趙偉鵬，朱凱慶，陳文都

基于強矩陣組織的汽車開發(fā)項目管理研究

趙偉鵬，朱凱慶，陳文都

（東風汽車集團有限公司技術中心，湖北 武漢 430058）

組織結構對項目管理有著重要的影響，通過研究項目管理組織結構，對矩陣結構進行分析，提出了強矩陣項目管理結構及管理優(yōu)化，根據(jù)強矩陣管理理論結合汽車開發(fā)實踐總結出了適用于自主汽車開發(fā)的強矩陣項目管理方法。

汽車開發(fā)；項目管理；組織結構

前言

汽車開發(fā)是一項涉及面廣，高投入、長周期、嚴質(zhì)量要求的項目管理過程，目前，各大車企都加快了新品開發(fā)及投放速度，項目管理也從合資企業(yè)逐步引入自主車企新品開發(fā)中，對于項目管理理念的理解和應用，不同的公司建立了不同的項目組織結構，但在具體執(zhí)行的過程中會發(fā)現(xiàn)不同組織結構暴露出的問題，導致項目資源分配、任務分配、開發(fā)過程（質(zhì)量、成本、周期）的失衡，通過理論研究及實踐，基于強矩陣項目管理思路，優(yōu)化項目管理過程及方法，提高了開發(fā)效率，為自主汽車開發(fā)項目管理提出新思路。

1 項目管理的幾種組織結構

1.1 組織結構概述

組織是一切管理活動取得成功的基礎，項目管理的組織結構直接影響項目參與人員的權利及職責，決定了項目經(jīng)理在團隊中的作用和權利，對項目開發(fā)至關重要[1]，常見的項目管理組織有以下幾種形式:

1.1.1 幾種項目管理組織結構形式

項目管理組織結構可分為：職能型、矩陣型、項目型，其中矩陣型又可細分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣；

（1）職能型：各職能部門派人參加項目，參加者向本部門領導報告，跨部門的協(xié)調(diào)在各部門領導之間進行，沒有專職的項目經(jīng)理。

（2）項目型：在項目型組織中，每個項目就像一個微型公司，項目經(jīng)理對項目團隊擁有完全的項目權力和行政權力（在職能型組織里，項目經(jīng)理可以有項目權力，但職能經(jīng)理仍保留對分配到項目中的手下人員的行政和技術權力）。

（3）弱矩陣結構：由各職能部門派協(xié)調(diào)人參加項目，參加者向本部門領導報告，跨部門的協(xié)調(diào)在各部門派出的協(xié)調(diào)人之間進行，沒有專職的項目經(jīng)理。

（4）平衡矩陣結構：在上述弱矩陣結構的基礎上，指定其中的一名協(xié)調(diào)人作為項目經(jīng)理，負責項目的管理，各部門委派的協(xié)調(diào)人不僅要向本部門報告，在項目過程中還要向項目經(jīng)理報告。

（5）強矩陣結構：在上面平衡矩陣的基礎上，增加與各職能部門平行的專門的項目管理辦公室，負責企業(yè)內(nèi)的項目管理，專職的項目經(jīng)理都歸項目管理辦公室管理，項目管理作為企業(yè)內(nèi)的一項任務長期存在，并能夠不斷地積累、發(fā)展,項目經(jīng)理也不是根據(jù)項目臨時任命，而是成為常設崗位，這樣從組織上、人員上都使項目管理得到了保障。這種結構也稱為強矩陣結構。

1.1.2 汽車項目管理發(fā)展趨勢

汽車研發(fā)從單一產(chǎn)品逐漸過渡到多平臺系列產(chǎn)品，組織結構也從職能型逐漸過渡至強矩陣，強矩陣組織的優(yōu)點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）項目執(zhí)行效率高；（2）項目沖突解決快；（3）項目問題決策快；（4）項目資源調(diào)配高效；（5）項目參與人員目標及使命明確。

1.2 組織結構的選擇及實際開發(fā)中面臨的問題

1.2.1 組織結構的選擇

不同的組織結構適用不同類型的開發(fā)項目；要根據(jù)項目的類別、性質(zhì)、重要程度等選用不同的組織結構；近年來隨著國內(nèi)汽車市場的快速發(fā)展，新車型上市數(shù)量激增和迭代周期越來越快；國內(nèi)各大汽車研發(fā)單位普遍采用矩陣型組織結構，成立項目辦公室，來綜合管理與協(xié)調(diào)項目與項目之間的關系；選擇組織結構時應考慮的因素包括[2]（但不限于）：與組織目標的一致性；專業(yè)能力；控制、效率與效果的程度；明確的決策升級渠道；明確的職權線和范圍；授權方面的能力；終責分配；職責分配；設計的靈活性；簡單的設計；實施效率；成本考慮；物理位置（例如集中辦公、區(qū)域辦公和虛擬遠程辦公）；清晰的溝通（例如政策、工作狀態(tài)和組織愿景）。

