□文/吳玉堂

（江蘇師范大學(xué)商學(xué)院 江蘇·徐州）

［提要］ 隨著市場競爭的不斷加劇，企業(yè)想要在競爭中凸顯出自己的優(yōu)勢，需要從一個更長遠(yuǎn)的視角來對企業(yè)進(jìn)行管理。傳統(tǒng)的成本管理已經(jīng)無法提升企業(yè)的競爭力，企業(yè)想要在市場上獲得持久的競爭力優(yōu)勢，需要全面地發(fā)展戰(zhàn)略成本管理。本文基于戰(zhàn)略管理會計(jì)的視角，對李寧公司初創(chuàng)成功的原因以及十年發(fā)展后的瓶頸進(jìn)行案例分析。

一、引言

在目前國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢日益嚴(yán)峻的情況下，我國的體育品牌想要在國際市場競爭中取得優(yōu)勢必須重視戰(zhàn)略成本管理。傳統(tǒng)的成本管理模式只關(guān)注企業(yè)自身的內(nèi)部信息，忽視外部環(huán)境的變化，已經(jīng)無法使企業(yè)適應(yīng)當(dāng)下競爭激烈的市場。而戰(zhàn)略成本管理是將一個企業(yè)的發(fā)展推向一個更高更全面的角度，戰(zhàn)略成本管理除了圍繞企業(yè)本身進(jìn)行分析外，還會對競爭對手、市場環(huán)境等進(jìn)行全面的研究，并以此為基礎(chǔ)制定相應(yīng)的戰(zhàn)略計(jì)劃，從而有針對性地解決企業(yè)自身存在的問題，創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)有的競爭優(yōu)勢，使其在市場競爭中具備持續(xù)的核心競爭力。

李寧公司是我國的運(yùn)動品牌公司，從創(chuàng)始至今的二十多年發(fā)展里，李寧曾是我國的體育用品行業(yè)的領(lǐng)頭羊。2008年奧運(yùn)會后，一度輝煌的時候還反超過阿迪達(dá)斯，但在2010年頂峰過后，李寧的業(yè)績出現(xiàn)了斷崖式下跌，與此同時在國內(nèi)以安踏為代表的其他體育品牌逐漸崛起，2012年李寧被安踏一舉超越，安踏成為了中國第一運(yùn)動品牌。再到2020年，李寧靠時尚卷土重來，走國際化路線的李寧開始在全球掀起一股熱潮。十年的迭代，李寧通過戰(zhàn)略改變重塑了一個全新的中國李寧。

二、戰(zhàn)略成本管理理論分析

國內(nèi)外學(xué)者對戰(zhàn)略成本管理的研究有著不同的觀點(diǎn)，也因此產(chǎn)生了不同的戰(zhàn)略成本管理模式。這就需要企業(yè)結(jié)合自身的實(shí)際情況來分析決定適合自己的戰(zhàn)略成本管理模式。在實(shí)踐過程中，相對合理的并廣泛運(yùn)用的就是?？四Ｊ?。該管理模式的基本框架包括價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析，為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理提供了理論依據(jù)。

（一）價值鏈分析。價值鏈分析是通過對企業(yè)多角度的分析來得出關(guān)于企業(yè)競爭力的成本信息。本文主要基于波特的思想，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況將價值鏈分為三個環(huán)節(jié)來進(jìn)行分析，分別為企業(yè)內(nèi)部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈。這三種價值鏈既相互獨(dú)立又相互聯(lián)系，在整個戰(zhàn)略成本分析中有著非常重要的作用。

（二）戰(zhàn)略定位分析。戰(zhàn)略定位分析指企業(yè)在正確的戰(zhàn)略選擇前提下，根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，采取與之相應(yīng)的成本管理方式方法。戰(zhàn)略定位分析最常用的方法是SWOT分析。SWOT分析主要是通過對企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）和劣勢（Weakness）及外部機(jī)會（Opportunity）和威脅（Threat）進(jìn)行分析和對比，以便正確定位企業(yè)需要采取的策略。因此，本文將利用該方法對李寧公司進(jìn)行分析。

（三）成本動因分析。成本動因就是引起成本產(chǎn)生的原因。成本動因分析的核心在于合理的體現(xiàn)產(chǎn)品的實(shí)際成本。相比于傳統(tǒng)的成本分析中僅僅只是將產(chǎn)量作為成本高低的唯一因素，成本動因分析已經(jīng)結(jié)合戰(zhàn)略成本管理，從經(jīng)營范圍、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及技術(shù)研發(fā)等多因素來對成本動因進(jìn)行分析。

