張倩 中海油能源發(fā)展股份有限公司配餐服務(wù)分公司

市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)間的競爭異常激勵，已占有部分獨享資源、具有優(yōu)勢背景或處于壟斷地位的企業(yè)都或多或少可以利用其優(yōu)勢，盡顯商場優(yōu)勢，其內(nèi)部管理也因其地位呈現(xiàn)出獨有的競爭優(yōu)勢。企業(yè)獲得優(yōu)勢的過程各不相同，或通過戰(zhàn)略制勝，或掌握核心技術(shù)，再或者其從其誕生的那一刻即享有不同于其他企業(yè)的先天資源，國有企業(yè)亦然如此。中國的企業(yè)形式多種多樣，民營企業(yè)、合資企業(yè)等等，而國有企業(yè)在各種企業(yè)性質(zhì)中雖不特殊，但卻因其出資形式，組織結(jié)構(gòu)，管理模式等使其確實有著不一樣的外部形態(tài)呈現(xiàn)，其管理也展現(xiàn)出獨特的一面。

國有企業(yè)是指由國務(wù)院和地方人民政府分別代表國家履行出資人職責(zé)而建立的企業(yè)，國家對其資本擁有所有權(quán)或控制權(quán)，國有企業(yè)作為一種生產(chǎn)經(jīng)營組織形式，在具有商業(yè)類性質(zhì)的基礎(chǔ)上還兼顧公益類、行政性等特點。正因其所具有的雙重屬性，使得國有企業(yè)在管理上也有著異于其他企業(yè)的獨特特征，如：組織層級眾多、企業(yè)文化偏強、戰(zhàn)略目標(biāo)伴隨社會性等特點，這些特征一方面讓國有企業(yè)持續(xù)不斷的發(fā)揮著社會職能，展現(xiàn)其確?；A(chǔ)，穩(wěn)定經(jīng)濟為主的作用；另一方面，國有企業(yè)在市場環(huán)境中還是不可或缺的生產(chǎn)商、服務(wù)商，起著和其他企業(yè)相同的服務(wù)于市場客戶的作用。而在后一個作用中，國有企業(yè)的性質(zhì)給企業(yè)帶來了優(yōu)勢機遇，也存在著諸多限制。

本文以Q 企業(yè)在管理中優(yōu)劣勢進行闡述。Q 企業(yè)為國有企業(yè)性質(zhì)，擁有獨一無二的資源優(yōu)勢，以餐飲配套及餐飲原材料供應(yīng)鏈管理為主。企業(yè)成立初期，以較豐富的內(nèi)部客戶為服務(wù)對象，隨后逐步擴展外部市場，服務(wù)于具有企業(yè)性質(zhì)或行業(yè)外部客戶，雖仍以內(nèi)部客戶為主要服務(wù)對象，但隨著公司發(fā)展及業(yè)務(wù)開展，其供應(yīng)商資源、物資資源、倉儲能力、服務(wù)能力等均大幅提升。隨后，在內(nèi)部市場穩(wěn)定的情況下，伴隨著國企“走出去”的思路，對外開拓市場成為企業(yè)的必行之路。就目前市場狀況來說，Q 企業(yè)所進行的餐飲配套及供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)形態(tài)類似于團餐服務(wù)或供應(yīng)鏈一站解決服務(wù)，其市場是具有需求的，自身技術(shù)能力也是可以滿足絕大多數(shù)市場需求的，但由于內(nèi)部機制、靈活性、資本外力等原因及外部市場競爭的充分性，使得Q 企業(yè)未能在短時間內(nèi)將其優(yōu)勢發(fā)揮，占領(lǐng)更多市場機會。近年索迪斯，愛瑪客、等團餐企業(yè)迅猛發(fā)展，以供應(yīng)鏈管理為主的蜀海、永輝彩食鮮也依托關(guān)聯(lián)市場占據(jù)領(lǐng)軍地位，各家所呈現(xiàn)出的不一樣的創(chuàng)新運營模式、管理方式在市場上取得的成績和國有企業(yè)性質(zhì)的Q 公司在發(fā)展開拓過程中的相對過緩，讓我們不得不關(guān)注企業(yè)性質(zhì)在管理過程中制約。

