薄衛(wèi)彪（上海建科工程咨詢有限公司，上海200032）

1 項目管理工作策劃的總體思路

在開展工程建設項目管理工作之前，首先要了解建設工程項目本身的需求和特征；其次根據(jù)分析和調(diào)查結(jié)果分解項目建設的整體目標，再對項目層面的各項工作進行整體策劃并明確各參建單位的工作范圍和工作界面；然后基于以上內(nèi)容進行項目管理工作的總體策劃，從前期策劃階段、過程實施階段和驗收移交階段對項目管理的工作進行闡述并逐項分析理解，形成工作策劃的要點和重點，為后期建設工程項目管理工作中制定具體工作方案提供依據(jù)；最后由項目管理團隊進一步對工作方案進行分析和細化，形成項目管理工作大綱，以指導項目管理團隊的實際管理工作?？傮w思路如圖1所示。

圖1 項目管理工作策劃總體思路示意圖

2 前期策劃階段的項目管理工作策劃

建設工程項目在確定投資決策和完成立項后，很快進入與建設需求緊密相關(guān)的方案設計階段；有些項目還會有概念設計階段，甚至采取概念方案征集的方式。在此階段，項目建設方的管理團隊首先要做好以下幾個方面的項目管理工作策劃。

（1）項目管理目標分析。針對項目整體策劃中的目標分解，結(jié)合項目管理合同及相關(guān)政策法規(guī)，明確項目管理工作目標；同時進一步細化各項目標，將職責落實到項目管理團隊的每位成員，并且列入到項目管理團隊的個人績效考核中。

（2）項目管理組織策劃。根據(jù)項目管理目標和管理團隊的綜合實力，制定符合項目特點和需求的管理組織架構(gòu)；在制定項目管理組織架構(gòu)的同時，應同步考慮管理授權(quán)機制和協(xié)調(diào)機制。

（3）項目管理制度標準化策劃。項目建設是個多專業(yè)、多區(qū)域、多對象的復雜工作環(huán)境，涉及的參建單位及參建人員眾多，工作內(nèi)容繁雜，對項目管理工作的標準化要求極高。項目管理單位必須根據(jù)項目的特點以及各方的工作職責劃分，制定項目的各項標準化管理制度，包括各項工作的標準管理流程（如安全、質(zhì)量、投資、進度等方面的管理流程）、審批流程、信息上報備案流程，以及配套的監(jiān)督制度、檢查制度、考核制度、獎懲制度等；前期已明確的各項管理工作制度，會在參建單位采購時被納入到招標文件中。在項目管理過程中，項目管理單位應嚴格管控各家單位對各項制度的執(zhí)行情況，并且階段性地評估和完善管理制度，確保各項工作高效、有序運轉(zhuǎn)。

（4）項目管理工具策劃。根據(jù)項目的特點及項目管理工作要求，搭建適合項目的管理工具，如項目管理信息平臺、施工現(xiàn)場管理 App 等。借助這些先進的項目管理工具，不但能實現(xiàn)項目信息的及時傳遞和及時互通，還能做到流程規(guī)范、過程資料可追溯、易于歸檔等。

（5）項目風險管理策劃。項目風險的預先識別和研判也是項目管理工作策劃前期策劃階段非常重要的工作，其主要內(nèi)容：識別項目建設過程中的風險源；編制針對項目的風險管理實施方案，如明確項目的風險識別和風險評估方法、風險預警機制及預控流程、特別事件的應急預案等；協(xié)同各參建單位組建項目風險管理小組，如進度風險預控小組、安全風險預控小組、維穩(wěn)工作小組等；建立項目的風險管理工作臺賬；等等。

3 過程實施階段的項目管理工作策劃

前期策劃階段確定的各項建設目標和建設任務都需要通過過程實施得到落實，因此，過程實施階段涵蓋大量具體的項目管理工作，包括項目報批報建、設計管理、招標采購、合同管理、安全文明施工管理、進度管理、質(zhì)量管理、投資控制、造價咨詢管理、BIM 咨詢管理和檔案信息管理等。上述這些具體的項目管理工作需要在建設單位和項目管理單位的統(tǒng)一領(lǐng)導下，組織各參建單位根據(jù)前述各項策劃成果和國內(nèi)工程項目管理的最佳實踐開展工作。

需要指出的是，項目管理單位已在前期策劃階段針對項目的各項項目管理制定了工作標準，且這些項目管理工作標準可匯編成針對項目的《項目管理工作手冊》，而在過程實施階段，項目管理單位的主要工作是督促各參建單位按照既定的工作標準或《項目管理工作手冊》完成既定工作目標，因此，在項目實施階段，項目管理單位應重點做好以下幾個方面的工作策劃。

（1）過程督查考核策劃。項目管理團隊在嚴格要求自身規(guī)范操作的基礎上，督查項目實施過程中各參建單位對既定工作制度和工作流程等的執(zhí)行情況，如定期檢查各參建單位的工作開展情況，每月或每季度對參建單位進行考核評比等。

