張響東(中石化浙江金華石油分公司，浙江 金華 321000)

0 引言

當(dāng)前車輛已經(jīng)成為人們重要的生活用品，加油站數(shù)量持續(xù)增加，加油站員工數(shù)量也明顯增長(zhǎng)。由于加油站日常開支大，如果經(jīng)營(yíng)不善，會(huì)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)收益和支出成反比，將影響企業(yè)的發(fā)展。為了轉(zhuǎn)變這種現(xiàn)狀，必須基于加油站人力資源問(wèn)題，合理設(shè)置崗位，確保員工招聘與培訓(xùn)的科學(xué)性，全面提高人力資源應(yīng)用效果，以此提升人均平均勞動(dòng)效率(以下簡(jiǎn)稱“人均勞效”)。人均勞效為工作人員平均勞動(dòng)效率，當(dāng)銷售額較高，員工數(shù)量少時(shí)，則人均勞效就越高。人均勞效對(duì)員工滿意度、企業(yè)利潤(rùn)及企業(yè)發(fā)展的影響非常大。

1 加油站人均勞效現(xiàn)狀

遵循多元化的發(fā)展理念，當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈比較復(fù)雜且完整時(shí)，將會(huì)擴(kuò)大規(guī)?；栽鰪?qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使加油站經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低。然而在發(fā)展中，由于受到上游企業(yè)影響，對(duì)加油站競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的制約影響較大，尤其是市場(chǎng)化融合中，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，從而形成資本內(nèi)循環(huán)，對(duì)企業(yè)發(fā)展活力造成很大的影響。業(yè)務(wù)同質(zhì)化發(fā)展，對(duì)企業(yè)創(chuàng)新造成較大限制。在早期發(fā)展中，石油會(huì)戰(zhàn)精神成為行業(yè)財(cái)富，人員統(tǒng)配紅利效果明顯。然而，人員隊(duì)伍的持續(xù)龐大會(huì)逐漸轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的壓力。人均勞效低，企業(yè)未發(fā)揮出獎(jiǎng)金、工資、績(jī)效分配機(jī)制的效應(yīng)，將嚴(yán)重限制企業(yè)的發(fā)展。導(dǎo)致此種現(xiàn)象的原因，多是對(duì)個(gè)體價(jià)值稀釋。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中必須高度重視對(duì)人的管理。經(jīng)營(yíng)目的在于擴(kuò)大企業(yè)利益、員工利益，確保全員參與到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，共同為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造佳績(jī)，以此提升員工的價(jià)值感與幸福感。所以，員工的獲得感對(duì)工作效率影響非常大。由于加油站人員密集，應(yīng)注重提升個(gè)體效率，有助于改變?nèi)司省?/p>

2 加油站人均勞效偏低成因

2.1 合理控制思想認(rèn)知

為了加強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量，加油站增加員工數(shù)量，認(rèn)為員工數(shù)量與服務(wù)品質(zhì)成正比，能夠相應(yīng)增加加油站的經(jīng)濟(jì)效益，但是此種思想認(rèn)知比較片面化。員工數(shù)量增加，盡管解決了服務(wù)問(wèn)題，但是加油站服務(wù)效率提升，縮短客戶等待時(shí)間，才可以為用戶提供更優(yōu)質(zhì)化的服務(wù)。然而，加油站經(jīng)營(yíng)期間會(huì)暴露較多問(wèn)題，例如員工數(shù)量多，崗位分配不合理，導(dǎo)致員工排班不合理，相應(yīng)加劇了人力資源浪費(fèi)，也會(huì)增加加油站管理難度。

2.2 薪酬考核體系不規(guī)范

長(zhǎng)期依賴，加油站進(jìn)行員工績(jī)效考核時(shí)，一般只是考核銷售量，例如商品、油品銷售量，沒有納入人均勞效，致使績(jī)效考核不能為加油站提供管理依據(jù)，現(xiàn)實(shí)意義不強(qiáng)。此外，加油站編制員工核算薪酬時(shí)，一般會(huì)摒除便利店主管、發(fā)卡員，上述崗位需要單獨(dú)計(jì)算，對(duì)人均勞效統(tǒng)計(jì)影響非常大，還會(huì)對(duì)班組良性競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生影響，不利于班組內(nèi)部合作。員工工作積極性不高，相應(yīng)影響服務(wù)品質(zhì)，削弱加油站競(jìng)爭(zhēng)力。

2.3 用工排班安排不當(dāng)

