李息襟

（天津科技大學 經(jīng)濟與管理學院，天津 300457）

0 引言

當今，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展和“一帶一路”建設(shè)等相關(guān)政策的落地和實施， 越來越多的中國企業(yè)加入跨國經(jīng)營的行列中。 為積極適應(yīng)企業(yè)國際業(yè)務(wù)規(guī)模擴大的需求， 越來越多的國內(nèi)人員被派遣到相應(yīng)的東道國（跨國公司經(jīng)營國外業(yè)務(wù)的所在國）為母公司拓展海外市場、協(xié)助母公司管理海外企業(yè)，保證子公司與母公司之間的順暢溝通。然而，對企業(yè)外派人員的績效管理工作卻缺乏科學的方法， 這也成為制約我國企業(yè)國際業(yè)務(wù)快速發(fā)展的瓶頸。 如何解決人員外派過程中的績效管理難題， 提升績效管理效率， 是目前我國跨國公司管理者應(yīng)該積極思索的問題。

1 外派人員績效管理存在的問題

從我國跨國公司的人員外派現(xiàn)狀來看， 普遍存在外派失敗率相對較高、 外派人員績效低和歸國人員流失率高等現(xiàn)象。究其根本原因是，我國跨國公司在外派人員績效管理工作中存在以下問題。

1.1 績效管理環(huán)境存在不確定性

外派人員管理工作在東道國面臨著較為復雜的環(huán)境。一方面，由于外派人員所處的管理環(huán)境與母公司所在地不同， 所以對其管理會存在較多未知因素和風險［1］。 例如，在一些東道國，其社會經(jīng)濟的變化和制度的變更都會波及跨國公司國際業(yè)務(wù)的發(fā)展，進而影響跨國公司對身處相應(yīng)東道國的外派人員的管理效力。另一方面，由于東道國子公司與母公司之間存在地域上的分割、時間上的差別等因素，母公司與外派人員在信息交流的過程中可能會出現(xiàn)傳達不到位的情況。例如，東道國與母國之間存在一定的時差，即使目前的科技能夠支撐起一個現(xiàn)代管理系統(tǒng)，但仍會造成外派人員與母公司人員之間不能實時溝通的問題， 從而導致母公司對子公司的管理控制力度下降， 進而對外派人員的績效管理工作產(chǎn)生消極影響。

1.2 績效考核指標體系不健全

績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價， 而績效評價結(jié)果是通過績效考核指標的達成情況來體現(xiàn)的。 績效考核指標是指通過明確績效考核目標的單位或者方法， 對承擔企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績的價值創(chuàng)造的判斷過程。如對企業(yè)員工，是指對企業(yè)員工績效考核指標的執(zhí)行，包括對企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進行的綜合檢查和評定， 以此作為確定其工作業(yè)績、開展績效評價、分析績效改善途徑的依據(jù)。

為了使績效考核指標更加契合跨國公司的績效考核目標， 跨國公司不僅需要權(quán)衡自身在全球市場上的整體發(fā)展目標， 還要顧及分布于世界各地的各個子公司的個體發(fā)展目標。 這使得針對外派人員的績效考核指標需要盡量滿足各個子公司的發(fā)展訴求， 那么對于外派人員績效考核指標的設(shè)定就難以實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的統(tǒng)一。同時，每個子公司的發(fā)展進度和業(yè)務(wù)側(cè)重點各有不同， 如果每個子公司都設(shè)置符合當?shù)匕l(fā)展要求的績效考核指標， 則意味著外派人員在被派遣到新的工作地點后需要重新適應(yīng)不同的績效考核指標， 這使得跨國公司外派人員的績效考核過程日益繁瑣。缺乏系統(tǒng)性的績效管理體系，致使績效管理只是一種流于形式的檢查， 考核指標的達成情況僅僅作為薪資發(fā)放的一種依據(jù)。 這種不合理的績效管理方式不能對外派人員產(chǎn)生有效的激勵作用， 外派人員相關(guān)的業(yè)績表現(xiàn)也難以得到實質(zhì)性提高。 績效考核指標的設(shè)定往往缺乏母公司與東道國子公司之間的意見溝通， 即考核指標的設(shè)定僅是遵循了母公司或東道國子公司單方面的意見［2］。 而這種缺乏協(xié)商、 單方面設(shè)定的績效考核指標不能很準確地對外派人員進行評價， 在實施過程中也極易引起外派人員的困惑甚至反感。除此之外，我國一些跨國公司對外派人員績效考核指標的設(shè)置仍局限于對利潤指標達成情況的考核。