1.2.2 弱矩陣組織結構實際問題

以D公司為例，在成立初期項目開發(fā)組織結構是平衡矩陣型，隨著項目的增加，逐漸暴露出下面問題：（1）項目間資源沖突無法協(xié)調(diào)；（2）項目經(jīng)理無考核權利，成員積極性差；（3）項目經(jīng)理無預算簽批權，導致節(jié)點延遲；（4）項目結束后成員歸宿沒有解決；（5）流程未界定的新零件、新問題無人負責；（6）項目組成員專業(yè)屬性大于項目屬性；（7）雙頭領導：下級要同時接受項目組和職能部兩個方面的領導指揮，有悖于傳統(tǒng)的組織管理原則（一個上級原則）。

1.2.3 強矩陣組織結構提出

根據(jù)項目組織模型研究證明：當項目規(guī)模較小，即子項目數(shù)較少時（2～6），采用弱矩陣即可；當項目規(guī)模較大，即子項目數(shù)較多時（6個以上），采取強矩陣較好[3]。

自主車企近年來快速發(fā)展，同時開發(fā)多個平臺及車型，傳統(tǒng)的研發(fā)組織結構已暴露出很多問題，因此，推行并優(yōu)化強矩陣項目管理迫在眉睫。

2 強矩陣項目管理方法

2.1 加強項目組織保障

通過研究項目組織結構及實際應用中的優(yōu)缺點，采用強矩陣項目管理組織，并在此組織基礎上優(yōu)化實體結構，設置激勵機制，同時賦予項目經(jīng)理更高責權，進一步加強了項目組織保障；

2.1.1 建立項目核心成員作戰(zhàn)室

對于項目核心成員：項目參與人員集中辦公，項目經(jīng)理、車型技術、計劃主管、成本主管、質(zhì)量主管及各個專業(yè)負責人集中一個辦公室辦公，縮短了溝通距離，面對面溝通提供溝通效率，跨專業(yè)問題可以快速溝通處理。

2.1.2 建立項目快速有效的溝通機制

對于參與項目具體任務執(zhí)行的非核心成員，建立有效的溝通機制，通過項目管理系統(tǒng)來保證項目信息共享、開發(fā)同步、線上操作，遠程辦公，實現(xiàn)任務發(fā)放、處理、解決及時有效。

2.2 建立強項目激勵機制

組織保障是管理基礎，激勵機制則是調(diào)動組織積極性達成項目目標最有效的手段，推行項目激勵機制，具體有以下幾種形式。

2.2.1 獎金激勵

設置項目獎，按節(jié)點達成情況分比例發(fā)放。

2.2.2 股權激勵

設置公司化運營項目，給予參與員工分配股權。

2.2.3 對賭激勵

設置項目獎金池，員工按比例投入資金，節(jié)點達成按X倍返還給員工。

2.3 明確項目經(jīng)理的職責與權力

賦予強矩陣結構下項目經(jīng)理的責權；

2.3.1 職責

全面負責項目FQCD各項目標達成，項目團隊建設、成員管理、項目團隊風險管控、項目團隊成員培養(yǎng)、項目合規(guī)性管控。

2.3.2 權利

資源的調(diào)配權、任務的分配權、核心成員績效考核權、專業(yè)部門月度計劃執(zhí)行考核權、項目預算及經(jīng)費審批權限。

2.4 建立全價值鏈的整車開發(fā)流程

通過流程來規(guī)范團隊各司其職、同步開發(fā)。

2.4.1 根據(jù)開發(fā)流程

細化各個專業(yè)的每個階段的開發(fā)子流程，做到整車開發(fā)與專業(yè)開發(fā)無縫對接，消除管理的真空地帶。

2.4.2 各專業(yè)對接整車開發(fā)流程

明確各個階段的開發(fā)工作。

2.4.3 明確專業(yè)職責、交付物及上下游關系

3 強矩陣項目管理在開發(fā)中的應用

3.1 成立項目組

在強矩陣的框架下組建項目團隊，并抽調(diào)各專業(yè)項目成員，明確其角色；成立項目作戰(zhàn)室，核心成員集中辦公（物理集中）。

圖1 項目團隊

3.2 制定項目章程（明確目標、職責、權利）

制定并發(fā)布項目章程, 確立項目正式開發(fā)，同時明確開發(fā)目標及交付成果，委任項目經(jīng)理并明確責、權，達成QCDP目標；在項目經(jīng)理與發(fā)起人協(xié)商一致的前提下簽發(fā)生效。

3.3 建立項目激勵考核機制

項目組成員簽訂對賭激勵考核責任書，明確責任和項目獎懲機制；項目成員與公司按不同比例投入獎金池，風險共擔，效益共享的原則；充分調(diào)動項目成員積極性。

3.4 計劃管理

3.4.1 制定計劃

編制項目主計劃（里程碑計劃）及專業(yè)子計劃（分解計劃），通過WBS將工作任務展開分解。

3.4.2 實施與管控計劃

采用門式管理制定項目總體開發(fā)計劃，漸進式展開實施管控，通過年度節(jié)點，月度計劃，項目工作周進行跟蹤管控。

3.4.3 計劃考核

計劃工作是否有效執(zhí)行，是項目推進的關鍵，在開發(fā)過程中，往往會因外部環(huán)境、資源、政策等原因導致項目計劃與實際工作產(chǎn)生偏差，這時候需要制定追趕計劃來確保節(jié)點的達成，同時也有因各專業(yè)執(zhí)行不到位產(chǎn)生的計劃延遲，這時候就需要跟蹤點檢并提前預警風險，并對未完成計劃工作任務的專業(yè)實施月度考核，確保計劃的嚴肅性和專業(yè)工作的及時性。