一、管理流程的嚴(yán)苛及冗雜制約企業(yè)創(chuàng)新及思路引入速度

管理制度在管理中起著至關(guān)重要的作用，其作為輔助管理重要手段在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中存在，隨著企業(yè)發(fā)展，越是大型，成熟度高、標(biāo)準(zhǔn)化高的企業(yè)約擁有更趨于全面和完善的管理制度。

由于國有企業(yè)性質(zhì)，其在設(shè)立、發(fā)展過程中所遵循的政策方針與民營、私營企業(yè)差異較大，如在籌集資金，人員組成等。與此相關(guān)聯(lián)的即內(nèi)部各層級管理流程所體現(xiàn)出的過于細致，乃至冗雜的一面。案例中的企業(yè)在近幾十年的發(fā)展過程中，不斷積累總結(jié)，在作業(yè)、流程等方面建立極為全面完善的管理制度并逐年更新，涵蓋財務(wù)、供應(yīng)商、科技等在內(nèi)的僅百余文件，這是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化運行的保障，更是民營企業(yè)管理的天花板。當(dāng)接軌市場常規(guī)餐飲服務(wù)模式，啟動投資項目，由于項目金額較大其審批必須嚴(yán)謹(jǐn)，科研報告，咨詢公司反饋，資金使用審批批復(fù)都應(yīng)在管控下進行，且需嚴(yán)格遵照國家招標(biāo)法及相關(guān)法律法規(guī)執(zhí)行。但在部分細節(jié)流程上卻出現(xiàn)制約生產(chǎn)的局面。具體表現(xiàn)在：

其一，部門內(nèi)部自身制度的嚴(yán)苛，影響整體效率。各類項目評估、預(yù)算申請、盈利分析過程均屬于正常流程，對一個項目的評估的確應(yīng)該是全方位的，但其出發(fā)點及落腳點仍應(yīng)是企業(yè)發(fā)展及其戰(zhàn)略布局。但各職能部門從自身角度對項目評估的單一性上成本制約效率的問題所在。如：安全部門對項目評估過程中，看重安全風(fēng)險最小化及所持有的保守規(guī)避化策略，而忽視或壓制了市場開拓的重要性。在此過程中出現(xiàn)的基于單一部門的制度限制便成了制約因素。

其二，過程制度更傾向于合規(guī)性管理，而非追求利益。國有企業(yè)資金的動用的確應(yīng)該有極為嚴(yán)格的管理制度所制約。但由于企業(yè)職能分工明確，細化且?；?，采辦類工作逐漸實行共享制度，由統(tǒng)一部門進行管理，這樣極大地使流程一致及標(biāo)準(zhǔn)，但也出現(xiàn)不懂生產(chǎn)，只懂采辦的業(yè)務(wù)行為的產(chǎn)生。采辦部門由于執(zhí)行其采辦制度，對流程嚴(yán)控，特別是在采辦方式選擇、供應(yīng)商候選等環(huán)節(jié)將重心僅放在關(guān)注合規(guī)性上，使得在正常采辦環(huán)節(jié)中，要求提供大量說明、解釋，以確保其部門進行的采辦行為萬無一失，而忽略了生產(chǎn)時間的緊迫性，特別是在外部疫情、進口產(chǎn)品等環(huán)境下，時間應(yīng)更多的為生產(chǎn)到貨預(yù)留。

對于國有企業(yè)來說打破低效率現(xiàn)狀需要從摒棄相對僵化及煩瑣的制度流程開始，這里所說的摒棄并不是不需要制度和流程，需要摒棄的是過于煩瑣，重復(fù)的，多層級的審批管理制度和流程，縮短審批流程，將精力多放置于業(yè)務(wù)層面。管理審批是否到位，并非審核層級多少所決定，“華盛頓合作定律”闡明了人與人合作過程中的關(guān)系，并不是人力的簡單相加，而復(fù)雜和微妙得多，當(dāng)每件事都有多個人做主時，每個人所承擔(dān)的責(zé)任就會變小，對事情的判斷也會變低，管理人數(shù)越多，其每個人所盡到的管理責(zé)任越小。打破國企辦事效率低的魔咒很大程度上要從建立國有企業(yè)現(xiàn)代化管理制度上入手。

