楊 斌*

（東方國際（集團）有限公司）

0 引言

企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模后，一般都會出現(xiàn)企業(yè)數(shù)量多、跨地域企業(yè)多、員工數(shù)量多、管理層次多等多種復(fù)雜現(xiàn)象。雖然很多集團化企業(yè)在人力資源管理上創(chuàng)新運用“三支柱” 等體系，但這僅僅解決了“生產(chǎn)關(guān)系”問題，而“生產(chǎn)力”的問題卻并未解決。

1 大型企業(yè)集團人力資源管理短板

隨著時代不斷進步，企業(yè)人力資源管理的地位和作用也日漸提升，但隨著企業(yè)逐步做大、做優(yōu)、做強，傳統(tǒng)人力資源管理體系的短板也逐步顯現(xiàn)，無論是工作效率、數(shù)據(jù)運用以及業(yè)務(wù)驅(qū)動，都難以滿足日益壯大的企業(yè)集團發(fā)展需要，短板日益明顯。

1.1 數(shù)據(jù)孤島特征明顯

由于傳統(tǒng)的大型企業(yè)集團沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理系統(tǒng)，旗下各個企業(yè)因存續(xù)歷史的特殊性、經(jīng)濟核算的獨立性、企業(yè)文化的差異性以及人力資管理工作的習(xí)慣性不同，導(dǎo)致部分企業(yè)或多或少具有一定的人力資源管理信息化系統(tǒng)。據(jù)調(diào)查，這些系統(tǒng)基本只用于核算薪酬，而沒有把員工信息、工作履歷、個人榮譽等與人力資源管理要素和流程相匹配的功能嵌入進去，系統(tǒng)功能單一，數(shù)據(jù)“孤島”特征明顯。

1.2 管控標(biāo)準(zhǔn)差異化影響橫向?qū)?biāo)

大型企業(yè)集團的總部是企業(yè)系統(tǒng)的“中樞神經(jīng)”，各企業(yè)的人力資源管理卻沒有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)和信息標(biāo)準(zhǔn)，如基本工資就有工資、月工資、崗位工資、月薪等多種表述方式；銷售員崗位有營銷員、銷售顧問、客戶經(jīng)理、營銷總監(jiān)等不同描述方式，但凡與人力資源相關(guān)的每一個要素都會出現(xiàn)“百花齊放”的現(xiàn)象，標(biāo)準(zhǔn)的差異導(dǎo)致總部很難對整個集團的人力資源要素數(shù)據(jù)進行分析、運用和評價。

1.3 集團管控效率低下

大型企業(yè)集團沒有統(tǒng)一的，標(biāo)準(zhǔn)化的，涵蓋人力資源管理要素和流程的信息化系統(tǒng)，這嚴(yán)重影響了集團的管控效能，削弱了人力資源用數(shù)據(jù)為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值的能力。如需分析同一業(yè)務(wù)板塊之間的企業(yè)的勞動生產(chǎn)率、人事費用率及人事異動率等數(shù)據(jù)時，從數(shù)據(jù)采集、匯總、分析，到最后輸出結(jié)果，線下完成的難度很大。而一旦臨時要求補充或調(diào)整口徑，對人力資源管理工作來說更是雪上加霜。

有研究表明，使用EHR方案后，人力資源管理規(guī)范化程度平均可提升25.5%（最高可提升61%），人力資源管理業(yè)務(wù)的執(zhí)行效率平均提升13.8%（最高可提升67%），年度報表制作周期平均可減少15 d（最高可減少36 d）。

2 大型企業(yè)集團人力資源管理信息化實施關(guān)鍵

隨著數(shù)字化時代的到來，企業(yè)逐步開始進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，尤其是2020年，面對新冠疫情的挑戰(zhàn)，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型獲得了進一步發(fā)展的動力。有機構(gòu)調(diào)研顯示，32.04%的企業(yè)表示已經(jīng)成為數(shù)字化企業(yè)，47.60%的企業(yè)表示正在向數(shù)字化企業(yè)轉(zhuǎn)型，這表明企業(yè)正以積極的態(tài)度擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型。人力資源作為企業(yè)管理、運營的重要組成部分，也應(yīng)是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先發(fā)領(lǐng)域。要實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先應(yīng)實現(xiàn)信息化轉(zhuǎn)型，特別是大型企業(yè)集團，必須建立一套標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、功能統(tǒng)一、管理統(tǒng)一的人力資源管理信息化系統(tǒng)，才能更好地為集團的戰(zhàn)略發(fā)展賦能增值。

2.1 系統(tǒng)選型優(yōu)質(zhì)化

大型企業(yè)集團人力資源管理信息化系統(tǒng)實施的第一步就是系統(tǒng)選型，要圍繞集團未來5～8 a的發(fā)展規(guī)劃，主要可從業(yè)務(wù)層面和技術(shù)層面進行選擇。當(dāng)然，選型需要專業(yè)IT部門的支持，人力資源管理部門主要從業(yè)務(wù)需求端出發(fā)，對系統(tǒng)功能或模塊的全面性、使用高效性和界面友好性等角度提出要求，并進行遴選。IT部門主要圍繞系統(tǒng)的前瞻性、應(yīng)用性、穩(wěn)定性、安全性等專業(yè)角度進行把關(guān)。通過對系統(tǒng)供應(yīng)商進行背景調(diào)查，對已實施企業(yè)（最好選擇規(guī)模和業(yè)務(wù)相當(dāng)?shù)膶?biāo)企業(yè)）進行調(diào)研和聽取第三方專家意見等多種途徑遴選合適的系統(tǒng)和供應(yīng)商。