三、戰(zhàn)略成本管理案例分析

（一）李寧公司概況。2004年，李寧在雅典奧運(yùn)會開幕之前在香港上市。2008年北京奧運(yùn)會上，李寧憑借奧運(yùn)的熱潮，使李寧在全國成為了家喻戶曉的品牌。2009年，李寧的銷售收入超過阿迪達(dá)斯。2010年，李寧的銷售規(guī)模接近百億。然而，在2010年的頂峰過后，李寧的業(yè)績開始大幅下跌。根據(jù)2011年李寧公司財(cái)報(bào)顯示，當(dāng)年?duì)I業(yè)收入為89.31億元，相比于2010年下降了5.84%。至此開始，業(yè)績年年下滑。2012年?duì)I業(yè)收入僅有66.76億元，同比下滑25.25%。到2013年虧損已達(dá)3.92億元，2014年?duì)I業(yè)收入67.28億元，變化不大，但虧損額已經(jīng)達(dá)到了7.81億元，這短短的幾年里，李寧公司的銷售收入不斷下滑，并且年年虧損。

2012年7月，執(zhí)掌李寧11年的張志勇退任，金珍君及其團(tuán)隊(duì)接管了李寧，這是曾經(jīng)成功主導(dǎo)達(dá)芙妮轉(zhuǎn)型的團(tuán)隊(duì)，來到李寧后也開展了改造計(jì)劃。金珍君為李寧公司制定了完善的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并重組了管理層。然而，改造計(jì)劃的結(jié)果并不是很理想，李寧在2012～2014年里連續(xù)三年虧損。最后，金珍君黯然離場。

2015年，李寧本人回歸，這一年是李寧公司的重要轉(zhuǎn)折年度，李寧對當(dāng)前的年輕消費(fèi)者做了大量的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的年輕人更注重潮流和多樣性風(fēng)格。2017年10月，李寧提出了“中國李寧”這一主題，隨后在紐約時裝周，印有“中國李寧”四字logo的衣服出現(xiàn)在大眾的視野，這在當(dāng)時就掀起了一股屬于中國風(fēng)格的國潮熱。

李寧的復(fù)出一手推動了企業(yè)文化的變革。2015年李寧的財(cái)報(bào)大為改善，利潤扭虧為盈。到了2018年，李寧不斷用業(yè)績證明自己，資本市場開始有所表現(xiàn)。當(dāng)2019年李寧的中期財(cái)報(bào)大超市場預(yù)期時，開始引爆了資本市場，2019年股價漲幅達(dá)到了220%。十年迭代，李寧重新走向了復(fù)蘇之路。

（二）李寧公司戰(zhàn)略成本管理分析

1、李寧公司價值鏈分析

（1）內(nèi)部價值鏈分析。針對李寧公司的內(nèi)部價值鏈分析：首先，在企業(yè)內(nèi)部管理方面，李寧國企作風(fēng)的管理方式，官僚作風(fēng)盛行，管理效率低下。部門之間協(xié)調(diào)能力不足，導(dǎo)致員工工作效率低下。董事會與管理層在決策時無法達(dá)成一致，影響決策產(chǎn)生，阻礙公司的發(fā)展。這些問題都會直接或者間接地增加公司的管理成本。其次，在生產(chǎn)經(jīng)營方面，李寧公司在成本控制方面一直都做的不夠理想，尤其在明星代言費(fèi)上，李寧公司花費(fèi)巨資簽約奧尼爾、戴維斯等老一代球員作為代言明星，資源與目標(biāo)的錯配，使年輕消費(fèi)者對其根本不買賬。同時，用1億美元簽約韋德十年，花錢找超級巨星代言無可厚非，但是每年都會涌現(xiàn)一批新的巨星，十年之約過于長久，大可不必。最后，在銷售方面，李寧公司產(chǎn)品營銷效率低下，在行業(yè)危機(jī)以前，李寧對比安踏，用了兩倍的營銷費(fèi)用率卻只實(shí)現(xiàn)了一半的營收增長率。同時，李寧大量開設(shè)工廠店低價消化庫存，這會挫傷李寧的品牌溢價能力，使消費(fèi)者認(rèn)為這是廉價品牌。

