任耀勇 山西省文化旅游投資控股集團(tuán)有限公司

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展形成專業(yè)化生產(chǎn)，規(guī)模化經(jīng)營(yíng)才能更具競(jìng)爭(zhēng)力。但是生產(chǎn)鏈拉的越長(zhǎng)，管理組織結(jié)構(gòu)層次也就越長(zhǎng)，相應(yīng)的投入的運(yùn)營(yíng)成本越高，附加的資金風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)增加。在這樣的發(fā)展背景下必須要加強(qiáng)對(duì)資金的管理控制，為企業(yè)資金管理和預(yù)算構(gòu)建科學(xué)的理論體系。

一、資金集中管理與預(yù)算管控的內(nèi)涵

（一）資金集中管理內(nèi)涵

資金集中管理就是企業(yè)設(shè)置專職部門總體負(fù)責(zé)內(nèi)部資金管理、監(jiān)控和調(diào)撥等資金管控活動(dòng)，用科學(xué)的措施激發(fā)資本活力，整合調(diào)劑資金余缺，監(jiān)督基層分支公司的資金活動(dòng)情況，以實(shí)現(xiàn)資金風(fēng)險(xiǎn)控制和資本的增值保值，使資本創(chuàng)造最大價(jià)值，其功能表現(xiàn)在以下面：

1.資金調(diào)度能力。集中管理資金可以強(qiáng)化資金規(guī)劃管控，實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流動(dòng)，可以確保資金安全。大型集團(tuán)企業(yè)的資金規(guī)劃是環(huán)環(huán)相扣的，為了避免在中間環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，資金統(tǒng)一調(diào)度集中管理抗風(fēng)險(xiǎn)能力才會(huì)更強(qiáng)。

2.企業(yè)集中對(duì)外融資能力。企業(yè)資金集中管理，整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力增強(qiáng)，在對(duì)外融資過(guò)程中就能提升自身的議價(jià)能力，就能把資能融過(guò)來(lái)。另外資金集中管理模式下，企業(yè)盈利能力和信用等級(jí)不斷提升，在外界建立良好的口碑，融資能力自然能得到提升。

3.資金控制能力。資金集中管理模式下，能有效提升企業(yè)對(duì)資金的管控能力，企業(yè)發(fā)展中科學(xué)的資金管理方案應(yīng)該是“由收定支，先收后支”，資金集中管理形成統(tǒng)一的管理制度和規(guī)范，便于有效把資金管控起來(lái)。另外，資金集中管理消除集團(tuán)成員企業(yè)間存貸雙高并存的現(xiàn)象，降低集團(tuán)整體財(cái)務(wù)成本。

4.企業(yè)的控制和服務(wù)能力。集中管控通過(guò)賬戶管理、大額資產(chǎn)處置、大額資金投放、重大融資、重要人事任免等重大事項(xiàng)控制落實(shí)下去。同時(shí)也要協(xié)助子公司設(shè)計(jì)與收款等，提供相對(duì)應(yīng)服務(wù)包括信用管理，資金鏈融資、供應(yīng)鏈資金、現(xiàn)金等，保證子公司資金使用能力和使用效果，使得子公司的資金需求能得到客觀、正常和理性處理。

（二）資金預(yù)算管控

預(yù)算是企業(yè)管理資金的一種工具，資金管理者制定計(jì)劃明確經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)，并協(xié)調(diào)組織各價(jià)值鏈企業(yè)相互配合，明確各自的責(zé)任和權(quán)限，對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)的分析管控，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)有效落實(shí)。企業(yè)中的預(yù)算包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、籌資預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等，由這些預(yù)算構(gòu)成了全面預(yù)算。預(yù)算管控涵蓋在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，目的是在追求利潤(rùn)的同時(shí)對(duì)資源消耗和經(jīng)濟(jì)支出嚴(yán)格控制，所以預(yù)算管控主要通過(guò)事前計(jì)劃，事中管控、事后審核的程序?qū)?jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)行跟蹤管理。

二、企業(yè)資金集中管理運(yùn)行措施

（一）構(gòu)建符合企業(yè)實(shí)際需求的資金集中管理模式

企業(yè)集團(tuán)要結(jié)合自身和基層分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展特點(diǎn)，選擇合適的資金集中管理模式。當(dāng)前企業(yè)常用的集中資金管理模式主要有：財(cái)務(wù)公司模式、結(jié)算中心模式、統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥款備用模式等。

