黃瀟 胡寧琳 肖潔 中國電建集團(tuán)成都勘測設(shè)計研究院有限公司

某國有大型工程公司成立至今，已逐步形成了以六個海外區(qū)域部布局，市場范圍已從2017 年集團(tuán)劃定的34 個國別拓展至50個國別，目前實質(zhì)進(jìn)入55 個國別市場，代表處21 個，常駐國外40 余人。為進(jìn)一步推進(jìn)公司海外業(yè)務(wù)發(fā)展，筆者就國際業(yè)務(wù)經(jīng)營人才隊伍現(xiàn)狀和國際業(yè)務(wù)復(fù)合人才培養(yǎng)建設(shè)中存在的問題組織座談?wù){(diào)研，聽取了公司一線人員反饋的意見和建議，并對如何加強(qiáng)國際化經(jīng)營人才隊伍建設(shè)進(jìn)行了分析和思考。

一、調(diào)研發(fā)現(xiàn)的問題及原因分析

（一）國際化經(jīng)營人才隊伍數(shù)量不足

國際化經(jīng)營人才隊伍雖已初具規(guī)模，但結(jié)構(gòu)性缺員問題比較突出，能滿足需求的人才數(shù)量缺口較大。

●歐亞區(qū)域一部目前共15 人，語言+商務(wù)類6 人，語言+技術(shù)類9 人；

●歐亞區(qū)域二部目前共10 人，語言類1 人，語言+商務(wù)類6 人，語言+技術(shù)類2人，語言+商務(wù)+技術(shù)類1 人；

●亞太區(qū)域部目前共13 人，語言類 2人，語言+商務(wù)類 2 人，語言+技術(shù)類5人，語言+商務(wù)+技術(shù)類 4 人；

●美洲區(qū)域部目前共8 人，語言類2人，語言+商務(wù)類3 人，語言+商務(wù)+技術(shù)類3 人；

●中西非區(qū)域部目前共6 人，語言類1人，語言+商務(wù)類2 人，語言+商務(wù)+技術(shù)類3 人；

●東南非中東區(qū)域部目前共5 人，語言+商務(wù)類2 人，語言+商務(wù)+技術(shù)類3 人。

綜合統(tǒng)計，經(jīng)營人員中語言類人員6人，占比10.5%；語言+商務(wù)類人員共計21人，占比36.8%；語言+技術(shù)類人員共計16人，占比28.1%；復(fù)合型人才（語言+商務(wù)+技術(shù)類）共計14 人，占比24.6%；復(fù)合型人才占比偏小。

（二）國際化經(jīng)營人才知識體系不完整

國際化戰(zhàn)略需要組織具備戰(zhàn)略研究、資源獲取、運營管理、資本運作和風(fēng)險防范五大組織能力。因此，國際化經(jīng)營人才也相應(yīng)需要具備戰(zhàn)略解讀、市場開拓、海外工程、資本管理與風(fēng)險處理五方面的個人“硬實力”。同時，由于海外工作的特殊性，在這五項“硬實力”中他們還需要兩項“軟實力”，即語言能力和文化適應(yīng)能力。海外業(yè)務(wù)在跨文化環(huán)境下推進(jìn)面臨諸多復(fù)雜的矛盾和問題。一是不同國別的經(jīng)營人員對所在國的文化要有深度的了解，通過跨文化的溝通，熟悉相關(guān)干系人的理念、思維方式、行為準(zhǔn)則；二是對所在國的相關(guān)法律、建設(shè)程序要選擇性地熟悉，特別是一些項目的操作慣例；三是對國際規(guī)則的熟悉和靈活使用，特別是相關(guān)的合同體系要比較熟悉。四是目前的市場經(jīng)營人員因工作繁忙無法參加系統(tǒng)培訓(xùn)。

（三）國際化經(jīng)營人才管理和使用機(jī)制有待完善

一是缺乏與分公司戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的人力資源需求規(guī)劃，并進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。目前，關(guān)注更多的是考慮人員數(shù)量，對人員質(zhì)量方面要求不足。

二是經(jīng)營人才年齡結(jié)構(gòu)上缺乏梯隊，目前各區(qū)域部國際經(jīng)營人員主要集中在35歲—42 歲，存在人才斷檔的問題，在人才梯隊建設(shè)上，缺乏長期的規(guī)劃。

三是經(jīng)營人才中從校園招聘比例相對偏小，校園招聘的人才年齡較小，一般只在學(xué)校學(xué)習(xí)相關(guān)專業(yè)的基礎(chǔ)理論，很少有經(jīng)過項目實踐鍛煉的，基本沒有工作經(jīng)驗，需到經(jīng)過2-3 年的培養(yǎng)才具備獨立開拓市場的能力，但可塑性較好。目前我們校園招聘的員工數(shù)量是很少的，不利于人員結(jié)構(gòu)的改善。

四是缺乏科學(xué)合理的人才使用機(jī)制。合格的國際化經(jīng)營人才是寶貴的資源，首先要通過人、崗的適度匹配，把最合適的人才用到最合適的崗位，實現(xiàn)適才適用；其次是經(jīng)營人才要用當(dāng)其時，用好經(jīng)營人才的精英階段，再次就是要進(jìn)行經(jīng)營人才的優(yōu)化配置，做到人盡其才。目前，在經(jīng)營人才本身就緊缺的情況下，使用機(jī)制的不合理也造成了缺人的表象。