盡管加油站實(shí)行全天候營(yíng)業(yè)制，然而早7點(diǎn)至晚21點(diǎn)為營(yíng)業(yè)銷售高峰期，其他時(shí)間段的客流量不多，因此銷售額也較低。在高峰時(shí)間段以外，如果還是按照滿員編制方式排班，將會(huì)加大人員浪費(fèi)，降低人均勞效。另外，加油站夜間值班人員勞動(dòng)強(qiáng)度相對(duì)較大，卻沒有提升薪酬水平，從而導(dǎo)致員工出現(xiàn)不滿情緒。所以應(yīng)按照加油站客流量，確保排班統(tǒng)籌合理。

3 提升加油站人均勞效的思路與對(duì)策

3.1 強(qiáng)化用工理念

為了全面提升加油站人均勞效，必須轉(zhuǎn)變用工理念，對(duì)用工數(shù)量進(jìn)行控制，合理利用人力資源。根據(jù)加油站規(guī)模和員工數(shù)量制定相適應(yīng)的管理措施，優(yōu)化加油站人員結(jié)構(gòu)，同時(shí)加強(qiáng)加油站內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理，全面提升管理的實(shí)效性與經(jīng)濟(jì)性。管理人員要注重各部門的協(xié)調(diào)與指揮，處理好員工的矛盾等問(wèn)題，以此加強(qiáng)員工的向心力與凝聚力。此外，加油站還需要定期向員工普及降本增效的理念，使員工了解提升人均勞效的價(jià)值所在，以全方位促進(jìn)提升員工工作效率，并減少員工數(shù)量，以此提升人均勞效水平。

3.2 優(yōu)化與完善薪酬考核方法

在薪酬考核中，需要調(diào)整加油站、片區(qū)、零售部分考核指標(biāo)，增加人均零售量指標(biāo)，同時(shí)賦予考核權(quán)重。通過(guò)此種方式，不僅會(huì)對(duì)零售量進(jìn)行考核，還能夠?qū)τ霉みM(jìn)行考核。按照企業(yè)零售目標(biāo)任務(wù)、用工數(shù)量控制，可以確定加油站、片區(qū)人均零售量，將其作為重要的考核指標(biāo)。汽油和柴油按照噸油標(biāo)準(zhǔn)計(jì)提，比人均零售量低，需要同比例減少噸油標(biāo)準(zhǔn)。積極鼓勵(lì)加油站內(nèi)部挖掘，減少用工量，實(shí)行裁人不減薪的辦法。加油站還應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)便利店?duì)I業(yè)員、發(fā)卡員兼職其他崗位。優(yōu)化崗位之后，可以將節(jié)省工資發(fā)放給員工，以此提升員工收入水平[1]。

3.3 科學(xué)設(shè)置崗位

優(yōu)化整合加油站崗位與人員設(shè)置：設(shè)置站經(jīng)理。將加油員與綜合崗融合在一起，實(shí)行一崗多職制：站經(jīng)理主要負(fù)責(zé)開發(fā)客戶、日常管理；綜合崗負(fù)責(zé)商品、油品銷售量統(tǒng)計(jì)，同時(shí)編制財(cái)務(wù)報(bào)表，管理日常開支與票據(jù)；加油員負(fù)責(zé)銷售和充值物品、加油操作等。

通過(guò)此種崗位設(shè)置，可以加強(qiáng)員工的相互合作，解決了員工之間的矛盾，加強(qiáng)了員工之間的情誼?？茖W(xué)設(shè)置崗位，可以使加油站處于正常經(jīng)營(yíng)與管理狀態(tài)，同時(shí)提升加油站服務(wù)水平。

3.4 調(diào)整營(yíng)業(yè)時(shí)間，優(yōu)化排班

按照加油站區(qū)域內(nèi)客流量對(duì)營(yíng)業(yè)時(shí)間進(jìn)行調(diào)整。如果夜間客流量少，可以暫停營(yíng)業(yè)，只需滿足客流高峰時(shí)期營(yíng)業(yè)狀態(tài)即可。加油站員工應(yīng)當(dāng)實(shí)行倒班制度，通常為二班、三班倒，不同班組薪酬與績(jī)效相連接，以此加強(qiáng)員工之間的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。針對(duì)同班組人員，高峰時(shí)段可以全員加班，在低峰時(shí)段可以調(diào)班休息，確保加油站員工每月休息時(shí)間達(dá)到10天，人均勞動(dòng)時(shí)間小于每月160小時(shí)[2]。

