王艷

【摘要】績效考核最早起源于英國，我國的績效考核起步于改革開放時(shí)期，最初被我國廣東沿海地區(qū)的大型企業(yè)所應(yīng)用。績效考核的本質(zhì)是一種過程管理1，其最終目的是促進(jìn)企業(yè)與員工、客戶與供應(yīng)商的共同成長，從而形成一個(gè)良性、共贏的利益共同體，持續(xù)循環(huán)發(fā)展。目前大多數(shù)企業(yè)都在推行績效考核，但真正應(yīng)用的好的企業(yè)并不多見，基本都存在各種各樣的問題，針對這些問題我們應(yīng)當(dāng)研究探索建立一套既具操作性又科學(xué)合理的績效考核管理體系，并且能成功地在企業(yè)推行全員績效考核，為企業(yè)的發(fā)展提供制度支持。

【關(guān)鍵詞】企業(yè);績效考核;存在的問題;對策

一、引言

隨著人力資源管理替代人事管理，隨著人力資源管理的不斷發(fā)展，績效考核已經(jīng)被作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)?？冃Э己诉\(yùn)用得當(dāng)，可提高員工的工作熱情，改善員工的工作效率，提升企業(yè)的市場競爭力;反之，則會使員工對企業(yè)績效考核制度反感，工作效率降低，導(dǎo)致人才流失，企業(yè)市場競爭力下降等。隨著企業(yè)不斷對績效考核進(jìn)行探究與實(shí)踐，我國企業(yè)管理水平和管理效率都得到了極大的提高，以績效考核為核心的企業(yè)人力資源管理紛紛得到企業(yè)的重視，這也就決定了企業(yè)要針對以往出現(xiàn)的績效考核問題，探究出有針對性的對策，建立一套科學(xué)高效的績效考核制度，促使企業(yè)在激烈的市場競爭中占得一席之地。

二、企業(yè)績效考核的定義及作用

有人說，績效考核是一注化學(xué)劑，能夠把“死水變成活水，活水變成沸水”。也有人說，績效考核是企業(yè)內(nèi)部組織的競賽，績效好的人為之歡呼，績效差的人為之愁苦。當(dāng)有這種現(xiàn)象發(fā)生時(shí)，績效考核就成了人力資源管理者的頭疼問題。那什么是績效考核呢？績效考核2就是：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，評估時(shí)根據(jù)員工職級的差別，采用不同的考核方法和手段，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工未來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生證明引導(dǎo)的過程。

雖然很多人對績效考核并沒有一個(gè)清晰、系統(tǒng)的概念，但是隨著我們對績效考核的探索與研究，我們認(rèn)為績效考核在人力資源管理系統(tǒng)工作中所發(fā)揮的作用越來越大。通過總結(jié)，績效考核的作用3主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，績效考核能更加清晰地界定工作內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)，使員工能更加快速地勝任工作，使組織目標(biāo)得到更好的實(shí)現(xiàn)。

在績效考核的實(shí)施過程中，管理者可能會對被考核員工的工作內(nèi)容進(jìn)行更加清晰的介紹及定義，被考核員工有更多的機(jī)會理解自己的工作崗位及工作內(nèi)容，在這過程中，被考核員工會知道什么才是成功的標(biāo)準(zhǔn)，并將在工作中，對照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，提升自己的專業(yè)水平及工作技能，從而更加快速的勝任崗位工作，從而更好的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

第二，績效考核能增加完成工作的動力，增強(qiáng)員工自尊心，有利于形成高效的工作氛圍。

在實(shí)施績效考核的過程中，被考核員工會得到更多關(guān)于本人績效實(shí)施情況的反饋，如果被考核員工知道自己以往的成績得到上級管理者的認(rèn)可和重視，將大大提高被考核者的工作動力，增強(qiáng)其自尊心，也將大大增加管理者與被考核員工之間的溝通機(jī)會，通過溝通，可以增進(jìn)彼此的了解與協(xié)作，為被考核員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的達(dá)成提供高效的工作氛圍。

