張璧 華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院

家族企業(yè)在創(chuàng)立后便進入創(chuàng)業(yè)區(qū)，在此階段由于缺乏足夠的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗以及受市場需求波動的影響，部分家族企業(yè)面臨失敗，也就不存在代際傳承問題。企業(yè)只有平安渡過創(chuàng)業(yè)初期，才能逐漸立足于市場。而到成長期后，企業(yè)的資金和規(guī)模都得到提高。當(dāng)企業(yè)過渡到成熟期后，面臨代際傳承交接階段，在此階段存在很多風(fēng)險。本文首先分析潛在的問題，并且提出幾點解決策略。

一、家族企業(yè)代際傳承問題分析

（一）繼承人缺少豐富的管理經(jīng)驗

很多家族企業(yè)繼承人管理經(jīng)驗不足或者繼承人的能力難以勝任企業(yè)經(jīng)營管理，這就造成部分家族企業(yè)存在傳承問題，還有部分企業(yè)創(chuàng)始人因為不愿意放棄企業(yè)控制權(quán)，而反對更換領(lǐng)導(dǎo)人，也就沒有注重培養(yǎng)繼承者。

（二）職業(yè)經(jīng)理人被排斥

中小家族企業(yè)在選人、用人方面具有內(nèi)部性，通常選擇家庭內(nèi)部成員，其原因在于對外部人員缺乏信任，另一方面和利益分配有關(guān)，企業(yè)管理者傾向于將利益分給有血緣關(guān)系的家庭成員。

（三）企業(yè)管理集中度過高

中小家族企業(yè)普遍存在權(quán)力過于集中的現(xiàn)象，家族企業(yè)主一方面擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者，另一方面也擔(dān)任著家族族長角色，無論是企業(yè)還是家族中，權(quán)威都非常高，這就造成一人獨大的現(xiàn)象。

（四）繼承文化建設(shè)重視不足

很多中小家族企業(yè)由于規(guī)模不大，所以企業(yè)文化不夠成熟，部分家族企業(yè)主沒有對文化建設(shè)引起重視，而且文化是企業(yè)的軟實力，如果處理不好企業(yè)文化，對企業(yè)的發(fā)展有負面影響。

二、家族企業(yè)傳承的治理對策

（一）制定繼承人培育計劃

經(jīng)過對家族企業(yè)繼承問題調(diào)查得知，家族企業(yè)在選擇繼任者時通常有三種方式，分別為子承父業(yè)、內(nèi)部提拔以及職業(yè)經(jīng)理人，而在實際選擇繼承人的過程中，還受其他因素的影響，比如沒有合適繼承人或者家族成員缺乏繼承意愿等。所以家族企業(yè)有必要及時考慮這些潛在因素，趁早制定完善的繼承計劃，當(dāng)制定完繼承計劃后，家族企業(yè)可以采取一系列措施，在早期便開始培養(yǎng)繼任者。

比如選擇家族接班人時，雖然尚未達到必須做決策的階段，但是也可以通過召開家族會議的方式，提交家族會議討論，但不必急于做出決策，可以進行反復(fù)討論，以便了解各個家族成員的意見，經(jīng)過互相妥協(xié)，互相說服，以期能夠?qū)崿F(xiàn)最大限度的認同和共識。除了召開家族會議，正式討論家族政策外，也可以通過家族聚會，促使家族成員感情得到增進，召開家族會議時，不必受時間和地點的限制，以打造寬松氛圍為原則，促使家庭成員能夠感受到親情和團結(jié)的溫暖。當(dāng)選擇出未來家族接班人時，需要采取有效的策略，讓接班人在培養(yǎng)期間能夠不斷提高綜合能力。比如方太公司，在進行權(quán)力交接過程中采取“三三制”，簡言之是對未來繼承者采取指導(dǎo)三年、幫扶三年、監(jiān)管三年的策略。在這些措施的作用下可以提高繼任者的管理能力，可以讓繼任者逐漸熟悉市場環(huán)境，逐漸了解企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)等等，這便為繼任者勝任企業(yè)管理奠定堅實的基礎(chǔ)。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，隨著繼承者在家族和企業(yè)中扮演角色的逐漸適應(yīng)，在經(jīng)營管理業(yè)務(wù)時信心會越來越充足，比如了解企業(yè)發(fā)展需求時，繼承者們通常會自覺發(fā)起新型戰(zhàn)略，努力將家族利益問題從企業(yè)中劃分出來，還會積極從外部聘請管理經(jīng)驗豐富的人才，在行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的同時能夠保持企業(yè)管理的“理性”。

（二）聘請外部職業(yè)經(jīng)理人參與企業(yè)管理

在創(chuàng)業(yè)型家族企業(yè)完成傳承使命后，企業(yè)顯著特征表現(xiàn)為降低家族成員對所有權(quán)管理權(quán)和控制權(quán)的持有程度。和傳承前理念不同，傳承后家族企業(yè)所有親屬在企業(yè)管理的義務(wù)和權(quán)利呈現(xiàn)減弱的趨勢。在選擇或?qū)ふ翌I(lǐng)導(dǎo)人時，傳承后家族企業(yè)開始考慮家族以外的管理人才。在傳承之后部分家族企業(yè)人員認為減少家族成員干涉，致使管理角色變得更為清晰。這是家族內(nèi)部成員的智慧和能力是有限的，家族企業(yè)要想獲得長遠的發(fā)展，要想穩(wěn)固根基，不妨聘請外部職業(yè)經(jīng)理人參與到企業(yè)管理中。相比較而言，很多家族企業(yè)成員缺乏職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)勢。

