摘要：近年來，國家陸續(xù)出臺了深化石油企業(yè)改革“1+N”系列文件，企業(yè)內部三項制度改革是石油企業(yè)改革的重要組成部分和關鍵環(huán)節(jié)，提出了要深化石油企業(yè)改革，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)的目標。2020年6月，黨中央、國務院立足新階段新形勢，做出實施企業(yè)改革三年行動的重大決策，印發(fā)了《企業(yè)改革三年行動方案（2020-2022年）》，深化三項制度改革是實施企業(yè)改革三年行動的重點任務，也是評價改革成效的重要標準之一。切實把三項制度改革推向深入，是深化石油企業(yè)改革重大部署的客觀要求，是推動企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展的必然選擇，也是激發(fā)干部員工活力的內在需求，具有十分重大的意義。

關鍵詞：石油企業(yè);三項制度;改革建議

引言

石油企業(yè)在進行三項改革過程中，勞動人事以及相應的分配制度是整體企業(yè)在發(fā)展過程中能夠進行有效改革的工作基礎，而基于上述三項制度，中央及地方均以專項文件的形式對改革工作進行了有效的指導，并且使相應的改革工作得到了較為突出的現(xiàn)實推進。然而，在具體的改革過程中，仍然有部分企業(yè)由于其自身所存在的諸多現(xiàn)實問題，使相應的改革過程難以得到有效的推進。就其石油企業(yè)而言，企業(yè)在發(fā)展過程中自身的外部改革所具有的滯后性相對明顯，因此，在石油企業(yè)的發(fā)展過程中，若需對三項制度進行改革，便需要充分的對企業(yè)的外部改革環(huán)境進行綜合性的研究，并且從外部改革角度充分的帶動企業(yè)內部進行更加深化的改革。

1三項制度改革背景

所謂企業(yè)“三項制度”改革，是指管理人員能上能下，員工能進能出，收入能增能減，旨在增強石油企業(yè)活力、提升石油企業(yè)競爭力。從1992年破“三鐵”（鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅），并推行全員勞動合同制，到1998年開始的企業(yè)三年攻堅戰(zhàn)，均把“三項制度”改革作為配套措施一并做出具體部署。然而，由于當時保障制度未健全，就業(yè)壓力大以及執(zhí)行過程中有偏差，改革一直在牽絆中走走停停。黨的十九大提出要培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。此舉必然倒逼石油企業(yè)提升公司治理水平、建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度。其中，“三項制度”是企業(yè)市場化改革的“牛鼻子”，抓住了“三項制度”也就抓住了企業(yè)全面深化改革的大方向。石油企業(yè)三項制度改革不是彼此孤立的，而是相互聯(lián)系、相互影響的整體，涉及企業(yè)各級管理崗位設定、定崗定編、人員選擇、組織重構、崗位考核和淘汰、薪酬和工資福利等方方面面，必須樹立系統(tǒng)思維，通盤考慮改革的各個方面。

2石油企業(yè)三項制度改革難點

2.1激勵措施不到位

改革之路并不是一帆風順的，大多數(shù)員工對改革都抱有抵觸情緒，一是因為改革意味著變化，一般而言，石油企業(yè)的老員工已經習慣了目前的工作方式、固守著自己的工作習慣、抵觸工作環(huán)境的改變，對未知的變化難免會產生恐懼心理;二是因為激勵效果不明顯，改革的過程必然會損害部分人當前的利益，個人利益受損更加劇了員工的不滿和排斥。實際上，激勵效用能否發(fā)揮還取決于是否能在制度框架內合理地拉開差距。然而石油企業(yè)長期受“大鍋飯”思想的影響，講求平均分配，因為差距意味著矛盾，這與“以和為貴”的傳統(tǒng)思想產生了沖突，導致一時間在薪酬方面難以拉開差距。并且石油企業(yè)缺乏配套的薪酬制度和績效考核制度作為依據(jù)，改革工作難以展開，激勵效果自然大打折扣。

2.2人力資源管理機制不完善

在三項制度改革的影響下，石油企業(yè)對人事制度進行了改革，但是缺少了相應的支持以保證改革順利實施。當前許多人力資源改革難以推行，最終成為了單純的紙上空文，沒有能夠真正推行到石油企業(yè)的日常管理中。人事制度改革缺乏實質性創(chuàng)新也成為了一個問題。但是很多情況下石油企業(yè)的人事制度管理的內容沒有實質性創(chuàng)新。具體表現(xiàn)在石油企業(yè)人事管理制度的不全面，以及缺少人才發(fā)展規(guī)劃和僵化的用人制度上。