1.財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司是具備獨(dú)立法人的綜合性財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，所以能為企業(yè)提供全面化、多元性的金融服務(wù)。但是企業(yè)要籌建為自己服務(wù)的財(cái)務(wù)公司卻不容易，財(cái)務(wù)公司設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)很高，只有集團(tuán)公司具備絕對(duì)實(shí)力獲得人民銀行批準(zhǔn)，財(cái)務(wù)公司才能作為企業(yè)子公司而設(shè)立。財(cái)務(wù)公司模式管理資金是最專業(yè)也最經(jīng)濟(jì)的，在企業(yè)中承擔(dān)投資中心的角色，精細(xì)規(guī)劃閑置資金保證資金運(yùn)用效率。作為集團(tuán)單位的子公司還可以通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等解決資金周轉(zhuǎn)問(wèn)題；子公司也可以選擇財(cái)務(wù)公司融資的方式，降低融資成本?？傊艄瘓F(tuán)公司具備創(chuàng)建財(cái)務(wù)公司的能力，這是比較好的資金管理模式。

2.結(jié)算中心模式。財(cái)務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)為了方便子公司辦理資金管理業(yè)務(wù)和往來(lái)結(jié)算而設(shè)立的獨(dú)立運(yùn)行的資金管理職能機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心管理模式下，各子公司有財(cái)務(wù)管理權(quán)，設(shè)有二級(jí)賬戶，實(shí)行收支兩條線管理的形式。企業(yè)結(jié)算中心可以進(jìn)行內(nèi)部資金調(diào)劑和借貸，但是結(jié)算中心的借貸合同不受法律保護(hù)，借款逾期后無(wú)法采用有效的手段回收，所以結(jié)算中心應(yīng)慎重對(duì)待對(duì)基層分公司放款，控制資金管理風(fēng)險(xiǎn)。

3.統(tǒng)收統(tǒng)支模式。統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指企業(yè)下屬分支機(jī)構(gòu)沒(méi)有財(cái)務(wù)管理權(quán)限不設(shè)資金賬戶，所有資金管理活動(dòng)都由企業(yè)（總公司）財(cái)務(wù)部門執(zhí)行。統(tǒng)收統(tǒng)支方式的優(yōu)點(diǎn)是有利于企業(yè)集團(tuán)整體部署，方便統(tǒng)一周轉(zhuǎn)調(diào)配資金，增加資金活力，實(shí)現(xiàn)收支平衡。缺點(diǎn)是統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，完全集權(quán)化，分公司沒(méi)有資金管理的危機(jī)感，無(wú)法調(diào)動(dòng)分公司開(kāi)源節(jié)流的積極性，所以資金管理質(zhì)量無(wú)法保障。

4.撥款備用模式。撥付備用金模式是比較傳統(tǒng)的資金管理模式，指企業(yè)以備用金的形式定期撥給成員企業(yè)一定數(shù)額的資金。這種情況和統(tǒng)收統(tǒng)支形似都是集權(quán)性較強(qiáng)的管理模式，分公司不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，資金活動(dòng)必須通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的審核，超標(biāo)開(kāi)支也要由集團(tuán)總部的批準(zhǔn)，與統(tǒng)收統(tǒng)支方式不同的是成員企業(yè)在集團(tuán)總部規(guī)定的資金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對(duì)備用金行使決策權(quán)。