（2）縱向價值鏈分析。企業(yè)應(yīng)該將視野轉(zhuǎn)向上游的供應(yīng)商和下游的客戶，加強(qiáng)對外部成本的管控，從而在縱向價值鏈條上尋求更高價值的活動。第一，上游供應(yīng)商方面。與許多服裝生產(chǎn)公司一樣，李寧公司也使用的是“輕公司”模式，就是把非主要業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。但這種模式需要企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈上下游有較強(qiáng)的把控能力，與外包企業(yè)有著良好的溝通和合作。但李寧公司對上下游的把控能力有所欠缺。主要因?yàn)槔顚幵趽Q標(biāo)之后，對之前大量的舊標(biāo)產(chǎn)品處理不善，經(jīng)銷商不愿再進(jìn)行庫存增加。再加上新產(chǎn)品生產(chǎn)緩慢，舊產(chǎn)品積壓賣不出去，導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈缺乏協(xié)調(diào)統(tǒng)一。但在這種生產(chǎn)銷售問題還沒解決的情況下，李寧公司依然在不斷地增加門店，成本不斷地在增加，但是營業(yè)收入并沒有得到有效增長，這對未來公司的可持續(xù)發(fā)展有著不利的影響。第二，下游客戶方面。2010年以前，李寧的消費(fèi)群體主要受奧運(yùn)影響，掀起一股體育運(yùn)動的買潮，但奧運(yùn)熱潮很快就過去了，曾經(jīng)的消費(fèi)群體不再對運(yùn)動產(chǎn)品買單。因此，經(jīng)過一系列的消費(fèi)者調(diào)研過后，李寧公司開始對消費(fèi)者群體進(jìn)行改變，選擇年輕學(xué)生作為主要消費(fèi)者，但這一策略并沒有得到很好的效果，大部分學(xué)生群體對李寧這一品牌的了解僅限于知道李寧是一名體育運(yùn)動員，對其曾經(jīng)的輝煌并沒有概念。并且學(xué)生群體在校期間都要求穿著校服，消費(fèi)者需求并不是很高。

（3）橫向價值鏈分析。企業(yè)通過橫向價值鏈分析可以反映出相同產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭企業(yè)的差異，從而確定能夠?yàn)槠髽I(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。全球各大體育運(yùn)動品牌在奧運(yùn)熱潮過后都紛紛陷入一定的危機(jī)中。但與此同時，以安踏為首的一些國產(chǎn)品牌，比如德爾惠、匹克和361°等開始迅速崛起，他們定位準(zhǔn)確，沒有盲目擴(kuò)張。并且安踏沒有李寧這樣的專業(yè)運(yùn)動員背景和資源，也沒有輝煌的歷史，相比于李寧簽約國際體育超級巨星，安踏通過大量的廣告投放，用極高的性價比簽約國內(nèi)一線演藝明星為其代言。相比于國際巨星，國內(nèi)一線演藝明星在大眾眼里辨識度更高，代言效果更好。2011年，安踏的銷售業(yè)績甚至趕超了李寧，成為了國內(nèi)第一的運(yùn)動品牌。李寧公司對于自身定位的搖擺不定導(dǎo)致了市場競爭優(yōu)勢的缺失。

2、李寧公司戰(zhàn)略定位分析。公司的良好發(fā)展離不開正確的戰(zhàn)略指引，需要結(jié)合每家公司自身的經(jīng)營狀況和環(huán)境影響等來進(jìn)行綜合分析制定戰(zhàn)略計(jì)劃。下面將利用SWOT分析法對李寧公司的實(shí)際情況進(jìn)行分析。

（1）優(yōu)勢分析。李寧公司在1990年就創(chuàng)立經(jīng)營，相比于國內(nèi)其他運(yùn)動品牌，李寧起步較早，率先占據(jù)了大量國內(nèi)市場。并且在2008年的奧運(yùn)會，大大提高了其品牌知名度，在國內(nèi)可以說是家喻戶曉。同時，李寧還開拓了海外業(yè)務(wù)，2010年在美國波特蘭開業(yè)了第一家李寧海外實(shí)體店，開創(chuàng)了國產(chǎn)運(yùn)動品牌的先河。