第三，績效考核能為員工培訓(xùn)開發(fā)提供依據(jù)，能強(qiáng)化員工的自我認(rèn)知及自我開發(fā)，能較大程度上減少員工的不端行為。

通過績效考核可以知道哪些員工需要培訓(xùn)，需要培訓(xùn)哪些內(nèi)容，使企業(yè)的培訓(xùn)需求能清晰明了?？冃Э己诉€能在特定的環(huán)境中，能發(fā)掘員工的長處，提升他們的短處，從而減少不端行為。

第四，績效考核能使管理者對下屬有更深入的了解，使組織更快、更準(zhǔn)確地區(qū)分績效良好與績效不佳的員工，為員工獎(jiǎng)勵(lì)、職位變動、薪酬分配提供依據(jù)，并且在一定程度上減少用工風(fēng)險(xiǎn)。

在績效考核的實(shí)施過程中我們能提前看到員工哪些行為將產(chǎn)生良好的績效，哪些行為能產(chǎn)生不好的績效，同時(shí)能有針對性的對其提供輔導(dǎo)，而不同的績效考核結(jié)果，為員工確定具體的獎(jiǎng)勵(lì)、職位變動、薪酬分配提供了準(zhǔn)確的依據(jù)，也能減少用工風(fēng)險(xiǎn)。

三、我國企業(yè)績效考核中存在的問題分析

我們已經(jīng)認(rèn)識到了績效考核的重要性，但是我國很多企業(yè)在績效考核中仍存在很多問題，主要有以下問題：

第一， 對考核定位模糊或存在偏差。

考核的定位是績效考核的核心問題，將直接影響到考核的實(shí)施。定位的不同將帶來實(shí)施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力、物力，結(jié)果不了了之。例如，某公司對于管理人員年初設(shè)定的的考核內(nèi)容主要包括三個(gè)方面：財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？己朔桨钢忻鞔_說明考核結(jié)果將與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但是最后的結(jié)果總是不了了之，沒有下文?？己硕ㄎ淮嬖谄钪饕w現(xiàn)在片面的看待考核管理目標(biāo)，通常，大家對考核目的的定位基本局限在年底獎(jiǎng)金的分配上，而很少能全面的將其與其他人事決策系統(tǒng)的聯(lián)系起來。

第二， 績效考核指標(biāo)的設(shè)置不科學(xué)。

設(shè)置什么樣的績效考核指標(biāo)，是績效考核中一個(gè)重要而難以解決的問題。例如，一個(gè)公司通常會設(shè)置定量指標(biāo)如經(jīng)營指標(biāo)完成情況;定性指標(biāo)如工作態(tài)度、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)，能夠從這兩方面去考核其實(shí)已經(jīng)較好了，但是對于如何科學(xué)地確定績效考核指標(biāo)以及如何讓考核指標(biāo)具有可操作性，是很多企業(yè)考慮不周全的。定量指標(biāo)的考核評價(jià)通常比較直觀、具體，如可以通過質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本等指標(biāo)來進(jìn)行評價(jià)，但是對于定性指標(biāo)，因?yàn)榭己苏呷菀撞捎迷u價(jià)性較多的指標(biāo)進(jìn)行描述，而不是行為性的描述，故而考核時(shí)多依賴評價(jià)者的主觀感覺，容易缺乏客觀性。

