□文/周業(yè)輝

（河北建工集團有限責任公司 河北·石家莊）

［提要］ 本文主要是將ERM 結合用于優(yōu)化建筑企業(yè)內部控制，分析建筑企業(yè)內部控制現(xiàn)階段存在的問題，提出建筑企業(yè)內部控制管理過程應遵循以風險為導向、以效益為原則，并提出在實務過程中內部控制優(yōu)化戰(zhàn)略。

引言

市場經(jīng)濟的驅動下，社會經(jīng)濟的發(fā)展速度不斷提升，各個企業(yè)之間的競爭關系逐漸變得激烈，為了在激烈的競爭中保障自身的生存和發(fā)展，企業(yè)必然要建立適合自身發(fā)展的內部控制管理，對企業(yè)的各項內部管理工作進行規(guī)范，才能使企業(yè)逐漸壯大。而在城市化建設范圍逐漸擴大的時代，建筑施工企業(yè)逐漸有了一席之地，而正是因為建筑企業(yè)的數(shù)量急劇增加，經(jīng)濟市場與行業(yè)發(fā)展出現(xiàn)動蕩變化，各行業(yè)競爭越來越大，建筑行業(yè)更是如此。在如此嚴峻的市場競爭形勢之下，建筑企業(yè)實施內部控制管理已經(jīng)成為了大多數(shù)企業(yè)的共識，有針對性的內部控制管理體系可以有效地幫助企業(yè)防范各種風險，保障企業(yè)在管理方面的信息質量，使企業(yè)內部結構不斷優(yōu)化，為企業(yè)增強核心競爭力，獲得更多的經(jīng)濟和社會效益。建筑企業(yè)逐漸開展內部控制評價，建立企業(yè)內部控制管理制度，樹立明晰的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，運用現(xiàn)代的新思想、新理念的推動建筑企業(yè)的項目管理，但是如此一來雖然建筑企業(yè)提高了對內部控制體系建立的重視，但是在改革工程中，依舊存在一些難以避免的問題：第一，建筑企業(yè)的內部控制體系建立得并不夠完善，難以滿足貼合企業(yè)發(fā)展理念的戰(zhàn)略目標；第二，建筑企業(yè)的內部控制管理力度較弱，相關管理者對這內部控制制度的重視程度還遠遠不夠；第三，建筑企業(yè)的內部控制管理作用無法達到預期的結果。所以，提出一些具有優(yōu)化效用的策略，希望為建筑企業(yè)提高內部控制有效性提供理論層面的參考。

一、COSO-ERM 理論

隨著內部控制理論的逐漸發(fā)展，目標為了適應新時代的發(fā)展，2004 年COSO 委員會發(fā)布了風險管理內部控制框架——COSO-ERM框架（簡稱ERM 框架），此舉顛覆了原風險管理內部控制理念，作為歷史的大變革，“ERM 框架”對風險管理的重新定義為風險管理是企業(yè)逐漸運行的一個過程類的程序，該框架認為，風險就是一種現(xiàn)實的不確定性，要求企業(yè)的各個部門人員的共同協(xié)調參與，為了識別出對企業(yè)正常經(jīng)營產生不確定性影響的事項，并將這些不確定的事項統(tǒng)稱為風險；其次對識別出的風險進行合理的分析、恰當?shù)膽獙Γ瑢L險控制在企業(yè)可接受的范圍之內，保障企業(yè)的長遠發(fā)展。2017 年，COSO 機構發(fā)布了新版的ERM 框架，其更強調本身五要素的整合，更強調與戰(zhàn)略績效的整合，回歸了管理學的本質要求，新版的ERM 框架模型五要素為治理和文化、戰(zhàn)略和目標設定、執(zhí)行風險管理、評估和修正、信息、溝通和報告，各方面相互融合而不是單一的個體。