1.3 文化沖擊降低績效管理效率

在對外派人員實施績效管理的過程中， 難免會受到不同程度文化沖擊的現(xiàn)象。一方面，外派人員在東道國接觸的是與其母國不同的社會、文化、政治、經(jīng)濟、制度、習俗等，通常需要經(jīng)過一段時間的學習和適應(yīng)才能融入當?shù)氐奈幕蜕睿?而這個磨合的過程需要花費大量的時間和資金支撐， 給企業(yè)管理帶來很大的負擔［3］。另一方面，由于文化背景和思維方式的差異， 母公司的管理者并不一定十分了解東道國當?shù)氐墓芾砦幕?將母公司或者東道國子公司任何一方的績效管理方式直接運用在外派人員身上，都可能導致“水土不服”，這就給外派人員的績效評估及績效反饋等環(huán)節(jié)帶來諸多影響。

2 優(yōu)化外派人員績效管理的對策建議

2.1 提升績效管理的系統(tǒng)性

在我國跨國公司內(nèi)部， 針對外派人員的績效管理工作存在一些缺陷， 跨國公司要針對外派人員績效考核指標體系不健全的情況， 建立健全績效管理體系。

一方面，企業(yè)管理者需要樹立“進行長期性績效管理”的意識，堅持周期性地開展針對外派人員的績效管理工作， 并組織旨在增進信息交互的外派人員績效反饋訪談。 此外， 需要重視外派人員的反饋信息， 針對外派人員在績效管理實施過程中產(chǎn)生的疑惑、困難和意見，及時溝通，及時調(diào)整績效管理策略。

另一方面， 還需要將外派人員績效管理與外派人員人力資源管理的其他環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)起來。例如，在跨國公司中， 必要的培訓是促進外派人員成長所必需的工作， 目的在于促使外派人員獲得系統(tǒng)的經(jīng)營管理知識、法律法規(guī)常識和專業(yè)業(yè)務(wù)知識。企業(yè)管理者在制訂外派人員績效考核指標的過程中， 應(yīng)將績效考核指標與培訓目標結(jié)合起來，這樣，既考察了外派人員的工作勝任能力，也檢驗了培訓效果。

此外，由于外派人員遠離母公司，其派駐的分支機構(gòu)與母公司有不同的管理體系， 強化激勵與約束管理顯得尤為重要，激勵不到位、約束無章可循，將嚴重影響企業(yè)的形象， 甚至給為企業(yè)帶來不可挽回的經(jīng)濟損失。在外派人員的人力資源管理過程中，薪酬分配制度直接關(guān)乎外派人員的工作積極性， 是管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。所以，管理者可對績效管理體系和薪酬管理體系進行有效銜接，在注重管理、財務(wù)、技術(shù)指標考核的同時， 將薪酬分配作為調(diào)節(jié)員工心理平衡的有效途徑［4］。 例如，對外派人員實行責任保證金制度， 以外派人員每月工資總額的一定比例進行累計， 年終分配時， 以外派人員的績效考核結(jié)果為依據(jù)，按照等級發(fā)放責任保證金，從而實現(xiàn)對外派人員的有效督促和激勵。 同時，為適應(yīng)遠程管理的需要，可制訂一套專門針對外派人員的績效考核體系，這也是外派人員人力資源管理中必不可少的環(huán)節(jié)。

2.2 優(yōu)化績效評估指標

我國一些跨國經(jīng)營的企業(yè)中現(xiàn)存的針對外派人員的績效評估指標難以滿足母公司和子公司對外派人員的績效管理需求， 母公司與東道國子公司在績效評估指標設(shè)置上存在意見不統(tǒng)一的現(xiàn)象。 這種不統(tǒng)一在一定程度上是文化差異的表現(xiàn)， 而文化與文化之間的沖突與隔閡是企業(yè)個體在短時間內(nèi)難以化解的。 針對上述問題，企業(yè)可以從源頭著手，在外派人員的選聘工作上下功夫，嚴把“篩選關(guān)”，盡量選擇那些有在東道國生活經(jīng)歷或?qū)W習履歷的人員， 在充分了解外派人員相關(guān)經(jīng)歷背景的情況下， 從有利于結(jié)合外派人員的現(xiàn)有能力和素質(zhì)的角度，對其量身設(shè)置績效評估指標。

企業(yè)外派人員績效評估指標設(shè)計對外派人員未來的績效表現(xiàn)具有指引和導向作用。然而，目前在針對外派人員的績效管理過程中， 企業(yè)往往忽視外派人員績效評估指標設(shè)置工作的重要性。因此，建議企業(yè)管理者在制訂績效評估指標的過程中， 綜合考慮定量指標和定性指標兩種類型， 因為在實際績效考核過程中， 一些外派人員的工作形式和管理行為難以量化。另外，如果在績效評估過程中刻意強調(diào)對量化指標的考核，過度重視業(yè)績數(shù)據(jù)的達成，不利于促進外派人員績效表現(xiàn)中軟實力的提升［5］。 與此同時，不可忽視的是， 如果單單注重定性指標和所謂的素質(zhì)評估， 績效考核的實施就會減弱實質(zhì)性的約束和鞭策作用。 所以，在指標設(shè)定過程中應(yīng)充分考慮，在不忽視定量考核在績效管理過程中重要作用的同時，也不能缺少定性考量指標。