（2）工作標準完善策劃。在項目的實施推進過程中，項目管理團隊應通過各種渠道（如會議、報告、論壇、沙龍等）聽取各參建單位的反饋意見，同時結(jié)合項目的實際進展情況和各參建單位的工作表現(xiàn)，不斷完善前期制定的相關(guān)工作標準，包括目標或成果交付要求、組織架構(gòu)及職責分工、管理制度、工作流程、管理工具等。

（3）專題培訓和研討策劃。根據(jù)項目的實際需要，項目管理團隊應組織或邀請有關(guān)專家以舉辦培訓班、召開研討會的方式對項目實施過程中的相關(guān)問題，尤其是各片區(qū)或標段遇到的共性問題進行探討，確保項目高標準、高質(zhì)量建設。

4 驗收移交階段的項目管理工作策劃

當項目現(xiàn)場施工工作接近尾聲時，工程項目管理工作也將進入收尾階段。針對驗收和移交，除了需進行項目層面的整體策劃以外，項目管理團隊還應就此階段的具體項目管理工作進行策劃。

（1）各片區(qū)或標段驗收策劃。項目管理團隊應提前按片區(qū)或標段制訂好項目竣工驗收和備案計劃，并且督促各參建單位按計劃執(zhí)行；與建設單位和使用單位共同組織開展項目各片區(qū)或標段的竣工驗收（包括實體質(zhì)量驗收和竣工檔案驗收）工作，并且按照計劃向各行政主管部門辦理各項驗收和備案手續(xù)；竣工驗收通過后，要求施工單位及時完成質(zhì)量缺陷整改，并且經(jīng)建設單位和使用單位同意后，將該片區(qū)或標段中無法在移交日前完成整改的質(zhì)量缺陷納入尾項清單中。

（2）各單體入駐或使用策劃。若項目存在分批入駐投用的情況，或者不同的片區(qū)或標段存在不同的入駐和使用進度計劃，則項目管理團隊應提前與有關(guān)單位進行充分溝通，提前制訂各片區(qū)或標段的入駐或使用進度計劃，并且將該進度計劃落實到每個單體。同時，督促各片區(qū)或標段的承包商和供應商提前做好相應入駐或使用前的各項準備工作，包括但不限于以下工作事項：提前準備好場地，用于開辦各類培訓課程，如設備的安裝、調(diào)試、使用等；編制和提交完整的備品備件報表，并且準備好相關(guān)的備品備件以供移交；等等。

（3）合同關(guān)閉及竣工結(jié)算策劃。若項目涉及的合同數(shù)量較為龐大，則要進行合同關(guān)閉和竣工結(jié)算的工作策劃。當現(xiàn)場施工工作接近尾聲時，項目管理團隊應協(xié)助建設單位核查各專業(yè)咨詢顧問單位（如設計單位、監(jiān)理單位等）、承包商和供應商在合同范圍內(nèi)的工作完成情況，分析各參建單位的履約情況是否達到合同關(guān)閉的前提條件；對滿足合同關(guān)閉條件的承包商，按合同規(guī)定返還部分質(zhì)保金（如有）并簽訂合同補充協(xié)議，關(guān)閉遺留的變更及索賠，從而逐步完成各專業(yè)咨詢顧問單位、承包商和供應商等的合同關(guān)閉手續(xù)；進入竣工結(jié)算階段，項目管理團隊應及時與建設單位一起確定各類獎懲金額，如安全文明施工的獎勵金額等，協(xié)助造價咨詢單位對各類工程扣款進行結(jié)算，最終協(xié)助其完成對各片區(qū)或標段所有合同的竣工結(jié)算。

（4）項目信息整體移交策劃。除了督促有關(guān)參建單位向建設單位、使用單位和當?shù)爻墙n案館等移交符合要求的相關(guān)檔案信息以外，項目管理團隊還應按片區(qū)或標段提供管理信息平臺、BIM 模型等數(shù)字化交付信息，為項目后期的運營維護提供依據(jù)。

（5）項目管理工作總結(jié)策劃。在完成上述驗收和移交工作之后，項目管理團隊應總結(jié)工程項目管理中的各類經(jīng)驗并分析優(yōu)缺點，并且編制工程的項目管理總結(jié)報告，提供給建設單位、使用單位和有關(guān)行政主管部門，為后續(xù)類似項目的建設提供參考。

5 結(jié) 語

在建設工程項目管理工作中，對前期策劃、過程實施、驗收移交三個階段進行系統(tǒng)策劃，旨在為后續(xù)開展項目管理具體工作提供工作指南。分析表明，所有項目管理工作策劃可以歸納為以下三個原則：以運營交付為核心原則，以策劃和計劃先行為原則，以項目本質(zhì)特征為原則。建立較為系統(tǒng)的建設工程項目管理工作策劃機制，更有利于項目管理團隊在操作層面開展報批報建、設計管理、進度管理、投資管理、施工管理等工作，也更有利于項目最終目標的實現(xiàn)和價值的體現(xiàn)。