張 乾

霍州煤電集團云廈建筑工程有限公司（031412）

0 前言

對施工企業(yè)來說，如何建立科學合理的管理體系，以及如何在保證工程質(zhì)量的前提下實現(xiàn)降低成本，提高經(jīng)濟效益的最終目的，儼然已成為相關企業(yè)亟待解決的重要問題之一。 在工程建設過程中，過程管理控制是企業(yè)進行成本控制的關鍵，同時也是企業(yè)獲利的重要渠道，因此，對于建筑企業(yè)而言有必要對項目工程成本控制的實效性進行深入研究和挖掘， 進而為企業(yè)的進一步發(fā)展創(chuàng)造有利條件。

1 建筑工程項目成本控制的過程管理現(xiàn)狀

1.1 建筑企業(yè)成本控制的過程管理基礎較為薄弱

我國大部分建筑企業(yè)還沒有建立健全的成本控制體制，而且實施力度較低，主要表現(xiàn)在以下方面[1]:①建筑工程建設過程中記錄方面的管理不夠全面，且未設置報廢清單；②建筑企業(yè)的定額管理制度不夠完善，其原因是企業(yè)未建立消耗定額方面的制度，導致無法有效控制耗費，從而對建筑企業(yè)成本的節(jié)約造成不利影響；③大部分的建筑企業(yè)沒有高超的計量手段和高質(zhì)量的計量設施，從而致使測量的準確性無法得到有效保障；④建筑企業(yè)未設置管理費用額控指標，導致管理費用出現(xiàn)嚴重超支或失控情況。

1.2 建筑企業(yè)管理人員的成本控制意識較為薄弱

1）在對建筑項目進行施工時，常常會忽視以下工作安排對成本控制的影響[2]:①施工前的準備工作；②機器設備的安排、調(diào)試和銜接；③人員的合理安排和職責劃分等。由于工程施工之前沒有進行合理安排，致使施工時極易出現(xiàn)材料浪費、設備閑置、人員安排不當?shù)痊F(xiàn)象，從而造成人力、物力等資源浪費，并在一定程度上擴增成本的支出。 部分建筑項目由于存在以下幾種現(xiàn)象導致材料出現(xiàn)大量的浪費情況:①前期準備不充分；②材料堆放不合理；③驗收及領用流程不規(guī)范；④節(jié)約、獎懲措施落實不到位。 此外，作為企業(yè)的項目經(jīng)理，沒有合理分析設施配置，導致引進許多無用設備，進而大幅增加費用支出。

2）建筑項目施工時管理人員對質(zhì)量成本的重視度不高，因為目前的建筑企業(yè)正在落實項目法管理，企業(yè)管理層屬于企業(yè)的利潤中心而不是成本中心，不會影響項目成本。對于項目成本的過程管理而言，因具有工期限制或超期罰款等條款的制約，致使項目管理者為了追趕工期而對工程成本造成額外增加。

1.3 缺乏科學的成本控制方法

在對建筑工程項目進行成本控制時，成本、進度與質(zhì)量的控制方式存在一定的差異。 在管理和控制項目的施工成本時要以會計核算為主要手段，核算完成后將成本預估值與實際生產(chǎn)值進行對比，并在項目完工后對以上對比結果進行驗證。 從另一方面來說， 項目控制的實質(zhì)就是對項目發(fā)展進行合理控制，但實際上，從工程項目開始施工到正常使用這一期間內(nèi)的社會環(huán)境和經(jīng)濟發(fā)展狀況均在發(fā)生不同程度的變化，常規(guī)的成本控制法無法準確說明某一階段費用超支原因，從而無法為相關項目管理部門提供決策依據(jù)。

2 成本控制的基本對策分析

2.1 樹立成本控制管理意識

任何項目若想獲利必然會有成本支出，建筑工程項目也不例外，而成本控制的主要目的是對工程建設中的不當支出或不必要花費進行合理控制。 就建筑企業(yè)管理層而言，必須要提高自身的成本控制意識和管理理念，在工程建設過程中以成本控制為依托進行施工工作的開展，通過成本核算和實際工程建設過程中的相關信息記錄來掌握各項支出的具體走向，并對費用的不當支出進行及時控制。企業(yè)應該加強對工作人員的成本控制教育，幫助員工提高成本控制管理意識。 除此之外，可以利用獎懲制度來調(diào)動相關工作人員的成本管理積極性，從而為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下堅實基礎[3]。