ERM 作為一種整合的風險管理系統(tǒng)，認為建筑工程企業(yè)應當以一種集團的視角去看待風險管理過程，考慮建筑企業(yè)即將面臨的各種各樣的風險，有一定的前瞻性，建筑行業(yè)的全面風險管理要求整合企業(yè)的資源，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行長遠的規(guī)劃，對影響企業(yè)戰(zhàn)略目標實施的風險進行整體評估，并且迅速制定管理計劃，進行風險應對，這就是所謂的風險整合性管理制度，對影響建筑企業(yè)的發(fā)展價值的因素進行辨認和評價，并基于一定的戰(zhàn)略角度管理和控制建筑工程企業(yè)所面臨的一系列風險。ERM 框架中的三個維度是相互聯(lián)系、密不可分的，具體可以表述為：企業(yè)整體包含各業(yè)務單位等要基于五要素參與到企業(yè)內部控制，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、報告目標、合規(guī)目標。戰(zhàn)略目標是最高層次的目標，是企業(yè)長期發(fā)展的保障，是確定基本長期目標、選擇行動途徑、實踐目標進行資源分配的概念，主要包括“風險性+應變性+競爭性”；經(jīng)營目標是企業(yè)對主要經(jīng)營收入和效率的追求；報告目標是企業(yè)對所報告信息的質量要求，包括對內部和外部的財務與非財務信息。總的來說，ERM 管理是一個動態(tài)的過程，這個過程貫穿企業(yè)發(fā)展的各個時間點，也覆蓋企業(yè)所有的管理和日程經(jīng)營活動之中，是企業(yè)對內、對外的一種風險預估管理，合規(guī)目標是企業(yè)目標設置的底線，企業(yè)的日常經(jīng)營活動必須合乎相關法律法規(guī)的要求。新版ERM 框架更能適應新時代的發(fā)展，也為之所需要，充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時也符合企業(yè)價值最大化這一企業(yè)目標，更適合如今的企業(yè)運用與學習。

二、建筑企業(yè)內部控制現(xiàn)狀

近幾年來，建筑企業(yè)受到國家政策的支持，發(fā)展較為迅速，但是也不乏出現(xiàn)存在不正之風的企業(yè)，所以目前國家明令禁止要求建筑企業(yè)規(guī)范市場持續(xù)，2015 年3 月1 日中國住建部門發(fā)行《建筑企業(yè)資質管理規(guī)定》中嚴格規(guī)定了建筑企業(yè)承接大型土木工程和建筑工程等業(yè)務的資質檢查，未來幾年的重心也會致力于進一步推動凈化建筑業(yè)市場環(huán)境，政治不良之風，而在“一帶一路”的影響之下，我國大力支持發(fā)展裝配式建筑業(yè)務，推動形成具有新現(xiàn)代化建設裝配建造能力的工程建造企業(yè)，對建筑企業(yè)來說是一個千載難逢的利好機會。

建筑企業(yè)規(guī)模逐漸擴大的情況下，各個施工項目普遍向外地延展，而母公司與項目公司之間的聯(lián)結較為薄弱，各個子公司、分公司的信息溝通上存在困難；而在項目工程結束之后，不同工程之間設備、工人的流動性使得建筑企業(yè)所持有的工程物資、施工人員在各項目銜接管理上存在一定困難，施工周期長的項目占用資產時間較長，也為建筑企業(yè)資金的周轉、項目管理產生阻礙；很多建筑企業(yè)因自身規(guī)模的擴大，在形式上加強了公司治理結構的改革，成立董事、監(jiān)事、股東會等機構，也建立了基本的內部控制管理制度，但存在治理機制不合理、管理層執(zhí)行力不足等問題。

三、建筑企業(yè)內部控制問題成因分析

（一）行業(yè)原因。建筑行業(yè)因為其行業(yè)特殊性，技術門檻比較低，素質教育參差不齊，在我國這類建筑工程業(yè)務需求大國，建筑業(yè)作為勞動密集型產業(yè)為很大一部分的人口解決了就業(yè)問題，但大部分建筑企業(yè)的管理層管理經(jīng)驗不高，素質水平較差，企業(yè)內部控制管理工作很難落實到實處。

（二）政策原因。我國建筑行業(yè)《建筑法》頒布時間早，修改次數(shù)少，對建筑施工企業(yè)的相關資質的檢查工作約束較小，存在諸多缺陷沒有修改和完善，設置資質門檻使很多中小型建筑企業(yè)無法正規(guī)地承接到許多項目，在利潤的驅使下，就走上了不合規(guī)的道路，提高了實施項目的風險，造成了整個建筑行業(yè)的混亂。國內建筑行業(yè)資質治理體制整體來看過于陳舊，很難適應建筑業(yè)發(fā)展的需求做出恰當?shù)恼{整，這也是導致建筑企業(yè)因掛靠或吸收掛靠導致管理環(huán)境混亂的一個重要因素。

（三）內部監(jiān)管原因。現(xiàn)階段，建筑行業(yè)的內部控制監(jiān)督管理能力不夠，舞弊和違規(guī)的現(xiàn)象比比皆是，建筑企業(yè)內部控制管理執(zhí)行不到位，審計部門監(jiān)督職能履行不徹底，建筑企業(yè)上下級管理層和業(yè)務層之間的監(jiān)督缺乏全面性，中高層領導綜合素質較差，容易出現(xiàn)很多徇私舞弊的重大缺陷，比如某些建筑企業(yè)違規(guī)轉包、分暴業(yè)務，私吞企業(yè)資產，這些問題都要進行有效的治理，只有加強內部控制監(jiān)督管理的力度，才能確保企業(yè)合規(guī)化地發(fā)展。

