王雅茹 冀中能源股份有限公司葛泉礦

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展和企業(yè)的兼并重組浪潮，實力雄厚的大型企業(yè)集團越來越多。早期國內(nèi)企業(yè)集團多采用資金分散管理的模式，受國外內(nèi)部資本市場理論影響，我國企業(yè)集團開始實行資金管控以改善內(nèi)部治理問題，逐步形成適合企業(yè)的資金集中管理模式。

一、資金集中管理的必要性

企業(yè)集團總部對資金進行集中管理，可以優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)企業(yè)集團價值最大化。

（一）掌控成員企業(yè)財務(wù)信息，防范經(jīng)營風險

企業(yè)集團總部通過對成員企業(yè)資金的監(jiān)控，把控著資金的流量和存量，隨時調(diào)取成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營及投融資情況，控制支付行為，及時利用第一手基礎(chǔ)數(shù)據(jù)做出財務(wù)分析，降低了經(jīng)營風險。

（二）提升集團整體融資與償債能力

成員企業(yè)在經(jīng)營過程中會發(fā)生資金結(jié)余或短缺的現(xiàn)象，資金集中管理通過吸納成員企業(yè)的閑置資金，將資金流向收益最高、企業(yè)價值最大的資金缺口企業(yè)，發(fā)揮內(nèi)部融資優(yōu)勢，減少外部融資壓力，降低融資成本，提升融資能力及償債能力，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。

（三）優(yōu)化集團資源配置

企業(yè)集團運用資金集中管理模式，將成員企業(yè)的閑置資金匯集至集團總部，合理分配資金流向，加速內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，盤活成員企業(yè)資金，真正實現(xiàn)資金價值最大化。

二、集團企業(yè)資金集中管理的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）缺乏頂層設(shè)計，配套規(guī)章制度不健全

不少集團企業(yè)在設(shè)計和推進資金集中管理模式時，未結(jié)合自身的特點和發(fā)展階段，沒有站在集團整體層面制定完善相應(yīng)的制度體系，管理職責不清晰、管理內(nèi)容不完整、管理流程不合理、關(guān)鍵風險未提示、考核獎懲不明確，該管的不能強勢管理、該放權(quán)的卻未能松手，資金管理由于頂層設(shè)計的不足而大大影響集中管理應(yīng)取得的成效。一個重視資金管理的企業(yè)，必然會站在全局考慮，在頂層上設(shè)計出一套能夠引領(lǐng)企業(yè)資金科學管理的制度體系和流程辦法，并適時修訂完善，從而發(fā)揮資金集中管理應(yīng)有的作用。

（二）信息化系統(tǒng)程度較低，集中管理缺乏支撐手段

不是每家集團企業(yè)都能夠成立專門的財務(wù)公司來統(tǒng)籌運作企業(yè)內(nèi)部資金池，現(xiàn)實狀態(tài)下，很多集團企業(yè)并不重視信息化系統(tǒng)在資金管理方面的應(yīng)用，未能結(jié)合實際去建設(shè)適合自身需求的資金集中管理信息系統(tǒng)，或者借助金融機構(gòu)的一些資金池管理工具來幫助自己的管理提升，無法實現(xiàn)與銀行的實時互聯(lián)，無法實現(xiàn)資金業(yè)務(wù)的全流程管控，管理停留在理念、停留在紙面上，而難以實際落地，手段缺失導(dǎo)致管理效果不佳、風險識別滯后、運營效率低下。

（三）金融人才隊伍儲備不足或配置不合理，資金管理缺乏創(chuàng)新

資金集中管理是集團企業(yè)一項專業(yè)性很強的財務(wù)管理工作，也是財務(wù)轉(zhuǎn)型的一個重要環(huán)節(jié)。但現(xiàn)實中，不少企業(yè)對金融管理人才的引進或培養(yǎng)并不重視，以至在重要的資金管理崗位上未能配置專業(yè)人員，導(dǎo)致因?qū)φ谓?jīng)濟環(huán)境變化的敏感性不足、對政策理解不透、對金融工具掌握不熟悉、對管理流程優(yōu)化缺乏意識、對風險判斷不準確，無法建立更為科學合理的管理體系，從而導(dǎo)致執(zhí)行過程漏洞百出，流程節(jié)點不合理，忽視風險控制或效益效率需求，集團層面難以給予成員企業(yè)更專業(yè)的風險管控指導(dǎo)或金融服務(wù)支持等，致使在資金集中管理工作上缺乏創(chuàng)新、難有作為。