第三， 績效考核周期設(shè)置不合理。

很多企業(yè)通常固定的將考核周期要么設(shè)置為年度、半年度、季度或者月度，比如考核目的是為了發(fā)放年度獎(jiǎng)金，則將考核周期與獎(jiǎng)金分配的周期保持了一致性。其實(shí)，考核周期的設(shè)置，要與績效考核指標(biāo)的實(shí)際情況相關(guān)聯(lián)。比如，對于本月的招聘任務(wù)是招聘1個(gè)工程師到崗，下月的招聘任務(wù)是招聘2個(gè)技術(shù)員到崗。這類指標(biāo)屬于任務(wù)型指標(biāo)，可能只需要較短的考核周期，那么我們就應(yīng)將考核周期設(shè)置為月度或者季度，如果設(shè)置為半年度或者年度，可能就沒有比較清楚的記錄和印象了。而對于員工的工作態(tài)度、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)的考核，則適用于較長的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，因?yàn)榈贸鲈撝笜?biāo)的結(jié)果需要較長的時(shí)間。

第四， 績效考核主體關(guān)系設(shè)置不合理。

要想考核有效地進(jìn)行，考核主體關(guān)系的確定也非常重要，但是很多企業(yè)在實(shí)施績效考核時(shí)，考核主體關(guān)系往往設(shè)置不合理。通常情況下，績效考核指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得，應(yīng)該讓對某個(gè)績效考核指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，例如，年度利潤指標(biāo)的完成情況，應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行評價(jià)，而不是其他部門。如果讓不是最有發(fā)言權(quán)的主體進(jìn)行評價(jià)，那么結(jié)果可能不太全面。

第五， 績效考核工作缺乏系統(tǒng)性思考。

績效考核要想做好，必須具有系統(tǒng)性思維。必須做好考核期開始時(shí)的工作目標(biāo)與績效指標(biāo)確認(rèn)工作、考核期結(jié)束時(shí)的結(jié)果反饋工作以及制訂今后績效改進(jìn)的方案。

四、針對我國企業(yè)績效考核問題的解決對策

針對我國企業(yè)績效考核中普遍存在的問題，我們認(rèn)為可以通過以下對策進(jìn)行改進(jìn)，具體對策如下：

第一，組織高層績效考核啟動會議，獲得高層人員的支持

任何一個(gè)企業(yè)在推行全員績效考核時(shí)，一要得到公司負(fù)責(zé)人的強(qiáng)力支持，二要得到公司高層管理人員的高度認(rèn)同，也就是說開展績效考核之前要進(jìn)行思想統(tǒng)一。通過組織高層管理人員績效啟動會議，能充分聽取各方意見及建議，為后期開展績效考核奠定思想共識基礎(chǔ)。

第二，聘請績效咨詢專家進(jìn)行培訓(xùn)，制定符合企業(yè)的績效考核體系

我們常說：“外來的和尚好念經(jīng)”。績效考核實(shí)施過程中，有許多操作技能，例如，如何建立合理的績效考核體系，如何制定科學(xué)有效的績效考核制度，如何進(jìn)行系統(tǒng)性績效考核，如何定位績效考核，如何設(shè)置考核周期，如何設(shè)定合理的績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，如何進(jìn)行工作數(shù)據(jù)記錄，如何對數(shù)據(jù)進(jìn)行評分，如何進(jìn)行績效溝通等。如果績效考核組織者不能掌握這些技能，就難以保證他們會正確運(yùn)用績效考核這個(gè)管理工具，績效考核的目的及效果也難以達(dá)到?？冃Э己说募记?，不僅績效組織者要掌握，有些管理人員和被考核員工都需要掌握，所以借助外部力量的支援，能起到事半功陪的效果。

第三，召開績效考核動員大會，讓績效考核深入人心

績效考核高層會議后，在推動全員績效考核前，還必須召開績效考核動員大會，貫徹落實(shí)高層績效考核會議精神，借助外部咨詢專家的考核精髓，在全員績效考核動員大會上組織全員學(xué)習(xí)績效考核的相關(guān)文件，對考核范圍、內(nèi)容、方式、標(biāo)準(zhǔn)、程序等進(jìn)行詳細(xì)解讀學(xué)習(xí)，并提出相關(guān)工作要求。同時(shí)，要營造高昂的士氣，讓績效考核深入人心，讓員工認(rèn)同績效考核體系及具體的考核方案。