四、建筑企業(yè)內部控制優(yōu)化策略

（一）培養(yǎng)良好的風險管理意識。建筑企業(yè)的高管應以身作則，自上而下貫徹落實企業(yè)內部控制風險管理理念，了解風險管理的必要性，增強對風險管理的認知和對相關工作的落實，對風險管理給予較多的關注度。同時，根據(jù)ERM 框架模型，將風險管理與日常經(jīng)營相結合，與公司的基本戰(zhàn)略目標相貼近，有效增強企業(yè)整體的風險管理意識，管理者的支持是一種做事的態(tài)度，為其他項目人員做出良好的表率。還應成立風險委員會，以董事會為主要主體，認真輔佐董事會所做出的每個關鍵決策，評估各個決策的風險水平與可行性分析，以風險管理為主導，確保實施的有效性，并對公司風險管理制度的落實情況做出監(jiān)督。

（二）完善內部控制體系。建筑企業(yè)應在已有的風險意識上，建立全面的風險管理制度體系，設置相應的職能部門進行監(jiān)督和指導，同時增加具有優(yōu)秀專業(yè)知識的外部董事人數(shù)，將新的管理理念帶到企業(yè)中來，增加董事會做出決策的客觀性，實現(xiàn)業(yè)務、資產、財務、人員和機構的獨立性，完善內部控制組織架構。建筑企業(yè)應結合行業(yè)的特征和自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標，擴大建筑產業(yè)的業(yè)務范圍，拓寬投資板塊和運營板塊，使用多元化的經(jīng)營模式可持續(xù)地發(fā)展建筑業(yè)務。為了解決建筑行業(yè)層層管理的冗雜問題，將職能出現(xiàn)重復或職位多余的人員進行裁員，壓縮人員成本，減少管理負擔，管理模式更為簡潔明了。

（三）加強內部監(jiān)督力度。企業(yè)內部控制制度中必須設置內部監(jiān)督程序進行自我監(jiān)督，將內部控制缺陷從內部源頭進行瓦解和消除，這是企業(yè)改革內部控制的必要之路，想要提高內部監(jiān)督管理的效果，增強內部控制的效率，首先一點就是在內部審計過程和和內部控制制度制定過程中執(zhí)行嚴格的監(jiān)管和督察，這一職能人員應與被監(jiān)督人員職能分離，則可以有效保障監(jiān)督的獨立性和客觀性，防止監(jiān)督職能弱化，在實務過程中，要客觀公正地對內部控制缺陷進行審查，不能放過任何人員的貪污舞弊行為，實施風險導向內部審計制度，強化內部審計的過程，從而提升內部監(jiān)督力度。

（四）提高人力資源水平。內部控制制度的規(guī)劃與執(zhí)行，離不開人員的參與，企業(yè)僅僅依靠現(xiàn)有的人力肯定是遠遠不夠的，現(xiàn)有管理人員和業(yè)務人員基本上很難具有參與其他行業(yè)的能力，所以企業(yè)應著重改善整個公司的人員結構，招聘有能力、高素質的高精尖人才，將他們委以重任，推行自上而下的人員隊伍建設更新，使得整個企業(yè)的內部控制和管理水平得到提升。建立適當?shù)募顧C制，在有效的考核機制的基礎上，定期審核和監(jiān)督，對認真履行內部控制制度的人員給予獎勵，對未能遵守內部控制制度的人員進行一定的處罰，合理的考核和晉升激勵機制，能夠提高人員的積極性，營造良好的上下屬關系，改善企業(yè)的人力資源環(huán)境。

（五）企業(yè)業(yè)務流程的合規(guī)合法。在資金鏈運轉過程中，建筑企業(yè)必須嚴格遵守合同規(guī)定的業(yè)務流程，比如收入的確認時點、項目的完工核算、收款、建造必須合規(guī)合法。在對存貨管理方面，材料的收發(fā)、驗收環(huán)節(jié)都需要進行嚴格的檢查，采用合理的計量方法，保障存貨的計量準確，并且任何資料都要進行書面留底，方便后期環(huán)節(jié)檢查和使用。工程建筑項目風險方面，任何建筑行業(yè)的審批都要嚴依照法律法規(guī)制度嚴格執(zhí)行，項目的核算、完工檢測有也要時刻關注，發(fā)現(xiàn)問題立刻調整，找到根本原因，實行科學管理。

五、結語

總體而言，建筑行業(yè)發(fā)展的機遇較多，同時競爭也較為激烈，建筑企業(yè)內部控制制度的建設，可以有效地提高管理效率，節(jié)約管理成本，我國應大力推行建筑企業(yè)的內部控制制度改革，針對發(fā)現(xiàn)的問題提出針對性的建議，為建筑企業(yè)的健康發(fā)展保駕護航，也為推動我國經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻。