李 健,王 勛，馬文水

（湖北省電力勘測設(shè)計院有限公司，湖北 武漢 430040）

聯(lián)合體指的是有兩個或者兩個以上的法人或組織，以一個投標(biāo)人的身份進(jìn)行共同投標(biāo)，但各方均具備承擔(dān)項目的能力。EPC項目總承包是指按照合同中規(guī)定的內(nèi)容，總承包企業(yè)承擔(dān)項目設(shè)計、采購以及施工等工作，并對工程工期、造價控制、質(zhì)量管理全方位負(fù)責(zé)。招標(biāo)文件中會對項目設(shè)計與施工資質(zhì)提出相應(yīng)要求，以聯(lián)合體為主要模式的EPC項目管理應(yīng)運而生。

1 聯(lián)合體模式下的EPC項目風(fēng)險

1.1 投標(biāo)資質(zhì)認(rèn)定問題

項目實踐過程中會出現(xiàn)聯(lián)合體投標(biāo)的情況，負(fù)責(zé)項目設(shè)計的成員有著施工資質(zhì)，而承擔(dān)施工任務(wù)的成員也具有設(shè)計資質(zhì)，這就是聯(lián)合體的特點所在。投標(biāo)人的資質(zhì)認(rèn)定需要按照《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》的相關(guān)內(nèi)容，根據(jù)資質(zhì)等級較低的單位確定等級，如果供應(yīng)商之間有著同類資質(zhì)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)聯(lián)合體分工承擔(dān)工作，同樣以資質(zhì)等級較低的供應(yīng)商來確定資質(zhì)。因此，設(shè)計單位的施工資質(zhì)不應(yīng)對施工聯(lián)合體的成員資質(zhì)做出影響，其評定標(biāo)準(zhǔn)不能改變。這種管理方式有利于發(fā)揮聯(lián)合體內(nèi)各方成員的優(yōu)勢，達(dá)到優(yōu)勢互補的效果。聯(lián)合體投標(biāo)時應(yīng)在協(xié)議內(nèi)明確各方人員的職責(zé)，做好職責(zé)分工，防止后期因為分工不明而產(chǎn)生資質(zhì)認(rèn)定問題，并對EPC項目造成廢標(biāo)或者扣分的風(fēng)險狀況。

1.2 合同簽訂方式

（1）EPC項目總承包合同。按照法律規(guī)定，EPC合同需要招標(biāo)人、項目聯(lián)合體一同簽訂，經(jīng)過全體成員協(xié)商一致最終編寫出項目的總承包合同文本。根據(jù)文本內(nèi)容的約定，各方法人和委托人需要在合同上簽字，加蓋公章后證明合同正式生效。但實踐過程中，合同的簽訂方式或簽訂時容易出現(xiàn)很多不規(guī)范的操作情況，給項目帶來風(fēng)險。比如招標(biāo)人依然習(xí)慣以往的平行發(fā)包模式，將總承包合同劃分成設(shè)計合同、采購合同、施工合同幾個部分，招標(biāo)人只能分別與聯(lián)合體內(nèi)各部分成員簽訂合同，這樣不光浪費時間，也違背了聯(lián)合體模式的相關(guān)原則，導(dǎo)致EPC合同與后續(xù)的施工合同之間出現(xiàn)不相符的內(nèi)容。部分EPC合同只有聯(lián)合體的牽頭人與業(yè)主簽訂，其他人員沒有到場，這需要各方人員在協(xié)議中授權(quán)，證明人們認(rèn)可牽頭人的行為。為了降低項目風(fēng)險，盡可能減少交易成本，聯(lián)合體各方人員應(yīng)當(dāng)與招標(biāo)人一同簽訂合同，從而規(guī)避風(fēng)險。

（2）聯(lián)合體協(xié)議。EPC聯(lián)合體模式下，各方人員保持著緊密的協(xié)作關(guān)系，業(yè)主可以追究任意一方的責(zé)任，業(yè)主的風(fēng)險可以完全轉(zhuǎn)移給聯(lián)合體，聯(lián)合體對項目工程實施對外承擔(dān)連帶責(zé)任。聯(lián)合體各方簽訂投標(biāo)協(xié)議，明確各方應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，再將協(xié)議與投標(biāo)文件一同交給招標(biāo)人。招標(biāo)文件內(nèi)，招標(biāo)人會在文件內(nèi)加入聯(lián)合體協(xié)議相關(guān)內(nèi)容，協(xié)議格式十分明確。由于EPC項目實施起來比較復(fù)雜，聯(lián)合體各方人員應(yīng)在中標(biāo)后簽訂詳盡版本的協(xié)議，做好內(nèi)部的明確分工，明確風(fēng)險范圍，并針對具體的風(fēng)險問題提出有效的解決措施。

（3）分包合同。在各自的分工范圍內(nèi)，聯(lián)合體成員需要對自身工作進(jìn)行分包，并簽訂分包合同，該合同應(yīng)當(dāng)由聯(lián)合體一方或者共同簽訂。法律上對該項事務(wù)沒有做出特別規(guī)定，實踐過程中也會出現(xiàn)聯(lián)合體的一方自行分包的情況，有時聯(lián)合體也會一同進(jìn)行分包。

1.3 項目實施風(fēng)險

傳統(tǒng)模式下，施工方和設(shè)計方?jīng)]有直接的合同管理，業(yè)主作為施工單位和設(shè)計單位之間的溝通橋梁協(xié)調(diào)各方的關(guān)系。單一主體的EPC聯(lián)合模式下，設(shè)計方與施工方屬于總包與分包關(guān)系，即管理與被管理的關(guān)系，但聯(lián)合體模式下，設(shè)計方與施工方關(guān)系平等。如果由設(shè)計方牽頭，設(shè)計方和施工方共同作為EPC合同主體，業(yè)主若有疑問，可以與施工單位對接。聯(lián)合體模式EPC項目實施方案與管理過程如圖1所示。與以往施工方為單一主體相比，聯(lián)合體模式下施工單位提升了議價能力，且與業(yè)主之間有著更加緊密的關(guān)系，設(shè)計方也將加大對施工方的管理難度。該模式下有很多風(fēng)險問題存在，設(shè)計方總包管理職能下降。

2 聯(lián)合體模式下EPC項目的風(fēng)險應(yīng)對策略

2.1 人員風(fēng)險

聯(lián)合體模式作為EPC項目合作的重要模式，雖然能為企業(yè)增收，但因其尚未獲得完善的法律政策的扶持，導(dǎo)致聯(lián)合體參與者風(fēng)險較大，一旦聯(lián)合體主體成員經(jīng)濟(jì)實力有限，將直接對項目實施質(zhì)量產(chǎn)生影響。為此，針對人員風(fēng)險，需做好考察工作，在達(dá)成合作目標(biāo)之前需全面了解其經(jīng)濟(jì)實力、明確其責(zé)任等，在保證設(shè)計方主導(dǎo)權(quán)基礎(chǔ)上簽訂詳細(xì)的聯(lián)合體協(xié)議，并在協(xié)議中規(guī)定好承包方、設(shè)計方以及其他參與主體單位的具體責(zé)任，以便后續(xù)進(jìn)行責(zé)任認(rèn)定時能及時找到責(zé)任主體，削弱聯(lián)合體模式下地項目風(fēng)險。

2.2 風(fēng)險應(yīng)對策略

圖1 聯(lián)合體模式EPC項目實施方案

（1）做好合同管理，提高風(fēng)險管理意識。EPC項目合同管理情況如圖2所示。做好對合同的有效管理，使合同具體條款有著“利己性”，但這一性質(zhì)必須在法律允許的條件下存在。比如在付款問題上，設(shè)計單位應(yīng)當(dāng)在合同中明確付款比例、時間、條件等信息。對于施工方、分包商、供應(yīng)商來說，應(yīng)降低預(yù)付款比例，發(fā)揮資金的時間價值，將付款日期延后，這樣做可以讓企業(yè)的資金高效運轉(zhuǎn)。建議在合同內(nèi)編寫關(guān)于違約停工條件的內(nèi)容，方便在業(yè)主不能如期付款或拒付工程款時執(zhí)行。明確合同內(nèi)的責(zé)任劃分，設(shè)計方與施工方建立收益共享和風(fēng)險共擔(dān)機制，引導(dǎo)施工方合理利用資源，提高資源利用率，盡可能降低設(shè)計單位因設(shè)計錯誤而產(chǎn)生的返工造價成本。借鑒傳統(tǒng)模式下企業(yè)對風(fēng)險預(yù)估不足的相關(guān)經(jīng)驗，設(shè)計方應(yīng)聘用法務(wù)人員，法務(wù)人員應(yīng)對工程背景有所掌握，且有著相關(guān)談判和索賠的工作經(jīng)驗，這是因為法務(wù)人員的缺失會給項目帶來風(fēng)險。為此，設(shè)計企業(yè)應(yīng)提升風(fēng)險意識，培養(yǎng)或聘用專職的法務(wù)人員，做好EPC項目的合同管理工作，不斷積累工程索賠經(jīng)驗，確保自身合法權(quán)益不受侵害。

圖2 EPC項目合同管理

（2）建立新的風(fēng)險管理模式。開創(chuàng)“融合式”EPC聯(lián)合體項目風(fēng)險管理模式。為了規(guī)避風(fēng)險，可采取以下管理措施維護(hù)參建雙方的利益，滿足項目需求，將設(shè)計方、施工方的人員、施工管理、資源、盈虧以及考核進(jìn)行融合。該管理模式主要內(nèi)容如下：第一，盈虧按照比例承擔(dān)。聯(lián)合體雙方應(yīng)注重對利潤和虧損的劃分，在項目投標(biāo)之前做好協(xié)商，比如設(shè)計單位負(fù)責(zé)60%，施工單位負(fù)責(zé)40%。通過這種方式能夠確定聯(lián)合體EPC項目中的牽頭單位，使項目最終效益清晰劃分，為融合式風(fēng)險管理建立穩(wěn)定的合作基礎(chǔ)。第二，EPC項目成本多方確認(rèn)。項目部設(shè)置獨立的經(jīng)營賬號，所有成本都會在該賬號內(nèi)獨立審核，關(guān)于設(shè)計、采購、施工等費用，每張支付憑證都由聯(lián)合體中各方參與人員的共同簽字后生效。這樣的風(fēng)險管理方式可以讓項目成本計入完全透明，規(guī)避了以往的管理弊端。第三，參建人員統(tǒng)一管理。EPC項目負(fù)責(zé)人由各個參建單位推薦，實施崗位競聘，薪酬按實際考勤確定，對人員工資、績效統(tǒng)一核算并計入項目成本，這種薪酬管理方式更加公平合理，可以有效避免利益沖突的問題。

3 總結(jié)

總而言之，隨著我國EPC模式的發(fā)展，聯(lián)合體模式已成為企業(yè)承接EPC項目的首要選擇。聯(lián)合體模式下的EPC項目需要簽訂詳細(xì)的聯(lián)合體協(xié)議，在企業(yè)實力不足的情況下，聯(lián)合體成員會通過共同合作完成項目，但這樣也會給項目帶來合同風(fēng)險或?qū)嵤╋L(fēng)險。為此，有必要做好合同管理，提高風(fēng)險管理意識，建立新的風(fēng)險管理模式，盡可能地規(guī)避項目風(fēng)險，推動EPC項目的順利完成。