2.2 建立健全的成本核算管理體制

建筑工程過程管理的主要內(nèi)容為: 建立完善的項目負責人責任制和項目成本核算制，對于以上相關制度的建立而言，項目成本核算制是項目負責人責任制的基礎和前提，只有保障成本核算制的有效建立和運行，才能確保項目負責人責任制的順利開展。 除此之外，項目成本核算還是項目成本管理的基礎，如若工程建設過程中沒有成本核算，則會導致成本的分析及反饋、成本的跟蹤及監(jiān)督等一系列工作無法正常開展。 建筑施工企業(yè)的成本核算部門作為項目的主要負責部門，在工程建設過程中應當充分發(fā)揮自身職能，幫助相關部門工作人員提高工作熱情，并使其充分認識到自己所負責崗位的工作重要性和必要性，促使其更加積極的落實相關工作。因此，對于工程建設來說，不但要完善質(zhì)量控制和進度控制措施，還要加強項目成本核算制度的管理和控制，從而為提高企業(yè)的經(jīng)濟效益奠定良好基礎。具體工作包括對負責項目成本管理的部門及相關人員實施具有統(tǒng)一性的集中化管理，同時要保證成本核算控制的獨立性。

3 基于過程管理視角的建筑工程項目成本控制

從過程管理角度對建筑工程項目進行分析，要先將其劃分為幾個環(huán)節(jié)，然后再將每個大環(huán)節(jié)劃分成若干個子過程。 通過對建筑項目的審批和建設流程分析可以將其大致分為:①項目投標；②施工準備；③項目施工；④項目竣工等階段。

3.1 投標決策階段的項目成本控制

項目投標階段又可分為事前控制階段和投標階段。 首先需要做的是建立工程項目部，并要求相關項目負責人積極配合工作安排，熟悉并了解招標內(nèi)容，對施工現(xiàn)場進行勘測及查驗，同時對項目成本、費用進行分析和估算。 如上所述，對此階段進行細化后又可劃分為以下三個階段:①成本預測；②成本決策；③工程報價，每個階段又可延伸出若干步驟：首先，成本預測可分為:①成本預測計劃；②查找并歸整預測資料；③選擇合適的預測方法；④進行初步成本核算；⑤預測成本影響因素；⑥進行成本預測；⑦分析對比預測誤差。 成本決策可以分為以下子過程:①熟悉分析問題；②明確成本目標；③信息采集與商討；④了解可選方案；⑤明確方案評價標準；⑥明確要素間的關系；⑦確認最終方案。 工程報價包括:①編制工程造價書；②進行正式報價。 成本預測是成本決策的重要基礎，成本決策分為長期成本決策和短期成本決策，其中長期成本決策包括項目設計、成本核算等；短期成本決策一般涉及到項目的實際操作。 此外，工程報價的主要方式有:①工程總價；②工程量清單計價報價；③施工圖總預算等。

3.2 設計階段的項目成本控制

設計階段也就是項目中標后到施工前的階段。在此階段需要成立項目經(jīng)理部，以項目經(jīng)理為指導核心，根據(jù)投標文件、施工圖紙以及實際調(diào)研情況，對建筑項目提出更加詳盡可行的施工方案。 同時，項目負責人應當帶領施工團隊明確工程量，并根據(jù)項目周期、建設規(guī)模以及材料運用等情況核算成本費用，并進行成本分析。 設計階段中的成本計劃不僅是整體項目成本控制的核心，還是后期成本控制的考核評價標準。

3.3 施工階段的項目成本控制

施工過程中發(fā)生的成本費用約占總成本的85%以上，因此，施工階段的成本控制管理變得尤為重要。 但是由于此階段涉及因素較廣，且極易發(fā)生成本偏差，為此，更需要隨時關注施工情況，及時發(fā)現(xiàn)其中的成本控制偏差，并運用偏差分析法來快速有效的調(diào)整施工工作，降低成本費用。 施工階段的成本控制對象包括:①人工費用的控制；②材料的控制；③工期的控制；④其他機械費用的控制；⑤管理費用的控制；⑥財務費用的控制等。 若做好上述控制對象的成本控制管理工作，必將會對整體項目的成本控制管理工作發(fā)揮重大作用。

3.4 竣工階段的項目成本控制

竣工交付階段屬于項目施工的最后環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)要求項目經(jīng)理和項目監(jiān)理要協(xié)同成本管理部和工程管理部等相關部門對施工單位上報的結算資料進行核查， 但是部分管理者認為項目已經(jīng)竣工、成本已經(jīng)形成， 因此會忽視事后控制的重要性，但是，就實際情況而言，雖然工程已經(jīng)進行竣工交付階段，但是還會產(chǎn)出一定的成本支出，如交接工作會對工程款結算產(chǎn)生影響。 因此，對于建筑工程建設來說，應加強竣工階段的成本控制，為進一步明確企業(yè)的經(jīng)濟效益打下良好基礎。

4 結語

對于當代建筑企業(yè)來說，若想在競爭激烈的市場中擁有一席之地，就必須要加強建筑工程項目的成本控制，從而貫徹企業(yè)“可持續(xù)發(fā)展”的管理理念，并為提高企業(yè)的綜合效益奠定良好基礎。