（四）激勵體系不健全

一是缺乏多維度、客觀公正的考核獎勵制度，導(dǎo)致部分員工工作積極性不高。二是由于員工收入組成中年終獎?wù)急忍?，而差旅補(bǔ)貼占比過高，導(dǎo)致年終獎的激勵作用被稀釋。三是缺乏必要的人員輪崗機(jī)制和退出機(jī)制，員工能動性沒有最大發(fā)揮。四是對經(jīng)營人員在職稱評定、晉升發(fā)展等方面政策傾斜力度不足。

二、加強(qiáng)國際化經(jīng)營人才隊伍建設(shè)的思考

加快國際化經(jīng)營人才隊伍建設(shè)事關(guān)公司建設(shè)國際一流工程公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是當(dāng)前和今后一個時期我們國際分公司一項非常重要的工作，而且刻不容緩，我們要站在公司和分公司長遠(yuǎn)發(fā)展的高度，認(rèn)真分析、仔細(xì)研究、深入思考，加快推進(jìn)國際化經(jīng)營人才引進(jìn)、配置、培養(yǎng)、激勵，并在分公司內(nèi)部建立一套體系，努力培養(yǎng)一支數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的國際化經(jīng)營人才隊伍。

（一）做好人才需求規(guī)劃

結(jié)合分公司海外業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及未來一段時期的發(fā)展趨勢，對海外經(jīng)營關(guān)鍵崗位的中長期人才需求分析，對準(zhǔn)備進(jìn)入的國別進(jìn)行預(yù)研預(yù)判，針對擬進(jìn)入的國別，預(yù)測具有什么樣的能力、崗位有什么要求以及數(shù)量要求進(jìn)行詳細(xì)的研究。人才需求規(guī)劃一定要有前瞻性、準(zhǔn)確度，用以指導(dǎo)培訓(xùn)的計劃編制和實施，形成人才需求和培養(yǎng)的相互聯(lián)動。

（二）拓展人才來源渠道

與人力資源部合作，拓寬進(jìn)人渠道，一是規(guī)范招聘程序、加強(qiáng)過程管理，有效控制風(fēng)險，確保招聘的公正性和安全性；二是搭建網(wǎng)申和微信平臺，加強(qiáng)企業(yè)文化的宣傳，介紹分公司人才理念、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、薪酬福利，高效直觀全方位的展示公司特色，聚集認(rèn)同我們企業(yè)精神的優(yōu)秀人才；三是與知名高校建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，搭建高精尖技術(shù)平臺，選拔和培養(yǎng)人才。通過西部研究生基地為高校優(yōu)秀學(xué)生提供實踐平臺，并擇優(yōu)錄用。四是針對不同崗位需求采用多種甄選方法，通過測評工具和面試方法的綜合運用，客觀判斷候選人的綜合素質(zhì)和能力，提升甄選的可靠性和準(zhǔn)確性。此外，我們積極建立人才儲備庫，確保及時為各業(yè)務(wù)領(lǐng)域輸送符合崗位需求的人才。

（三）創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式

一是區(qū)分人才的不同類別和層級，結(jié)合崗位任職要求和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，明確提升途徑，有針對性提煉培訓(xùn)需求。制訂重點突出、分層分類的培訓(xùn)計劃，采取因人（不同類型、不同層次員工采取不同的培訓(xùn)內(nèi)容和方式）、因事（就急需的培訓(xùn)優(yōu)先滿足，如標(biāo)書編制培訓(xùn)等）、因時（年底參訓(xùn)人員較集中的時間）靈活地組織的培訓(xùn)，增強(qiáng)培訓(xùn)針對性、有效性。

二是創(chuàng)新急需的國際經(jīng)營人才的自主培養(yǎng)模式。對標(biāo)國際化程度較高的一些公司，更多地會在公司內(nèi)部選拔一些對公司業(yè)務(wù)有一定的語言基礎(chǔ)、技術(shù)基礎(chǔ)、對公司文化和價值觀認(rèn)同的有發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p人進(jìn)行培養(yǎng)。通過脫產(chǎn)的國外高校、或直接安排到項目任職專人帶徒的方式加強(qiáng)培養(yǎng)強(qiáng)度、加快培養(yǎng)周期、盡快提高能力。

三是嘗試和探索聯(lián)合培養(yǎng)模式。也可以同其他兄弟單位聯(lián)系，直接安排到正在實施的項目一線，參與項目的合同管理、商務(wù)管理，讓他們在語言交流、商務(wù)能力方面得到學(xué)習(xí)和實際鍛煉。

（四）健全人才聚留機(jī)制

采取“文化、事業(yè)、待遇、感情”四種留人方式：在文化方面，推進(jìn)企業(yè)文化的宣貫與建設(shè)，凝聚人才與企業(yè)共同成長；在職業(yè)規(guī)劃方面，設(shè)計“多通道”的職業(yè)發(fā)展路徑；對業(yè)績優(yōu)秀的員工授予榮譽(yù)稱號，如先進(jìn)生產(chǎn)者、優(yōu)秀共產(chǎn)黨員、青年崗位能手等，并優(yōu)先提供培訓(xùn)機(jī)會，優(yōu)先考慮晉升，安排重要崗位及具有挑戰(zhàn)性的工作。在待遇方面，建立和實施符合國際慣例、具有市場競爭力的薪酬福利制度，合理確定薪酬福利結(jié)構(gòu)和水平，提供具有市場競爭力的薪酬福利；在感情方面，健全內(nèi)部溝通機(jī)制，及時為員工提供幫助。暢通員工與領(lǐng)導(dǎo)間的雙向溝通，及時聽取員工對企業(yè)發(fā)展、管理的意見和建議，形成良好的溝通氛圍。除了年度工作會外，還通過研討會、座談會等形式進(jìn)行溝通，讓員工充分表達(dá)自己的想法，掌握員工的思想動態(tài)。