3.5 注重培訓(xùn)員工技能

加油站為高危行業(yè)，對(duì)員工素質(zhì)、技能要求非常高，應(yīng)當(dāng)定期組織員工參與技能培訓(xùn)，確保掌握加油站基礎(chǔ)設(shè)備的應(yīng)用。同時(shí)，可以熟悉加油操作流程，靈活處理加油中的問(wèn)題。在崗人員定期參與考核，只有考核結(jié)果合格，才可以頒發(fā)證書，所有員工必須持證上崗。針對(duì)工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工，需要提供內(nèi)部晉升機(jī)會(huì)，以此促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展，全心投入到加油站工作中。要注重員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化，全面提升技能素養(yǎng)，以保障勞動(dòng)生產(chǎn)率提升。通過(guò)提升人均勞效，可以妥善處理加油站改革與發(fā)展的關(guān)系，增加營(yíng)業(yè)收入，提升市場(chǎng)占有率，為加油站經(jīng)營(yíng)管理提供制度保障[3]。

3.6 分類治理低效，提升人均勞效

針對(duì)造成人均勞效低下的原因，提出以下建議：第一，技能與崗位不適配。為了充分發(fā)揮崗位職能與效率，實(shí)現(xiàn)理想化管理效果，應(yīng)當(dāng)采用轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)等方式。要正確識(shí)別技能與崗位不匹配現(xiàn)象，全面減少人力資源浪費(fèi)；管理人員加強(qiáng)責(zé)任心，可以科學(xué)用人到崗，降低技能與崗位不匹配現(xiàn)象。當(dāng)發(fā)現(xiàn)此種問(wèn)題時(shí)，應(yīng)及時(shí)采取措施予以處理，不僅可以提升人均勞效，還可以加強(qiáng)員工負(fù)責(zé)制。第二，技能不端。針對(duì)該類問(wèn)題需要通過(guò)思想引導(dǎo)、績(jī)效分配等方式加以解決。當(dāng)員工具備能力，但是工作態(tài)度不認(rèn)真，將會(huì)對(duì)加油站發(fā)展造成極大不良影響，不僅會(huì)使工作效率降低，還會(huì)引發(fā)短板效應(yīng)。為了處理好此類問(wèn)題，管理部門必須注重考核兌現(xiàn)，基于事業(yè)價(jià)值、崗位價(jià)值宣傳，引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變思想。第三，針對(duì)有能力，但是工作抱怨比較多的員工，必須為員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展，提供價(jià)值考核機(jī)會(huì)。價(jià)值積分、泰勒制等，均可以作為考核參考。但目前的考核只應(yīng)用到部門、業(yè)務(wù)板塊中，無(wú)法有效作用于個(gè)體考核，致使考核結(jié)果不公平，會(huì)影響到員工思想與心理。加油站員工缺乏成才通道，無(wú)法正確認(rèn)知價(jià)值與能力，主觀意識(shí)處于高估值狀態(tài)，從而加劇思想波動(dòng)，對(duì)工作影響非常大[4]。

3.7 優(yōu)化完善勞效配套基礎(chǔ)工作

第一，注重加油站安全管控。在加油站建設(shè)視頻監(jiān)控系統(tǒng)，對(duì)加油區(qū)、油庫(kù)、車道進(jìn)行監(jiān)控，轉(zhuǎn)變巡查管理方式，注重遠(yuǎn)程監(jiān)控和異常事件管理，全面加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理效果。第二，合理應(yīng)用零售管理系統(tǒng)。加油員必須熟悉系統(tǒng)查詢功能，通過(guò)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)信息查詢與共享，減少統(tǒng)計(jì)、上報(bào)任務(wù)量。第三，加大宣傳解釋力度，引導(dǎo)消費(fèi)行為。當(dāng)加油站調(diào)整營(yíng)業(yè)時(shí)間之前，應(yīng)當(dāng)提前貼出告示或宣傳欄，詳細(xì)標(biāo)注加油站地理位置、營(yíng)業(yè)時(shí)間、業(yè)務(wù)類別等，確保用戶在不同時(shí)間就近選擇加油站。加油站員工注重加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，針對(duì)固定用戶與重點(diǎn)用戶應(yīng)當(dāng)采用重點(diǎn)宣講方式，告知加油站營(yíng)業(yè)時(shí)間，為用戶提供便捷的服務(wù)，避免用戶不清楚加油站的營(yíng)業(yè)時(shí)間，導(dǎo)致大量用戶流失，降低市場(chǎng)占有率[5]。

4 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，加油站人均勞效，對(duì)員工利益、加油站發(fā)展影響重大，所以必須全面提升人均勞效水平。加油站注重深化改革，制定合理的標(biāo)準(zhǔn)薪酬考核制度；做好崗位配置與優(yōu)化，控制用工人數(shù)；高度重視員工入職與教育培訓(xùn)，以此落實(shí)各項(xiàng)管理措施和辦法，提升加油站人均勞效水平，實(shí)現(xiàn)加油站持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。