三、企業(yè)集團資金集中管理

（一）賬戶的集中管理

賬戶管理是資金集中管理的重要基礎(chǔ)工作，賬戶管理水平的高低直接影響資金集中管理的程度。賬戶體系規(guī)范有序的構(gòu)建，資金劃撥路線的有效設(shè)置，與電子銀行間的結(jié)合運用等是賬戶集中管理的重要內(nèi)容。而在賬戶集中管理中，各成員單位要按“收支兩條線”來設(shè)置賬戶，即同時設(shè)置收入專用賬戶和支出專用賬戶，同時，子公司還需設(shè)立總分類賬，逐級逐層建立分賬戶，掌握公司內(nèi)部資金的流動方向，進而完成資金的集中管理。

（二）集團資金的統(tǒng)一結(jié)算

當今社會，資金主要有兩種結(jié)算方式，即現(xiàn)金結(jié)算方式和銀行票據(jù)結(jié)算方式，但隨著國際間貿(mào)易活動的日益增多，信用證等其他結(jié)算方式也相繼出現(xiàn)，這些結(jié)算方式的出現(xiàn)為資金的結(jié)算提供了更多更有效的方式。利用集團內(nèi)部結(jié)算體系，集團子公司進行貨幣給付及清算，使得內(nèi)部交易所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量作為結(jié)算差額。伴隨網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運用，不同的銀行、不同的地域之間應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)平臺以實現(xiàn)實時結(jié)算，從而構(gòu)建集團內(nèi)部間的結(jié)算體系。實現(xiàn)集團內(nèi)部間的結(jié)算體系，其重點在于強化預(yù)算控制，通過對預(yù)算的管理，降低內(nèi)部資金流動的頻率，提升內(nèi)部資金的使用效率。銀行聯(lián)合對接這一功能為建立統(tǒng)一結(jié)算體系提供了技術(shù)基礎(chǔ)，集團則可運用預(yù)算來進行轉(zhuǎn)賬和下?lián)苜Y金的工作，進而從根本上監(jiān)管企業(yè)的資金。

（三）票據(jù)的集中管理

銀行承兌匯票和商業(yè)承兌匯票這兩種票據(jù)都可以用于對外支付，票據(jù)的集中管理是指把企業(yè)集團所屬子公司的全部票據(jù)收支活動，集中到資金管理部門，按計劃進行控制。票據(jù)的收支活動包括多種業(yè)務(wù)，如采集下屬子公司所收取匯票的信息業(yè)務(wù)、簽發(fā)業(yè)務(wù)、貼現(xiàn)業(yè)務(wù)、轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)、退票業(yè)務(wù)、到期委托收付款業(yè)務(wù)、平衡頭寸資金業(yè)務(wù)以及匯兌業(yè)務(wù)等。

（四）盈余資金的集中管理

借助財務(wù)公司這個第三方對其集團公司進行獨立的結(jié)算，在集中管理集團公司賬戶之余，同時又實現(xiàn)集中管理集團的盈余資金。一方面，集團公司建立統(tǒng)一的標準，制定各分公司的最高存款余額，將盈余資金進行統(tǒng)一歸集；另一方面，集團公司考慮其余分公司資金需求狀況，有組織、有計劃地進行資金調(diào)配。通過統(tǒng)一管理和調(diào)配盈余資金，不但能夠解決各個分公司在投資和經(jīng)營中所面臨的資金短缺問題，而且能夠降低整個企業(yè)集團的借款費用和資金成本。

四、“票據(jù)池”模式的流程

（一）集團公司層面

受到證監(jiān)會監(jiān)管要求的約束，股份公司質(zhì)押票據(jù)為子公司開具票據(jù)需要經(jīng)過董事會或股東大會討論通過，“票據(jù)池”業(yè)務(wù)在股份公司層面無法開展。股份公司的子公司數(shù)量多，遍布全國各地，顯然也無法進行股份公司層面的票據(jù)集中支付，因此，集團公司在運作票據(jù)時，主要是采用向銀行貼現(xiàn)的方式。票據(jù)的貼現(xiàn)率受國家貨幣政策、貸款利率及市場資金情況等因素的影響，鑒于貼現(xiàn)率的劇烈波動，選擇合適的貼現(xiàn)率可以極大地降低貼現(xiàn)費用，因此，票據(jù)貼現(xiàn)時機的選擇就顯得尤為重要，需要對貼現(xiàn)市場進行分析和預(yù)測。