創(chuàng)新一直是每一家公司不可忽視的部分，李寧一直都致力于開發(fā)創(chuàng)新新產(chǎn)品。無論是早期將中國傳統(tǒng)英雄、上古人物、民間傳說和戲曲臉譜等元素融入球鞋中，還是近期推廣的“中國李寧”系列，努力把中國元素融入產(chǎn)品中是李寧沿襲至今的堅(jiān)守。李寧這是在做只屬于中國的特色運(yùn)動品牌，這是在任何一家國產(chǎn)運(yùn)動品牌上都看不到的優(yōu)點(diǎn)。

（2）劣勢分析。李寧公司在發(fā)展過程中最為嚴(yán)重的問題就是品牌定位一直不夠明確。李寧作為第一個登陸NBA的國產(chǎn)運(yùn)動品牌，從不斷簽約NBA球星可以看出李寧是想走高端定位路線，雖然采用了多種品牌共同發(fā)展的策略，將產(chǎn)品細(xì)分為跑步、籃球、羽毛球、綜合訓(xùn)練和運(yùn)動生活等，使目標(biāo)客戶群體更加廣泛，但李寧公司一直無法界定到底是走大眾時尚潮流市場還是走專業(yè)體育運(yùn)動領(lǐng)域市場。而同期的安踏目標(biāo)定位就十分明確，牢牢抓住大眾平價市場，盈利遠(yuǎn)超李寧。

（3）機(jī)會分析?，F(xiàn)如今，全面健身的熱潮已起，二三線城市的體育服飾品牌化是李寧崛起的一個發(fā)展動力。同時，在市場占有率上，紐約時裝周之后李寧的潮牌深入人心，“中國李寧”已經(jīng)在全球都擁有了很大的市場。同時，“中國李寧”的產(chǎn)品創(chuàng)新能力已經(jīng)俘獲了“90后”年輕人的芳心，即使安踏在總營收上仍然超過李寧，但安踏只是以粗暴盈利為目的的拿來主義產(chǎn)品抄襲，李寧的產(chǎn)品創(chuàng)新使品牌在客戶心中的知名度依舊比安踏要高。未來，李寧的發(fā)展十分值得看好，稱為國內(nèi)第一運(yùn)動品牌毫不為過。

（4）威脅分析。運(yùn)動產(chǎn)品作為大眾消費(fèi)品，并沒有太多的技術(shù)壁壘，但在大多數(shù)消費(fèi)者的心中仍然認(rèn)為國外品牌優(yōu)于國產(chǎn)品牌，這種消費(fèi)思維不僅在運(yùn)動產(chǎn)品中，幾乎存在于各個領(lǐng)域中。從行業(yè)的競爭格局來看，李寧在高端產(chǎn)品的競爭中與阿迪達(dá)斯和耐克還有著一定的差距，在中端產(chǎn)品里，李寧的競爭對手也不容小覷，國內(nèi)安踏、361°和匹克等一眾運(yùn)動品牌也在市場中占有了很大一部分。

線上對實(shí)體帶來巨大沖擊。互聯(lián)網(wǎng)時代電商平臺快速發(fā)展，越來越多的消費(fèi)者更傾向于在電商品臺購買商品，由于電商平臺無需高昂的門店開支，經(jīng)常會有很大的優(yōu)惠力度，很容易給消費(fèi)者一種覺得實(shí)體店的商品嚴(yán)重溢價的錯覺。這對實(shí)體店來說是巨大的打擊，而李寧對實(shí)體店的大量擴(kuò)張反而無法得到很大的成效。

3、李寧公司成本動因分析

（1）結(jié)構(gòu)成本動因

第一，企業(yè)規(guī)模。李寧是中國體育運(yùn)動品牌的領(lǐng)導(dǎo)者，在國內(nèi)建立了龐大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)渠道以及完整的供應(yīng)鏈管理體系。截至2020年，李寧在國內(nèi)的銷售點(diǎn)數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了6，000多個，遍布全國31個省份和自治區(qū)，并且在北美、歐洲、東南亞和日韓等地區(qū)開拓了海外業(yè)務(wù)，李寧是第一家走出國門的體育運(yùn)動品牌，其在國外的品牌影響力也初具一定的規(guī)模。

第二，經(jīng)營范圍。李寧公司采取的是多品牌戰(zhàn)略，除了經(jīng)營李寧牌專業(yè)及休閑運(yùn)動鞋服外，李寧還生產(chǎn)、開發(fā)、銷售多個自有或者合資聯(lián)營的其他運(yùn)動品牌。其中比較著名的有紅雙喜乒乓球產(chǎn)品、凱勝羽毛球產(chǎn)品以及艾高戶外運(yùn)動用品等。