二、福利不等于激勵，激勵機制優(yōu)化推進企業(yè)發(fā)展

企業(yè)運行離不開管理者的職能，更離不開各級員工的執(zhí)行及協(xié)作，而員工對工作的積極性、進取精神、創(chuàng)新意識、樂于協(xié)作的氛圍都是企業(yè)發(fā)展的軟實力。絕大多數(shù)員工不可能在沒有外部驅(qū)動的情況下一直保持持續(xù)動力。具有效果的激勵機制不但可以激發(fā)員工持續(xù)熱情，獎勵優(yōu)秀，對其他員工也同樣有鞭策效果，之所以稱之為有效的激勵方式，是因為其針對不同人員、不同情況而有所差異，才使得對人的效果明顯。作為員工的人是需要一個明確的目的作為其驅(qū)動力的，這種目的性稱之為動機，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求及自我實現(xiàn)需求這五個層次需求。每個層次的需求在得到充分滿足的情況下才會啟動對下一個需求的渴望。同時，五方面的需求分為低層次及高層次兩類，低層次的滿足來源于外部因素，而較高層次的需求則來源于內(nèi)部因素。作為國有企業(yè)在員工激勵過程中各方面層次的需求必然會給予大家滿足，但作為滿足需求的激勵方式卻略顯單一，員工所需的激勵機制已不再是單一的薪酬等貨幣或物質(zhì)獎勵方式，而多為追求當(dāng)面鼓勵、職位晉升、擁有成就感等精神層面的激勵。

由于企業(yè)性質(zhì)的原因，早期企業(yè)中很大部分員工來源于崗位傳承，員工對工作崗位依賴性極大。隨著舊體制員工的老齡化并逐步退出決策崗位，年輕新員工的不斷加入，激勵機制的作用開始提升。原有的激勵模式并不能激發(fā)新員工的工作熱情，年輕員工對激勵方式的需求已逐漸轉(zhuǎn)移至對工作認可度、對更高職位、對成就感的追逐。對比現(xiàn)在激勵機制過于陳舊，特別是通過崗位晉升所進行的激勵，還仍有論資排輩的現(xiàn)象存在。即便給予崗位晉升的激勵，也受到逐級提升、或激勵機制周期過長的現(xiàn)象存在，極大的消減了員工工作積極性，也無法體現(xiàn)激勵模式應(yīng)有的作用。

對于上述問題的出現(xiàn)不可否認是國有企業(yè)狀態(tài)下人才培養(yǎng)和激勵過程中的常見現(xiàn)象。企業(yè)要改變現(xiàn)有激勵問題，首先要從制度入手，建立健全績效考核，形成客觀、合理并具有一定比例量化的考核標(biāo)準(zhǔn)；其次，在評價過程中務(wù)必堅持反饋原則，對員工行為中積極消極面都進行反饋，以促進改進；最后，對績效考核過程中設(shè)定得分層級，并適當(dāng)拉大檔次，設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)。這樣的績效考核才有助于激勵的執(zhí)行，激勵才具有客觀基礎(chǔ)。這樣的績效考核設(shè)定也是符合“目標(biāo)設(shè)置理論”的核心思想的。當(dāng)員工實現(xiàn)考核中更高級別目標(biāo)時，即可基于更高的職位設(shè)定更高的目標(biāo)，其更高目標(biāo)即代表著對員工能力的認可，員工也會因承擔(dān)更高的責(zé)任或工作擁有責(zé)任感，實現(xiàn)馬斯洛需求理論中尊重、自我實現(xiàn)這些更高級別的需求。

三、戰(zhàn)略更新，建立更加適用于外部市場的戰(zhàn)略定位

企業(yè)的戰(zhàn)略定位往往和企業(yè)通過自身優(yōu)劣勢分析而得來的，只有有效的戰(zhàn)略才能給企業(yè)帶來高的績效和收益。戰(zhàn)略管理作為企業(yè)運營的基礎(chǔ)及決定性因素，不但發(fā)揮著企業(yè)績效指引的作用，更對組織形式、員工協(xié)調(diào)等起到?jīng)Q定作用。