比如職業(yè)經(jīng)理人通常沒有狹隘的家族觀念，在做運營決策時通常考慮公司的利益，而并非某位成員的利益，而且從管理知識和管理經(jīng)驗方面，職業(yè)經(jīng)理人能夠提高家族企業(yè)的生存能力。此外，專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人人脈關(guān)系廣泛，可以為家族企業(yè)經(jīng)營發(fā)展貢獻很大的力量。因此家族企業(yè)主要摒除狹隘的家族觀念，要將眼光放長遠。所以家族企業(yè)不妨聘請職業(yè)經(jīng)理人，以便為家族企業(yè)的將來發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

（三）改變傳統(tǒng)狹隘的家族觀念

在實際調(diào)研中得知，很多家族企業(yè)管理者家族觀念較為狹隘，他們偏重家族利益，任人唯親。雖然部分家族企業(yè)中有很多具備先天優(yōu)勢的家族成員，他們由于長期接觸家族業(yè)務(wù)，受到長輩潛移默化的影響，所以和非家族成員相比，這些家族成員反而更適合管理家族企業(yè)。但不可否認的是，非家族成員中也具備杰出的人才，在企業(yè)和家族雙系統(tǒng)理論中，家族企業(yè)管理者在管理實踐時，會面臨企業(yè)和家族兩系統(tǒng)的沖突和矛盾，所以家族企業(yè)管理者要保持良好的心態(tài)，要摒除任人唯親的傳統(tǒng)觀念，而是選擇任人唯賢，只有這樣才能使家族企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展。

比如當(dāng)企業(yè)和家族角色地位發(fā)生變化時，在傳承前族長或家長在經(jīng)營管理中的地位比較重要，在傳承后繼承者的家庭角色將在企業(yè)中逐漸被分離，這就標志著家族企業(yè)目標家族導(dǎo)向朝企業(yè)導(dǎo)向過渡。權(quán)力結(jié)構(gòu)也逐漸由父權(quán)變?yōu)閷＜业匚?。在傳承之前，家族企業(yè)權(quán)利通常是家長式的，作為管理者，需要時刻關(guān)注其他家族成員的需求，并且在企業(yè)經(jīng)營過程中，每位家族成員都有一定的發(fā)言權(quán)。在傳承后，權(quán)利將集中于個人，權(quán)力結(jié)構(gòu)從復(fù)權(quán)逐漸向?qū)＜业匚贿^渡。具備專業(yè)知識和正式授權(quán)的家族成員和管理業(yè)務(wù)不熟悉，以及沒有履行職責(zé)的能力的其他家族成員將明確的被劃分出去。

（四）構(gòu)建良好的企業(yè)繼承文化

企業(yè)文化對人才培養(yǎng)和企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，同時也是企業(yè)員工行為和日常經(jīng)營的內(nèi)在準則。而家族企業(yè)文化有自身獨特的屬性，這是因為家族企業(yè)文化是將企業(yè)文化和家文化相結(jié)合。

比如在繼承家族企業(yè)權(quán)利方面應(yīng)創(chuàng)設(shè)以整體利益為主，同時具有包容與和諧的企業(yè)文化，使家族成員能夠意識到個人利益遠遠比不上企業(yè)利益。家族企業(yè)在選擇繼承者時，要以最合適、最優(yōu)秀的人為首選，不能受企業(yè)主和繼承者私人關(guān)系的影響。家族企業(yè)文化的構(gòu)建是一個漫長的過程，不是一蹴而就的，企業(yè)主要不斷進行引導(dǎo)，而員工則要堅持不懈的學(xué)習(xí)，長此以往才能夠使家族企業(yè)文化得以建立。此外，隨著時代的發(fā)展，家族企業(yè)正在從禮俗社會轉(zhuǎn)化為法理社會，企業(yè)文化的吸引力由家長式向官僚主義和專業(yè)化方式轉(zhuǎn)變。

三、結(jié)論

自改革開放以后，很多家族企業(yè)創(chuàng)始人到達退休年齡，所以面臨傳承的難題。對于家族企業(yè)創(chuàng)始人而言，如果將企業(yè)交給內(nèi)部管理者打理，便會失去家族的特性，也可以在企業(yè)上市后選擇交給職業(yè)經(jīng)理人進行管理。但是由于創(chuàng)始人對企業(yè)情感深厚，他們通常選擇將企業(yè)管理權(quán)交由家族成員管理，以便自己退出控制位置后，依然對企業(yè)有影響力，但有可能使企業(yè)走向平庸，所以家族企業(yè)需要正確把握和認識治理理念問題。