第三，技術(shù)革新。李寧一直在努力研發(fā)科學(xué)技術(shù)，2008年在北京成立了李寧運(yùn)動科學(xué)研究中心并且在海外波特蘭也成立了鞋產(chǎn)品研發(fā)中心，也做出了一些技術(shù)成果比如球鞋的減震以及輕質(zhì)回彈科技等。但相比于耐克和阿迪達(dá)斯的研發(fā)技術(shù)，李寧的這些技術(shù)仍顯得略遜一籌，并且有著一定的模仿成分。因此，李寧需要開發(fā)出獨(dú)特的技術(shù)產(chǎn)品來建立屬于自己的核心競爭力。

（2）執(zhí)行成本動因

第一，員工參與度。企業(yè)員工的參與度直接影響著一個企業(yè)的運(yùn)營效率。李寧公司的很多中高層員工都認(rèn)為公司在管理上存在問題，李寧每年在員工費(fèi)用上花費(fèi)很多，但員工的工作效率低下。因此，李寧公司應(yīng)該在戰(zhàn)略成本管理中通過建立各種激勵制度，培養(yǎng)員工的歸屬感，建立起自己的企業(yè)文化。

第二，質(zhì)量管理。產(chǎn)品的質(zhì)量是能否留住顧客的一個重要因素。李寧經(jīng)歷過一次換標(biāo)后，舊標(biāo)的產(chǎn)品大量囤積，折價銷售，產(chǎn)品老化，處理不善的問題十分嚴(yán)重。同時，李寧在2018年兩次在國際時裝周上展示了新產(chǎn)品，品牌的重塑提高了品牌效應(yīng)，也帶來了銷量的提升。但在2018年，李寧公司卻被工商局多次檢測出了產(chǎn)品質(zhì)量的不合格。不能因?yàn)殇N量的提升而輕視質(zhì)量的把控，任何一家企業(yè)都應(yīng)該建立強(qiáng)烈的質(zhì)量意識，嚴(yán)格執(zhí)行全面質(zhì)量管理。

第三，價格管理。產(chǎn)品價格一直是消費(fèi)者最為關(guān)注的因素，李寧曾試圖通過價格來與國際品牌比肩。事實(shí)證明，這是很不明智的舉措。李寧的主要消費(fèi)群體大都在國內(nèi)二三線城市，消費(fèi)者們都很注重性價比。當(dāng)一個國產(chǎn)品牌在技術(shù)和品牌影響力都沒有絕對優(yōu)勢的情況下，價格卻與國際品牌差不多的時候，消費(fèi)者們肯定更傾向于國際品牌。李寧希望通過價格來縮小與耐克和阿迪達(dá)斯等國際品牌之間的差距這無疑是不符合市場規(guī)律的。李寧需要做好合理的產(chǎn)品價格定位才能得到市場的良好反饋。

四、李寧公司戰(zhàn)略成本管理優(yōu)化對策

（一）價值鏈方面

1、完善供應(yīng)鏈。李寧曾因經(jīng)歷品牌重塑，不僅導(dǎo)致了庫存壓力劇增，上游供應(yīng)商不敢輕易進(jìn)貨，下游客戶也因?yàn)榘蔡さ绕渌\(yùn)動品牌的崛起，丟失了一大波市場，最終還讓安踏抓住機(jī)會，直接超越了李寧。無論是品牌形象還是產(chǎn)品質(zhì)量，在消費(fèi)者眼里，李寧其實(shí)是優(yōu)于安踏的。李寧需要做的是完善自己的供應(yīng)鏈體系，可以建立一個集生產(chǎn)、零售、服務(wù)為一體的完整供應(yīng)鏈管理中心。

2、定位客戶群體。李寧的輝煌時刻是在十多年前，那時候的消費(fèi)群體主要是“60后”、“70后”和“80后”，然而這類群體在如今對運(yùn)動品牌需求不是很多，也許只有一些擁有情懷的消費(fèi)者會繼續(xù)支持。對于現(xiàn)在從小就見多了耐克、阿迪達(dá)斯甚至一些奢侈品牌的“90后”、“00后”而言，他們會盲目的追崇國際品牌。李寧在前幾年還將“90后”認(rèn)定為核心消費(fèi)群體，但結(jié)果是“90后”們并不買賬，同時也流失了一部分“70后”、“80后”情懷粉。因此，李寧應(yīng)該在產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)上做到多年齡段的客戶需求，產(chǎn)品不能局限于一部分年齡段的消費(fèi)者。