企業(yè)戰(zhàn)略的制定方法有很多種，通常采用的SWOT 分析法，這也是多數(shù)企業(yè)所采取的方式之一，但國有企業(yè)的戰(zhàn)略制定不僅取決于上述因素，還受到國家政策，社會職能等因素的影響。部分國有企業(yè)其實掌握很多絕對性資源，如通信、鐵路、石油等行業(yè)，因此不可否認的成為具有資源，且具有實力的公司。隨著國企“走出去”的戰(zhàn)略及近年國有企業(yè)不斷改制，在對外發(fā)展的力度上不斷加大并采取對標(biāo)、接軌等措施，企業(yè)也展現(xiàn)出異?？涨暗氖袌龈偁幰庾R，從自身業(yè)務(wù)出發(fā)，借助國企背書及獨有優(yōu)勢力求突破市場瓶頸。

實際來看，有些國有企業(yè)的這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并未做足準(zhǔn)備，在充分競爭的市場環(huán)境下對外經(jīng)驗相對較少，開放度和包容度不夠，對市場內(nèi)已有的規(guī)則接受度較差，各種制度的無法突破等都制約了市場的競爭力。

國有企業(yè)雖內(nèi)部行動和思維一致性較高，但有脫離市場獨自運轉(zhuǎn)的生態(tài)圈。以Q企業(yè)建立中央廚房為例，國內(nèi)中央廚房的興起大約出現(xiàn)在2010 年，其極大的減少了現(xiàn)場切配出現(xiàn)的人工分散、產(chǎn)品不統(tǒng)一、效率低等問題，對集中采購原材料形成的成本降低等都有明顯優(yōu)勢。國有企業(yè)通過建立中央廚房來實現(xiàn)上述目的，不失為一個好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，但其忽視了自身的特點。如：內(nèi)部客戶需求是無法完成滿產(chǎn)，造成生產(chǎn)線的浪費，形成閑置資產(chǎn)或更高的成本產(chǎn)生。外部市場的進入，是與市場真正對話的開始，根據(jù)馬太效應(yīng)，只有面對強者，才有激發(fā)自身潛能的可能，過于循規(guī)蹈矩甚至閉門造車是不能給企業(yè)帶來源源不斷的生機。

在面對市場競爭時國有企業(yè)確實受內(nèi)部大環(huán)境影響，在內(nèi)部市場充足的情況下安逸生存，若想擴大價值，必定要逐步過渡到主動適應(yīng)上。在此背景下，企業(yè)更應(yīng)借此機會擴大市場銷售，從而消耗產(chǎn)能過剩的現(xiàn)象。企業(yè)戰(zhàn)略通常分為三類，成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和更新戰(zhàn)略，Q 公司多采取的戰(zhàn)略是穩(wěn)定與更新相結(jié)合的戰(zhàn)略模式，這種模式下企業(yè)不但要以新的生產(chǎn)服務(wù)模式提升現(xiàn)有服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，更要通過新的生產(chǎn)服務(wù)模式創(chuàng)造市場價值，在提升內(nèi)部客戶體驗，降低成本同時，更加關(guān)注外部市場開拓，利用產(chǎn)能、設(shè)備資源，將戰(zhàn)略定位于外部市場。建立中央廚房是作為外部市場開拓的基礎(chǔ)，而不是盲目跟風(fēng)卻不能發(fā)揮作用的產(chǎn)物。

在國有企業(yè)性質(zhì)下，企業(yè)即享受著其得天獨厚的資源，又不可避免的伴隨著歷史的、體制的、政策的等不同問題，近年，隨著中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級，國有企業(yè)只有通過自身的改革才能使自身得到復(fù)蘇、增速。2013 年國家主席習(xí)近平提出建設(shè)“絲綢之路經(jīng)濟帶”和“21 世紀(jì)海上絲綢之路”的倡議，為國企進一步“走出去”提供了前所未有的契機，國企的“走出去”不僅是宏偉的大產(chǎn)業(yè)跨出國門，也包含企業(yè)從家門、行業(yè)門檻的“走出去”。這就要求企業(yè)從績效、流程、制度等各環(huán)節(jié)進行優(yōu)化調(diào)整，提升包容度、靈活度，減少刻板復(fù)雜的行事作風(fēng)，盡可能與市場接軌，利用自身優(yōu)勢開拓外部市場并為自身注入新的活力。