（二）子（分）公司層面

各子公司最大的優(yōu)勢在于其下屬公司多位于總部附近，地域優(yōu)勢使其更有利于實物票據(jù)的傳遞和集中，各子公司可以視自身情況，開展票據(jù)池業(yè)務(wù)，子公司間還可以相互協(xié)調(diào)資金調(diào)配額度，將歸集的票據(jù)直接轉(zhuǎn)付。（1）實物票據(jù)的集中。下屬單位將收到的票據(jù)背書給總部，并將實物票據(jù)傳遞至總部進行集中，總部可以選擇一家或者多家合作銀行，將銀行認可的票據(jù)拿到銀行辦理質(zhì)押，形成一個統(tǒng)一的額度，總部負責在自身及各下屬單位之間，對開票額度進行分配。各子公司向公司總部提交票據(jù)時，須附銀行承兌匯票交接清單，并提供票據(jù)原件、與前手簽訂的交易合同和發(fā)票復(fù)印件并加蓋公章。外地子公司要求換開票據(jù)的，須持交易合同、發(fā)票原件和預(yù)留印鑒章及公章到總部所在地集中辦理。總部將子公司的質(zhì)押票據(jù)做好背書后，將票據(jù)原件與質(zhì)押權(quán)利清單一并交給銀行辦理質(zhì)押手續(xù)，并在開票的總額度內(nèi)對總部和子公司進行額度分配，子公司在額度內(nèi)簽發(fā)票據(jù)可直接去銀行辦理，不再需要總部審批。銀行根據(jù)子公司提供的承兌匯票開票明細表、承兌申請書、子公司與后手的合同復(fù)印件和發(fā)票復(fù)印件為子公司簽發(fā)票據(jù)，手續(xù)費由相應(yīng)子公司承擔。總部負責與銀行協(xié)商，辦理各子公司質(zhì)押票據(jù)的到期收款業(yè)務(wù)，在各項手續(xù)審查合格后，一定期限內(nèi)辦妥新開票據(jù)（如兩個工作日）。銀行辦理委托收款后，將收取的票款全額存入總部在合作銀行開立的保證金賬戶，再由總部定期持新收集的票據(jù)置換出相應(yīng)保證金后，轉(zhuǎn)付給相應(yīng)子公司賬戶。票據(jù)到期后，總部和各子公司需要自行轉(zhuǎn)款至合作銀行。（2）票據(jù)的集中支付?？偛克诘貐^(qū)各子公司取得的銀行承兌匯票全部背書給總部，并將票據(jù)上交至總部；各子公司向公司總部提交票據(jù)時，須附銀行承兌匯票交接清單、與前手簽訂的交易合同和發(fā)票復(fù)印件并加蓋公章，對于不能及時提供發(fā)票的，應(yīng)在發(fā)票開出后將發(fā)票復(fù)印件交至總部。子公司需要對存放至總部的票據(jù)進行貼現(xiàn)時，可將票據(jù)由總部取出，自行或由總部協(xié)調(diào)去銀行辦理貼現(xiàn)。票據(jù)在集中支付時，貿(mào)易關(guān)系必須真實合法，票面上沒有記載“不得轉(zhuǎn)讓”“委托收款”及“質(zhì)押”等字樣，且子公司票據(jù)要完成以總部為被背書人并加蓋背書票據(jù)印章。

五、結(jié)束語

“票據(jù)池”模式作為一種近幾年流行起來的新型資金集中管理模式，有效地補充和豐富了資金集中管理的內(nèi)容，對于“票據(jù)池”模式的研究有著一定的學術(shù)價值。集團通過資金的集中管理，可以籌集到更多的資金，減少了對外金融機構(gòu)的資金需求，提高了自己的籌資能力，拓寬了融資渠道。票據(jù)池和現(xiàn)金池的結(jié)合使用，有利于整合集團財務(wù)資源，集中集團財務(wù)信息，提高資金營運效率，降低財務(wù)費用。