3、整改企業(yè)內(nèi)部管理。李寧類國企的管理作風(fēng)使管理效率很難提升，只有通過全面打破重組才有可能實(shí)現(xiàn)管理效率的提升。在管理層上，李寧開除了大批中高層，更換了包括首席財(cái)務(wù)官、首席產(chǎn)品官、首席市場官、首席供應(yīng)官、首席銷售官等大部分管理層，這將為企業(yè)提供新鮮的血液來促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）戰(zhàn)略定位方面

1、明確品牌定位。李寧公司之前的品牌定位不明確，加上盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致了后期業(yè)績的年年虧損。李寧應(yīng)先抓住國內(nèi)二三線城市的市場，不能盲目走高端國際化市場路線，做到穩(wěn)步擴(kuò)張。同時，提升品牌的影響力是重中之重，要讓大眾能夠認(rèn)識到國產(chǎn)品牌并不比國際品牌差。

2、塑造民族品牌，傳遞民族精神。李寧作為國產(chǎn)運(yùn)動品牌的先驅(qū)，應(yīng)對外弘揚(yáng)中國精神，承擔(dān)民族國家級品牌定位的價值觀和文化?？梢酝ㄟ^國內(nèi)外各種類型的賽事贊助提高李寧國內(nèi)外聲譽(yù)和運(yùn)動專業(yè)化形象。

3、優(yōu)化銷售渠道，占取市場。在如今網(wǎng)絡(luò)電商品臺盛行的背景下，線下實(shí)體店的銷量逐步下滑，李寧公司在2010年之前盲目的擴(kuò)張門店數(shù)量，如今大量的實(shí)體店運(yùn)營成本導(dǎo)致期間費(fèi)用過高，盈利能力降低。李寧公司應(yīng)該全面分析自身情況來對線下線上的銷售渠道進(jìn)行優(yōu)化，提高市場的占有率。

（三）成本動因方面

1、技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新。研發(fā)創(chuàng)新是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。李寧在2015年7月就與華米科技共同推出了智能跑鞋，為消費(fèi)者提供多元化的跑步體驗(yàn)，李寧開始進(jìn)軍“互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動生活體驗(yàn)”領(lǐng)域的新時代。在球鞋緩震科技上，耐克有強(qiáng)大的Zoomx科技，阿迪達(dá)斯有boost科技，李寧也不甘示弱，2019年2月，李寧發(fā)布了最新自主創(chuàng)新緩震科技——“李寧”輕彈科技平臺，兼具了“高效回彈”和“輕量化”兩大特性。但最新科技產(chǎn)品目前也只使用在李寧的高端產(chǎn)品中，價格較高，普及度不如耐克、阿迪，李寧應(yīng)該研發(fā)出一些新的技術(shù)應(yīng)用在中低端產(chǎn)品上，提高產(chǎn)品技術(shù)的知名度。

2、注重產(chǎn)品性價比。如果一味地靠價格來提升一個品牌的價值，那將只會降低這個品牌在顧客心中的性價比。李寧公司需要找準(zhǔn)自己產(chǎn)品的價格定位，要注重產(chǎn)品性價比的控制，使顧客對產(chǎn)品的質(zhì)量和價格都達(dá)到滿意的程度。

五、總結(jié)及展望

戰(zhàn)略成本管理是時代發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合的產(chǎn)物，可以從多維度分析企業(yè)的狀況，為企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃提供全面的指引，提升企業(yè)的競爭力。本案例中的李寧公司，在走向復(fù)蘇之路前，重塑零售渠道，重組管理層，重新制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這些措施無不需要巨大的成本支出，從2010年頂峰過后的低谷，直到2018年李寧才向世人證明了其戰(zhàn)略變革的成功。再到2020年，在法國巴黎蓬皮杜中心的門口，猶如2008年奧運(yùn)會點(diǎn)燃火炬，李寧再次在大西洋的彼岸點(diǎn)起了一把火。可以看出，這是一家不斷創(chuàng)新，努力宣揚(yáng)中國文化的國產(chǎn)企業(yè)，雖然走了不少的彎路，但是它最終在正確的道路上砥礪前行，向全世界證明著自己。