3深化石油企業(yè)三項制度改革的幾點建議

3.1強化技術技能人才培養(yǎng)

技術人才方面，加強青年科技英才培養(yǎng)力度，構建雙向交流培養(yǎng)機制，擇優(yōu)選拔科研單位、基層單位崗位對調交流鍛煉;針對核心關鍵技術和“卡脖子”技術難題，有力有序推行“揭榜掛帥”機制，為高層次技術專家發(fā)揮作用提供平臺。技能人才方面，堅持基于核心技能精度和全流程廣度的“兩個維度”培養(yǎng)模式，在核心技能精度上，完成技師及以上高技能人才考評工作。在全流程廣度上，實施全流程“大工種”廣度培養(yǎng)，積極推動操作技能人員“大工種”認定，推進高技能人才隊伍建設。

3.2完善以職數(shù)設置和崗位職責相結合的職位職級體系

建立完善領導人員職務職級并行機制，進一步理順企業(yè)管理層級和單位級別、干部職務層次和職級序列。根據(jù)企業(yè)實際需要，按照精簡高效原則，優(yōu)化領導班子崗位設置，差異化核定領導班子職數(shù)。健全領導人員職位體系，明確崗位職責和任職條件。研究構建領導班子結構模型和領導人員能力素質模型，為推動干部能上能下、依事?lián)袢?、人崗相適提供依據(jù)。

3.3完善石油企業(yè)的薪酬制度

第一，需要對石油企業(yè)自身的工資總額進行具有創(chuàng)新意義的管理，在企業(yè)的工資管理過程中，需要使其自身所具有的靈活性得以進一步增加，在發(fā)展中，需要進一步放寬相應的競爭類企業(yè)工資總額管理，或者對競爭力企業(yè)的工資管理工作進行有效的下放。當前社會背景之下，部分企業(yè)已經能夠充分的對自身的工資總額管理進行初步的探索，諸如場景化考核等諸多薪酬發(fā)展模式正得以逐步的建立，在發(fā)展過程中，需要進一步對優(yōu)質的薪酬改革經驗進行有效的總結，并對相應的系統(tǒng)改革經驗進行有效的推廣。第二，在發(fā)展過程中，需要充分的對石油企業(yè)責任人薪酬改革配套制度進行有效的構建，在企業(yè)業(yè)發(fā)展過程中，需要進一步的對崗位分紅權、員工持股等諸多中長期激勵政策予以有效構建，并且需要積極鼓勵企業(yè)的負責人對長期效益予以綜合研究，使企業(yè)在發(fā)展過程中能夠擁有更加長遠化的特征。

3.4健全完善選育管用機制，全面促進“油公司”干部隊伍作用發(fā)揮

突出重實干重實績的選人用人導向，積極開展領導班子結構優(yōu)化。持續(xù)加快年輕干部培養(yǎng)選拔，打造高素質專業(yè)化年輕干部隊伍。堅持嚴管和厚愛結合、激勵與約束并重，激勵干部擔當作為。一是拓寬“選”的維度，樹立鮮明用人導向。開展年輕干部專項調研和履職評估，建立持續(xù)發(fā)現(xiàn)和動態(tài)管理的長效機制，目前油氣單位90%以上配備“70后”黨政正職，“80后”班子成員比例1/5以上。二是增強“育”的厚度，持續(xù)提升能力素質。強化干部思想政治理論教育，全覆蓋組織參加黨的十九屆四中、五中全會精神專題培訓。舉辦領導力拓展培訓班，幫助各級領導人員加強能力建設，提升引領發(fā)展水平。

結束語

綜上所述，石油企業(yè)三項制度改革是利國利民的重要改革，石油企業(yè)應當認真貫徹實施這些改革，更加合理地利用現(xiàn)有的人力資源，解決人力資源管理中存在的問題，進一步優(yōu)化企業(yè)內部環(huán)境，促進石油企業(yè)的長遠健康發(fā)展。

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作者簡介：謝華，1979.4，男，漢，湖北恩施，大學本科，政工師。