第四，按制度實(shí)施績效考核，做好績效考核全流程的系統(tǒng)性管理

績效考核是一個(gè)持續(xù)的過程，一個(gè)完整系統(tǒng)的績效考核流程主要包括以下六個(gè)環(huán)節(jié)：

（一）梳理清楚前提條件，即在實(shí)施績效考核之前，我們要對組織的戰(zhàn)略目標(biāo)了解清楚，對被考核崗位了解清楚。只有了解及確定了整個(gè)組織的目標(biāo)，我們才能對目標(biāo)進(jìn)行層層分解。只有了解清楚各個(gè)被考核的崗位，我們才能清楚各崗位的職責(zé)、各崗位需要具備什么知識、技能和能力。總之，只有了解清楚組織的目標(biāo)才能進(jìn)行有效分解，才能讓被考核者做出積極的貢獻(xiàn)助力組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，只有了解清楚各個(gè)崗位，才能制定清晰的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。

（二）制定績效考核計(jì)劃，即績效考核實(shí)施應(yīng)該有計(jì)劃，計(jì)劃包括結(jié)果和行為兩個(gè)方面的計(jì)劃。其中結(jié)果方面要包括被考核人員應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)的主要工作范疇、需要達(dá)到的具體目標(biāo)等，行為方面就要包括各種勝任能力。

（三）遵照制度實(shí)施考核，即被考核員工要努力達(dá)成績效考核目標(biāo)，并且與考核者保持暢通的交流，考核人員需要適時(shí)給予績效反饋與指導(dǎo)，定期收集和分享績效信息，雙方還要隨時(shí)記錄相關(guān)數(shù)據(jù)，為績效考核評價(jià)及審議做好準(zhǔn)備。

（四）進(jìn)行績效考核評價(jià)，即被考核者與考核者要共同完成評價(jià)過程，考核者與被考核者都要填寫評價(jià)表單信息， 這樣的好處是能提高雙方對于績效考核的滿意度，在結(jié)果的溝通中能更加順暢。

（五）根據(jù)評價(jià)做出審議，即需要考核者與被考核者面對面坐下來，共同對績效結(jié)果進(jìn)行審議，這是一個(gè)正式的績效反饋環(huán)節(jié)，在此之前，還需要對被考核者提供一些績效反饋的培訓(xùn)，讓整個(gè)過程能更加順暢。

（六）績效計(jì)劃更新續(xù)訂，即績效考核的最后一個(gè)階段。這個(gè)過程從本質(zhì)上來說，與績效計(jì)劃是完全相同的一個(gè)環(huán)節(jié)，但是，兩者也有區(qū)別，績效計(jì)劃的更新與續(xù)訂要運(yùn)用在前面其他幾個(gè)階段中發(fā)現(xiàn)的問題以及獲得的信息，為下一個(gè)績效考核階段提供參考信息與決策建議。

結(jié)束語

績效考核不是簡單的打分與評價(jià)，而是企業(yè)績效管理過程的一種手段，也是一項(xiàng)管理技術(shù)，是人、事、錢三者既相互關(guān)聯(lián)，又相互依存的關(guān)系。每一個(gè)管理者，每一個(gè)人力資源管理工作的人，都應(yīng)該不斷研究績效考核，都應(yīng)該研究適合本單位的績效考核手段，都應(yīng)該針對以往出現(xiàn)的問題，找出合理的對策去降低企業(yè)成本，挖掘員工的潛能，從而提高工作效益。

【參考文獻(xiàn)】

《老HRD手把手教你做績效考核》，馬同華，2016年1月第1版，002～003頁。

2 《老HRD手把手教你做績效考核》，馬同華，2016年1月第1版，003頁。

3 《績效管理》，赫爾曼·阿吉斯著，劉昕等譯，2013年10月第1版，8頁。