（二）資金集中管理背景下需要實(shí)行統(tǒng)一融資、投資

首先，企業(yè)資金集中管理背景下實(shí)行統(tǒng)一融資的優(yōu)勢(shì)有：（1）內(nèi)源性融資降低融資成本。企業(yè)通過(guò)內(nèi)源性融資，可有效利用成員企業(yè)的閑散資金，提高集團(tuán)資金控制能力；同時(shí)，可以減少不必要的對(duì)外融資降低融資成本；最后企業(yè)也可以提升投資獲利能力，提升融資效率。（2）提高企業(yè)信用度。資金集中管理背景下，在集團(tuán)資金聚合效應(yīng)影響下，能有效拓寬籌資渠道通，提升企業(yè)集團(tuán)的信用等級(jí)，水漲船高成員企業(yè)的授信額度也會(huì)推高，從而有效降低授信障礙。（3）改善集團(tuán)資金管理水平。成員企業(yè)零散集資不僅利息高，企業(yè)的信用額度就會(huì)吃緊，想再次融資就非常吃力。利用內(nèi)部資金管理通道可以清楚了解各子公司資金流量，可以科學(xué)籌劃融資方案。因此資金集中管理模式下，企業(yè)總部財(cái)務(wù)管理部門與向合作銀行或者其他融資機(jī)構(gòu)談判接洽利率和授信額度等，成員企業(yè)向集團(tuán)公布提出融資申請(qǐng)履行融資法律手續(xù)，銀行放款到企業(yè)賬戶，再由企業(yè)制定對(duì)成員企業(yè)的融資管理模式。

其次，統(tǒng)一投資的做法主要是為了發(fā)揮資源集中優(yōu)勢(shì)，有效控制投資風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)投資都伴有風(fēng)險(xiǎn)，成員企業(yè)都分散投資，缺乏統(tǒng)一管理，無(wú)法實(shí)現(xiàn)科學(xué)規(guī)劃，統(tǒng)籌管理，企業(yè)無(wú)法有效控制投資風(fēng)險(xiǎn)。另一方面成員企業(yè)各自為政分散投資，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)資金供應(yīng)壓力，如果投資項(xiàng)目要追加投資，資金鏈斷裂不僅影響前期投資，對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況影響也是巨大的。所以統(tǒng)一調(diào)劑、統(tǒng)一投資才能保障重點(diǎn)項(xiàng)目獲得良好的收益。

（三）構(gòu)建統(tǒng)一的內(nèi)部結(jié)算制度

企業(yè)內(nèi)部資金流動(dòng)要建立統(tǒng)一的結(jié)算管理制度，設(shè)置資金歸集范圍、歸集周期、透支管理辦法，盡量減少資金在外部流動(dòng)時(shí)間，增加資金內(nèi)部使用效率。企業(yè)制定內(nèi)部結(jié)算制度要根據(jù)成員行業(yè)的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)和資金流動(dòng)性制定切實(shí)可行的結(jié)算方案。企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)健全，資金流動(dòng)量大，預(yù)算管控做得精細(xì)，那么資金采用日終余額集中或日間實(shí)時(shí)集中也能實(shí)現(xiàn)；反之成員企業(yè)資金流動(dòng)性小，沒(méi)有建立精細(xì)化預(yù)算管控機(jī)制或是財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)不夠健全則可以選擇月終余額集中。

（四）構(gòu)建統(tǒng)一的外部資金結(jié)算體系

企業(yè)對(duì)外資金結(jié)算主要通過(guò)收款和付款兩種管理模式實(shí)現(xiàn)。企業(yè)對(duì)外資金結(jié)算體系設(shè)計(jì)不完善就會(huì)帶來(lái)資金管理風(fēng)險(xiǎn)。為了加強(qiáng)對(duì)外結(jié)算，企業(yè)要結(jié)合成員企業(yè)的運(yùn)行特點(diǎn)建立完善的內(nèi)控制度和結(jié)算流程，明確資金結(jié)算人員崗位職責(zé)，保證整個(gè)資金結(jié)算過(guò)程在受控范圍內(nèi)，防范結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)信息化管理體系，實(shí)現(xiàn)異地成員企業(yè)銀企直連控制和網(wǎng)銀復(fù)核機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的資金結(jié)算管控，保障資金安全。定時(shí)安排對(duì)外結(jié)算資金賬戶清查、余額對(duì)賬，建立系統(tǒng)臺(tái)賬，這樣對(duì)外結(jié)算業(yè)務(wù)清晰明了便于管理。

三、企業(yè)預(yù)算管控優(yōu)化措施

企業(yè)預(yù)算管理體系是各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)系的管理體系，一個(gè)管控環(huán)節(jié)工作不到位，造成的結(jié)果就是要么預(yù)算結(jié)果無(wú)法發(fā)揮指導(dǎo)作用，失去經(jīng)濟(jì)管理作用，要么就是無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期管控目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)淪為空頭支票。新時(shí)期完善企業(yè)預(yù)算管控機(jī)制可以從以下幾方面抓起：