績效評估指標的確定不能由高層管理者、 業(yè)務(wù)主管或是人力資源管理者單方面設(shè)定， 而應(yīng)充分結(jié)合外派人員的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展訴求， 將外派人員這一“個體”與跨國公司這一“總體”有機結(jié)合起來， 將外派人員職業(yè)生涯目標與公司發(fā)展愿景和諧融會起來，才能激發(fā)外派人員的內(nèi)在潛力、提升外派人員績效管理的成效。

2.3 提高跨國管理能力

一方面，針對外派人員的群體特殊性，跨國公司中的績效管理者需要不斷強化跨文化管理能力，更好地挖掘外派人員的績效提升潛力。績效管理者可以周期性地對外派人員進行跨文化培訓，提升外派人員的工作適應(yīng)能力和勝任能力，提高外派人員對績效管理體系的認可度， 從而優(yōu)化外派人員績效管理效果；還可以周期性地開展針對外派人員個體的文化背景剖析和職業(yè)發(fā)展意向調(diào)查，通過一系列的信息儲備助推績效管理活動的開展，從而使績效考核和評估指標能夠更好地激勵外派人員的發(fā)展。 與此同時，外派人員的績效管理者要樹立公平公正的管理心態(tài)，以外派人員為首要關(guān)注對象，將績效管理工作貫穿于外派人員的日常工作當中，通過日常性的工作激勵、技能培訓和職業(yè)生涯藍圖規(guī)劃等方式，提高外派人員的工作積極性，在績效考核和績效反饋過程中強化監(jiān)督，及時解決績效管理工作中存在的問題。

另一方面， 企業(yè)需要統(tǒng)籌針對外派人員人力資源管理的各個模塊， 將績效管理環(huán)節(jié)與其他管理環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)起來。在制訂績效管理制度時，要盡量與人力資源管理其他模塊的制度目標相契合， 優(yōu)化人力資源管理閉環(huán)體系。例如，在針對外派人員的績效管理實施前， 如果企業(yè)在對外派人員的招聘過程中嚴格篩選具有跨文化適應(yīng)能力的高素質(zhì)人員， 就會更有利于管理者制訂與東道國管理要求相匹配的績效考核指標。在績效管理中，適當進行外派人員的管理權(quán)力放權(quán)，給予外派人員充分的信任，在提高外派人員工作權(quán)限的同時增強外派人員的組織歸屬感和責任感［6］。 例如，建立針對外派人員的股票期權(quán)計劃。 一方面， 以外派人員的績效考核結(jié)果作為確定股票持有份額的依據(jù)之一，有益于通過績效考核的實施，提升外派人員的工作積極性。另一方面，由于外派人員與企業(yè)通過持有股權(quán)建立了一種利益關(guān)聯(lián)， 當外派人員切實持有公司股份后， 就會更加主動地參與到企業(yè)的建設(shè)之中， 進而增強對企業(yè)建設(shè)的擔當意識和責任意識。在績效評估后，注重改善外派人員的績效待遇，提升外派人員的工作積極性和公司認同感。例如，實施外派人員定期跨區(qū)輪換制，使外派人員不斷積累適應(yīng)性經(jīng)驗，提升工作能力，豐富外派人員的職業(yè)生涯經(jīng)歷。

此外， 企業(yè)要想對外派人員進行持續(xù)高效的績效管理，還應(yīng)形成一種多元包容的企業(yè)文化，接納不同國家的文化思維和人才管理模式， 在開放包容的組織氛圍中， 促進母公司和各東道國子公司相互理解、達成共識。 在這種理想的狀態(tài)下，外派人員的群體特殊性將會被淡化， 這也有利于外派人員迅速調(diào)整工作狀態(tài)，適應(yīng)新的工作環(huán)境。 當然，企業(yè)文化的形成不是一蹴而就的， 為了達到上述理想化的管理狀態(tài)， 企業(yè)首先需要以國際化的視野強化自身文化建設(shè)，擴大企業(yè)軟實力的輻射范圍。在企業(yè)文化建設(shè)過程中，應(yīng)倡導人本管理的理念，尊重外派人員的職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助外派人員追求職業(yè)理想，提高企業(yè)對外派人員的關(guān)懷管理能力。當然，企業(yè)還應(yīng)充分融入東道國， 減輕東道國不可控因素對外派人員工作狀態(tài)和工作情緒的干擾程度。

3 結(jié)語

外派人員在東道國的工作成效直接或間接地關(guān)系到跨國公司的利益，因此有效管理外派人員，科學客觀地考核外派人員績效對于跨國公司具有重要的戰(zhàn)略意義。在經(jīng)濟全球化持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢下，跨國公司發(fā)展正處于挑戰(zhàn)和機遇并存的關(guān)鍵時期。 我國跨國公司應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展實力， 提升績效管理的系統(tǒng)性、優(yōu)化外派人員績效評估指標、提高公司跨國管理的能力，進而提高對外派人員的績效管理效率，推動企業(yè)組織的可持續(xù)發(fā)展。