汪萍萍

摘要：深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的最終目的是解決群眾看病難看病貴的問題，建立健全全民醫(yī)療保障體系，提高服務(wù)質(zhì)量，規(guī)范醫(yī)療行為。因此，北京市先后推行了醫(yī)藥分開綜合改革、醫(yī)耗聯(lián)動綜合改革等一系列政策措施，這對公立醫(yī)院的生存與發(fā)展產(chǎn)生了深遠的影響。公立醫(yī)院要想在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，在履行政府公益性職能的前提下，必須從戰(zhàn)略的高度去考慮醫(yī)院的發(fā)展，以成本管理為主線，優(yōu)化各管理系統(tǒng)。

關(guān)鍵字：新醫(yī)改;公立醫(yī)院;戰(zhàn)略;成本管理

為了更明確地深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，北京市先后在2017年4月和2019年6月進行了醫(yī)藥分開綜合改革和醫(yī)耗聯(lián)動綜合改革，全面破除以藥養(yǎng)醫(yī)、以耗養(yǎng)醫(yī)的局面，同時降低了部分主要依靠大型儀器設(shè)備的檢查檢驗項目價格，提高更能提現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)價值的手術(shù)治療等服務(wù)項目價格，收入結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，患者的平均負擔水平在下降，進一步彰顯了公益性。醫(yī)院的運營管理模式也從傳統(tǒng)的規(guī)模擴張型向內(nèi)涵建設(shè)型轉(zhuǎn)變，在激烈的競爭中公立醫(yī)院必須要明確自身的功能定位和立足點，以新醫(yī)改為主線，更新觀念、強化管理，提高公立醫(yī)院成本管控水平。

一、公立醫(yī)院的成本管理實踐也面臨著瓶頸挑戰(zhàn)

第一，全員成本控制意識比較淡薄，缺乏危機感。部分醫(yī)院對于成本管理意識還不清晰，僅將成本管理當作財務(wù)需要解決的問題，缺乏成本控制的責任意識，直到出現(xiàn)問題才意識到了成本控制的重要。另外，管理層對成本概念理解差距也較大，運用價值規(guī)律贏得醫(yī)療市場競爭優(yōu)勢的意識還不強。

第二，戰(zhàn)略管理意識匱乏。公立醫(yī)院的成本管理長期以來一直以盡量減少開支、降低成本數(shù)字為指導(dǎo)思想。但是，如果某項成本降低的同時削弱了公立醫(yī)院的戰(zhàn)略地位，不利于醫(yī)院的長遠發(fā)展，則應(yīng)慎重考慮。同理，如果某項成本的增加在履行公益性職能的前提下，符合醫(yī)院的功能定位，從整體看有助于增加競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。公立醫(yī)院實施成本管理的目的不僅僅在于降低成本數(shù)字，更重要的是在維護公益性的前提下為了保持其長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

第三，成本管理中忽略對非財務(wù)指標的運用。成本管理主要是集中在醫(yī)院內(nèi)部，對醫(yī)院外部環(huán)境很少考慮，對醫(yī)院的規(guī)模、影響力、發(fā)展?jié)摿?、單位文化建設(shè)等無形成本因素缺少分析與關(guān)注。

第四，成本管控側(cè)重于事后。在成本控制工作中，醫(yī)院更多地將重心置于事后控制，缺乏對于成本控制全過程的認識，局限于成本核算，成本的浪費已然形成已失去控制意義。

第五，信息化管理有待進一步完善。很多醫(yī)院都未建立完備的綜合管理信息系統(tǒng)，信息孤島問題也很普遍，這嚴重阻礙了成本管理的深入發(fā)展，不利于為醫(yī)院作出正確的成本管理決策提供有效的信息參考和數(shù)據(jù)支撐。

二、新醫(yī)改背景下醫(yī)院成本管控的新特點

第一，成本控制的目的不僅僅在于降低成本，而是在保持公益性的前提下，在保障醫(yī)療質(zhì)量和提高服務(wù)水平的同時減少不合理支出，通過比較投入和產(chǎn)出效益來優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，進而保持長期的競爭優(yōu)勢。

第二，成本管控的范圍也由醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域向醫(yī)院整體內(nèi)外價值鏈擴展。分析有形成本動因和擴展無形成本動因?qū)⒊蔀槌杀竟芾淼闹匾獌?nèi)容。如醫(yī)院的規(guī)模、影響力和內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整、文化建設(shè)、發(fā)展戰(zhàn)略以及對相關(guān)國家政策的調(diào)整。這意味著，醫(yī)院的成本管理不再取決于最大限度地擴大短期效益，而應(yīng)放在更廣泛和更深入的戰(zhàn)略層面上。

三、構(gòu)建適用現(xiàn)代醫(yī)院管理的成本管理系統(tǒng)

新醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院必須基于整體戰(zhàn)略定位及其面臨的內(nèi)外環(huán)境，提高服務(wù)水平和醫(yī)療質(zhì)量，將內(nèi)涵發(fā)展置于醫(yī)院發(fā)展的核心，在成本與效益的不斷權(quán)衡比較中，力求選取成本最小化的方案，合理配置醫(yī)院的寶貴資源，走可持續(xù)發(fā)展道路。在改善醫(yī)院的成本管理模式過程中，應(yīng)從成本的核算體系、分析體系、改進體系以及評價體系四個方面加以管控。

第一、成本核算體系。該系統(tǒng)是醫(yī)院成本管理的前提和基礎(chǔ)，醫(yī)院在進行成本核算時可參考作業(yè)成本法，以對業(yè)務(wù)活動各個環(huán)節(jié)進行核算計量，有效識別增值和非增值作業(yè)，以便為價值鏈的持續(xù)優(yōu)化奠定基礎(chǔ)。

第二、成本管理分析體系。為了獲取成本優(yōu)勢，實現(xiàn)成本管控的戰(zhàn)略目標，要建立完善的成本管理分析方法體系。這種分析體系需要明確醫(yī)院的業(yè)務(wù)價值鏈，并利用價值鏈的分析工具來確定價值活動之間的聯(lián)系，提高增值作業(yè)創(chuàng)造價值的效率，以便提高醫(yī)院的成本競爭優(yōu)勢。價值鏈不僅僅是獨立作業(yè)的簡單組合，而是相互依存關(guān)聯(lián)的活動形成的有機整體。

第三、成本管理改進體系。該體系是管理層在成本管理決策中深化業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略理念，不斷加強成本管理控制，優(yōu)化業(yè)務(wù)價值鏈，改進效率低下的流程，消除非增值的流程。該體系從戰(zhàn)略層面的角度，基于作業(yè)分析，完善流程和作業(yè)鏈，從而不斷優(yōu)化醫(yī)院的價值鏈。其實質(zhì)是要實現(xiàn)價值鏈的重構(gòu)和成本動因的控制。

第四、成本管理評價體系。作為成本管理系統(tǒng)的最后一個組成部分，該體系主要用于評價成本管理控制的運行效果，并及時收集反饋意見，有利于為持續(xù)改進整個管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)通常包括KPI指標的設(shè)置、績效考核、效率評估、執(zhí)行調(diào)整、激勵機制等，整個系統(tǒng)充分融合了戰(zhàn)略管理的思想。

四、結(jié)束語

新醫(yī)改背景下，醫(yī)院要明確自身的功能定位和立足點，并圍繞醫(yī)院功能戰(zhàn)略定位和既定的控制目標，探索科學(xué)的成本管控方法，優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)醫(yī)院成本控制目標的有效落實，確保醫(yī)院持續(xù)保持長遠的競爭優(yōu)勢，維持可持續(xù)發(fā)展。

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