。該理論給予我們的啟示是：企業(yè)管理者一定要善于了解員工，通過具體的摸底工作將他們的需求分成若干層次，保證激勵由低到高逐步推進，讓員工需求在不斷提高的同時對企業(yè)更加依賴，將企業(yè)作為自己的發(fā)展平臺。這樣才能培養(yǎng)出忠誠的員工[1]。

（二）過程型激勵理論。這一理論研究對象是一個人產(chǎn)生某個動機到出現(xiàn)相應(yīng)行為，這個過程里心理變化。目的是找到具體讓動機轉(zhuǎn)化為行為的各個影響因素。這樣的研究對于企業(yè)管理而言，就是找到讓員工積極工作的因素，并針對這些因素進行調(diào)節(jié)。目前為止該理論有公平理論和期望理論。公平理論提出者是亞當斯，他認為每個人都會根據(jù)情況來判斷自己通過努力所獲得回報是否合理，而這個合理判斷源自于公認標準，若是缺乏標準人們就會和周圍類似人群來比對，以判斷自己是否遭到了不公待遇。故而公平理論給予我們的啟示是，企業(yè)必須要有公正的標準，在執(zhí)行激勵政策時也必須要公平、公正，要有說服力。期望理論提出者是維克多·弗洛姆，他認為人之所以做出某種行動，是因為認為自己的行為能夠帶來相應(yīng)的價值。所以對于員工而言，企業(yè)給予的激勵程度越大，員工的個人工作積極性越高。當然，企業(yè)需要結(jié)合自身情況給出合理的激勵，否則激勵不具有持續(xù)發(fā)展性，最終仍然會導致企業(yè)的向心力下降[2]。

（三）行為改造型激勵理論。該理論認為人的行為對環(huán)境有影響，同時環(huán)境也會對人的行為有影響作用，這其中需要利用激勵手段去讓人的行為得到修正和改造。該理論之下有歸因理論、強化理論、挫折理論。歸因理論研究了影響人成功的內(nèi)外因素，認為人若是失敗后，能夠?qū)⑹≡蛉Χㄔ诓环€(wěn)定因素上，這會讓人對前途仍然充滿信心。強化理論則認為通過正反兩個方向來進行激勵，能夠讓積極行為得到鼓勵，讓消極行為得到治理。挫折理論則認為人有越挫越勇、越銼越餒的兩種表現(xiàn)，故而制定具有一定挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，對員工而言具有激勵作用，會提升他們的士氣[3]。

三、目前企業(yè)激勵工作存在的問題

雖然激勵理論被如今企業(yè)界廣泛認同，并且有很多企業(yè)在積極踐行激勵政策，希望能夠激發(fā)企業(yè)員工工作熱情，提高企業(yè)工作效率。不過廣泛來看仍然存在以下問題：

（一）激勵單一。馬斯諾需求理論認為人的需求是有層次的，但大部分企業(yè)的激勵卻相對單一，例如對取得成績者一律給予獎金激勵。這屬于典型的激勵因素，它的作用并不長久。而企業(yè)員工角度，層次不一，有的希望獲得獎金，而有的希望獲得年假或者其他的一些激勵。激勵單一不能滿足不同主體激勵需求，最終也并不能發(fā)揮出巨大的激勵作用[4]。

（二）重視短期激勵。所謂短期激勵是被激勵者得到激勵后，這種激勵作用不能維持長久。一般指的是加薪、績效工資等。給予股權(quán)、工齡工資等長效激勵措施基本上都是在大型企業(yè)單位才能執(zhí)行。作為新成立的企業(yè)急需人才，應(yīng)該是以長期激勵為主，如此才能留住人才。

（三）對激勵效果缺乏評價。大部分企業(yè)在激勵政策之前，都會面對員工展開詳細的調(diào)查，去了解員工需求，然后去制定一個較為系統(tǒng)的激勵政策。一旦政策確定下來之后，忽視了激勵政策對員工作用的分析工作。管理層認為最初是廣泛調(diào)查最終確定的政策，自然會激勵大部分人，而實際上因為調(diào)查過程中的信息扭曲，很可能導致形成的政策并非員工所需，最終也難以發(fā)揮激勵作用。而管理者沒有及時總結(jié)分析，就會導致激勵政策繼續(xù)執(zhí)行，員工對這樣的激勵沒有太大感受，對工作質(zhì)量、工作效率并無改觀作用。這不僅浪費了企業(yè)資源，還會讓員工感受不到企業(yè)的真誠，反而將企業(yè)推到了員工的對立面[5]。

（四）重負激勵，輕正激勵。一些企業(yè)制定了條條框框，員工再怎么努力，工資都會被扣除一部分。這是典型的重負激勵而輕正激勵的管理行為，最終結(jié)果只會造成嚴重的職企矛盾，會出現(xiàn)員工集體辭職的情況，甚至于被員工告上法庭。