（一）結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)制定全面預(yù)算管理目標(biāo)

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略清晰規(guī)劃了各成員企業(yè)的近期、遠(yuǎn)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)。因此企業(yè)制定預(yù)算管理目標(biāo)就緊密貼合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合市場(chǎng)規(guī)律和企業(yè)實(shí)際狀況把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成目的數(shù)字指標(biāo)，具體落實(shí)到各成員企業(yè)的各個(gè)部門。企業(yè)預(yù)算管理過(guò)程編制、執(zhí)行、分析、考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)必須是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制的過(guò)程相互融合。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)直接決定預(yù)算重點(diǎn)和預(yù)算控制目標(biāo)，同樣企業(yè)全面預(yù)算指標(biāo)引導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)有序發(fā)展，獲得良好的經(jīng)營(yíng)效益。

（二）完善企業(yè)預(yù)算執(zhí)行管控措施

1.做好事前預(yù)算審批管理工作。為了審查評(píng)測(cè)預(yù)算經(jīng)費(fèi)的合理性、合規(guī)性和可行性，需要依據(jù)國(guó)家相關(guān)政策制度及企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度分析預(yù)算項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)分配的合理性、資源分配及工作任務(wù)的協(xié)調(diào)性。企業(yè)成員企業(yè)需要按照審批后的預(yù)算實(shí)施方法落實(shí)具體工作，預(yù)算也要考慮基層成員企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，保證預(yù)算實(shí)施辦法符合企業(yè)日常業(yè)務(wù)需求也符合國(guó)家法律法規(guī)要求。

2.完善事中監(jiān)督控制管理。企業(yè)需要對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行全程監(jiān)督，定期對(duì)資金預(yù)算的執(zhí)行情況作出分析?；鶎映蓡T企業(yè)可以按照本企業(yè)資金活動(dòng)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)采用資金活動(dòng)周報(bào)、資金預(yù)算執(zhí)行報(bào)表或者資金分析報(bào)告等形式及時(shí)反饋預(yù)算執(zhí)行情況。比如企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門和各子公司要定期編制資金預(yù)算執(zhí)行情況表，詳細(xì)說(shuō)明具體情況，使公司管理層能及時(shí)分析問(wèn)題，制定完善改進(jìn)措施。

3.完善事后評(píng)價(jià)不斷優(yōu)化預(yù)算管理機(jī)制。全面預(yù)算管理模式下，預(yù)算執(zhí)行能力成為考核和評(píng)價(jià)成員企業(yè)和基層管理者績(jī)效水平的基準(zhǔn)，績(jī)效執(zhí)行情況與激勵(lì)體系掛鉤，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與約束的雙重效應(yīng)，所以成為各大企業(yè)爭(zhēng)相采用的管理模式。在資金集中管理模式下，企業(yè)集團(tuán)總部享有經(jīng)濟(jì)控制權(quán)同時(shí)也享有預(yù)算的決策權(quán)。企業(yè)建立以預(yù)算管理為切入點(diǎn)，將戰(zhàn)略、預(yù)算、業(yè)績(jī)?nèi)宦?lián)合一體，有效控制了資金活動(dòng)經(jīng)過(guò)、結(jié)果和未來(lái)發(fā)展動(dòng)向，保障企業(yè)資金使用效率和應(yīng)用安全。

（三）完善優(yōu)化財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)

信息化時(shí)代，企業(yè)集團(tuán)只有構(gòu)建起科學(xué)有效、信息共享、服務(wù)全面的財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)，緊密融合企業(yè)各機(jī)構(gòu)的信息數(shù)據(jù)，并及時(shí)整合、提煉成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理需要的信息數(shù)據(jù)，以保障集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部信息交流的暢通性、及時(shí)性和有效性，也為企業(yè)資金管理提供有效的信息支撐。

四、結(jié)論

企業(yè)資金管理效率是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。面對(duì)日益發(fā)展壯大的企業(yè)價(jià)值鏈，如何做到科學(xué)、高效管理是復(fù)雜的問(wèn)題，值得深入探索和研究。因此集團(tuán)企業(yè)理當(dāng)結(jié)合自身發(fā)展情況，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，推進(jìn)資金集中管理，以促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。