2.2 信息數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化

由集團主導(dǎo)，建立從上到下統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的語言體系，這對大型企業(yè)集團來說難度較大。統(tǒng)一信息集、統(tǒng)一信息項，統(tǒng)一數(shù)據(jù)采集標(biāo)準(zhǔn)等，盡可能多地采用集團統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的彈出式菜單來供用戶選擇使用，減少下屬企業(yè)對信息項的填寫權(quán)限。

崗位和人員類別的細分，是人力資源支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的重要抓手，必須要進行標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化的設(shè)置，使員工從在系統(tǒng)中“誕生”開始，就遵循集團的統(tǒng)一規(guī)范走好“第一步”，為后續(xù)的原始數(shù)據(jù)積累打下堅實的基礎(chǔ)。

2.3 功能設(shè)置科學(xué)化

收集信息固然重要，但還遠遠不夠，因為大部分的數(shù)據(jù)價值在于使用，而不是占有。大型企業(yè)集團對人力資源管理信息化項目功能設(shè)置時需進行系統(tǒng)性和全面性考慮，避免數(shù)據(jù)在橫向部門之間各自獨立，形成數(shù)據(jù)壁壘，無法充分發(fā)揮系統(tǒng)價值。

首先，設(shè)置統(tǒng)一動態(tài)管理的流程，提升管控標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計人力資源信息化管理從員工入職到退休的全生命周期的規(guī)范流程，并按照角色分配不同的權(quán)限。

其次，設(shè)置統(tǒng)一統(tǒng)計分析模型，提升管控效率。定義標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)計口徑、標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)邏輯、標(biāo)準(zhǔn)化輸出結(jié)果，集成統(tǒng)計分析和數(shù)據(jù)應(yīng)用的功能，提高數(shù)據(jù)使用的效率，提升人力資源管理的價值。

再次，設(shè)置數(shù)據(jù)共享接口，提升協(xié)同效能。協(xié)同企業(yè)管理中最關(guān)鍵三要素是人、財、物。人力資源管理信息化需和各部門充分溝通，形成數(shù)據(jù)的一體化聯(lián)動機制，實現(xiàn)數(shù)據(jù)互通，打破壁壘，資源共享，提升效能。

2.4 運維人才本土化

項目實施的過程是短暫的，而項目建成后的使用是持久的。建議通過集中培訓(xùn)、編制使用手冊、配置使用導(dǎo)航等多種形式，確保各個層級的人力資源管理從業(yè)者有效使用該系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上，不斷發(fā)現(xiàn)各類人才，通過加強培訓(xùn)、重點輔導(dǎo)等措施來不斷提升專業(yè)能力突出、學(xué)習(xí)能力強的人員，對系統(tǒng)邏輯的理解和日常運維的能力，統(tǒng)籌資源后形成集團自己的運維體系，為人力資源管理信息化系統(tǒng)持續(xù)穩(wěn)定使用提供保障，在降低運維成本的同時，真正實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移。

3 大型企業(yè)集團人力資源管理信息化過程中需要注意的問題

3.1 信息維護的及時完整準(zhǔn)確性會影響系統(tǒng)輸出

完成人力資源管理信息化系統(tǒng)的建設(shè)只是完成了“自動化生產(chǎn)線”的構(gòu)建，要確保產(chǎn)品高質(zhì)量輸出，系統(tǒng)中最基礎(chǔ)的要素信息、信息集和信息項的內(nèi)容維護就必須及時、完整、準(zhǔn)確，才能確保輸出結(jié)果的有效性，真正發(fā)揮系統(tǒng)的使用價值。

3.2 應(yīng)對技術(shù)迭代和管理升級的必然性

隨著時代不斷發(fā)展和信息化技術(shù)不斷迭代，各單元間的信息化能級在不斷變化，業(yè)務(wù)管理要求在不斷升級，過程中形成的技術(shù)壁壘屏障和管理口徑不匹配又會形成新的信息“孤島”，因此可能會面臨著新的轉(zhuǎn)型升級問題，周期一般為5～8 a，但這次過程中需保護已經(jīng)積累起來的數(shù)據(jù)資產(chǎn)不受侵害。

4 結(jié)論

當(dāng)今時代是一個信息時代，是一個數(shù)字化集成的時代，是一個大數(shù)據(jù)共享的時代。人力資源管理部門不能脫離時代潮流，而繼續(xù)沉浸在“六大”模塊中徘徊，信息化管理的趨勢和潮流以及企業(yè)發(fā)展的需求都倒逼著人力資源管理模式必須持續(xù)創(chuàng)新。大型企業(yè)集團的人力資源管理信息化系統(tǒng)是一個龐大的系統(tǒng)工程，我們要站在戰(zhàn)略的角度去實施人力資源管理的信息化，兼顧人力資源實際管理的需要，還要兼顧和橫向部門的業(yè)務(wù)協(xié)同，更要兼顧為集團戰(zhàn)略發(fā)展提供人才支撐和賦能增值，使人力資源管理在集團和企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中充分發(fā)揮應(yīng)有的核心價值。