四、充分理解激勵理論，靈活激勵提升企業(yè)向心力

想要提升企業(yè)向心力，必須要靈活使用三個激勵理論，并能夠深度理解它們給予自身的啟示，能夠適度搞好激勵工作。

（一）多元激勵，給予員工選擇權(quán)，調(diào)動員工積極性。企業(yè)需要充分認識到馬斯諾多層需求理論的內(nèi)涵，能夠給予不同層次員工不同的激勵。例如對于初入企業(yè)生存壓力較大的員工適當?shù)墓べY，了卻他們的后顧之憂，這樣才能讓他們安心工作。對于收入已經(jīng)達到了一定層次，而對休假有一定渴求的管理層給予輪休、年假等，則會讓他們適當?shù)卣{(diào)節(jié)身心，對于提升管理效率具有積極意義。另外，對于那些致力于技術(shù)研發(fā)的員工，可以通過晉升方式來激發(fā)他們的工作熱情。當然，除此之外對于同一名員工可以提供多種激勵任其選擇，這會讓員工有被尊重的感受，對企業(yè)會產(chǎn)生更強的信賴感、認同感。多元激勵也包含了物質(zhì)激勵和精神激勵，告別企業(yè)要么重精神激勵要么重物質(zhì)激勵的管理單一性。

（二）長短激勵搭配。之所以說長短激勵結(jié)合，是因為任何企業(yè)都有多種業(yè)務(wù)，每個業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，有的是企業(yè)的主營項目，有的是臨時項目。有的時候，很多崗位還存在臨時任務(wù)，這樣的任務(wù)必須要對接相應(yīng)的激勵辦法，才能保證員工認真地完成臨時任務(wù)，而不是應(yīng)付推脫。為了保證各類項目健康發(fā)展，企業(yè)必須要將長短激勵搭配起來：第一，主營項目是長期經(jīng)營的，需要穩(wěn)定的人力資源，所以可以提供年薪工資、配贈股權(quán)等激勵形式，以期將真正的人才保留下來。第二，臨時項目是臨時抽調(diào)人員形成的一種項目，具有短期性質(zhì)，為了提高參與者積極性，需要匹配短期激勵，例如項目績效工資等。隨著臨時項目完成，項目績效工資也停止發(fā)放。從企業(yè)未來發(fā)展而言，應(yīng)當以長期激勵為主，短期激勵為輔，這樣可以塑造一個愿意跟企業(yè)一同發(fā)展的員工隊伍。

（三）建立激勵管理機制。企業(yè)管理當中在激勵上不能虎頭蛇尾，需要進行認真的激勵需求調(diào)查，也需要在制度制定后進行跟蹤評價，保證激勵制度的動態(tài)調(diào)整。具體有：第一，為了確保激勵調(diào)查的科學性，能夠獲得員工心內(nèi)想法，可以采用匿名方式展開意見收集，讓員工寫出自己的激勵需求。第二，根據(jù)不同部門來形成不同激勵政策，然后由部門進行二次調(diào)整，直至形成企業(yè)和部門員工彼此認可的激勵方案。第三，激勵政策落實后，需要配合相應(yīng)的績效考核來評價各部門的績效，對激勵政策和績效關(guān)系展開分析。如果激勵并沒有帶來明顯績效，就需要及時終止激勵政策，需要再次認真理順激勵、員工工作、工作績效三者關(guān)系?；蛘哌M行必要的員工訪談，去尋找真正的原因。對激勵是否太過單一、激勵的公正公平、激勵的精準性等展開分析。另外，也要分析激勵因素、保健因素對員工影響程度和影響特點，能夠靈活運用二者，保證激勵的全面性?？偠灾ㄟ^信息化手段建立一個激勵管理機制，能夠有效地綜合評價激勵效果，做到激勵的動態(tài)調(diào)整[6]。

（四）正負激勵結(jié)合，塑造出激勵杠桿。企業(yè)必須要制定正激勵、負激勵體系，并且配套相應(yīng)的標準，讓員工通過標準去衡量自身，這樣避免員工受到負激勵時心有不服。這也是公平理論的靈活運用。對于獲得了正激勵的員工而言，也會因為自己得到的激勵不足而心存疑問，此時也可以通過正激勵的具體標準衡量自己，包括工作任務(wù)完成情況、工作難度系數(shù)、工作態(tài)度、工作行為、工作績效等，讓其對自己的付出有一個清晰的評價。往往經(jīng)過這樣的處理之后，員工都會認可企業(yè)的激勵決策，并積極地提升自己能力，盡可能獲得更多正激勵。這也達到了提升企業(yè)員工綜合素養(yǎng)的目的。誠然，為了確保正負激勵得到合理運用，需要設(shè)定申訴機制，允許員工就自己所獲激勵進行申訴，體現(xiàn)管理工作的以人為本。

五、總結(jié)

在企業(yè)管理當中管理者必須要善于利用激勵理論去調(diào)動員工工作積極性，要善于通過正激勵去樹立員工模范，也能夠讓所有員工因為負激勵者不斷警醒自己。為了確保激勵的效能最大化，需要企業(yè)深入調(diào)查員工內(nèi)心激勵需求，并能夠在調(diào)查結(jié)果基礎(chǔ)上，去形成共性激勵和個性激勵，以共性激勵為主，個性激勵為輔，努力提升員工對企業(yè)的歸屬感，去營造一個人心所向的企業(yè)文化。