3.5 成本及收益管理

建立全價值鏈的成本及收益理念，全面分析整個車型項目的總體收益，制定投資預算，根據(jù)收益目標制定成本框并逐層分解；同時根據(jù)收益目標制定各階段成本分析及達成計劃，推進降成本方案達成，具體推進過程如下：（1）明確成本目標、收益目標；（2）制定成本管理計劃；（3）估算成本；（4）制定預算；（5）控制成本。

3.6 質(zhì)量管理

質(zhì)量管理方法力求縮小差異，交付滿足既定相關方要求的成果，做到客戶滿意、持續(xù)PDCA改善、管理層負責、全員參與；其過程包括：

3.6.1 制定項目質(zhì)量目標

識別項目及其可交付成果的質(zhì)量要求或標準，并制定書面質(zhì)量目標。

3.6.2 制定項目質(zhì)量管理計劃

明確項目質(zhì)量管理體系、標準、法規(guī)、要求，同時定義各階段的質(zhì)量開發(fā)目標計劃。

3.6.3 控制質(zhì)量

質(zhì)量是決定產(chǎn)品成功的基礎，通過運用質(zhì)量方法及工具，推進開發(fā)質(zhì)量一元化管理表，監(jiān)督開發(fā)過程的質(zhì)量管理和點檢各節(jié)點的開發(fā)交付物，確保開發(fā)質(zhì)量目標的達成。

3.7 團隊管理

項目團隊管理的成敗直接影響著項目的進度和最終完成質(zhì)量[4]，項目經(jīng)理既是項目團隊的領導者又是管理者。除了項目管理活動，項目經(jīng)理還負責建設高效的團隊，注重團隊能力的開發(fā)與培養(yǎng)，制定團隊成員的職業(yè)規(guī)劃及能力建設，同時提高并保持團隊的滿意度和積極性。

可以圍繞以下三個方面入手：（1）選擇團隊：項目成員雙向選擇，組建人盡其才、互生共贏的項目團隊；（2）管理團隊：通過建立團隊文化，設置團隊目標，組織團建交流，提升團隊能力，促進團隊成員相互之間的創(chuàng)意激發(fā)與相互學習，實現(xiàn)項目團隊工作模式、方法、路徑的創(chuàng)新與突破；（3）激勵團隊：建立項目過程中的收益回饋機制，為項目成員導入有效的激勵措施。

3.8 溝通管理

建立全面快捷溝通機制，通過項目作戰(zhàn)室可以實現(xiàn)核心成員及時面對面溝通，提高效率。

運用信息化手段溝通，電話會議、視頻會議等虛擬在線溝通手段實現(xiàn)及時溝通；同時通過網(wǎng)絡項目在線管理系統(tǒng)實現(xiàn)信息資源共享。

建立會議溝通機制，通過節(jié)點會、月度推進會、周例會、評審會、專項推進會等形式召開，規(guī)定會議級別、決策內(nèi)容、參與主體、召開頻次，輸出交付物，確保有效的溝通。

3.9 風險管理

項目風險管理是指項目組織對項目可能遇到的風險進行規(guī)劃、識別、估計、評價、應對監(jiān)控的過程；綜合運用多種方法、手段、工具盡早地發(fā)現(xiàn)風險采取正確行動，以最小的成本將各種不利后果減少到最低[5]；管理過程如下：（1）制定風險管理計劃；（2）識別風險；（3）實施風險分析（定性、定量）；（4）制定并實施風險分級應對計劃；（5）監(jiān)督風險。

3.10 相關方管理

識別項目重要相關方，明確其在項目中的角色和對項目的影響；并有針對性地制定相關方參與計劃，獲取相關方對項目的支持。

3.11 應用管理工具及方法

3.11.1 建立三級項目決策機制

建立項目三級決策機制，項目決定會、部長決定會、院長決定會，解決不同層級的問題。

3.11.2 建立目視化管理

在項目作戰(zhàn)室設置目視化展板，綜合展示項目質(zhì)量、成本、計劃、性能目標、達成情況、進展及風險，每周滾動更新。

3.11.3 建立風險預測與管控機制

項目《Top10風險管控清單》、項目《Open issue清單》、《風險一元化管理表》、《風險周報》等管控文件；通過專項溝通會、項目推進會、部長決定會等手段，提前預警、專人負責、快速解決、滾動更新。

3.12 形成標準化產(chǎn)品開發(fā)管理流程

基于QCDP全價值鏈的項目管理體系建立，成本、質(zhì)量、計劃、性能的均衡管理理念；項目全生涯期管理，形成新車型開發(fā)標準體系。

3.13 優(yōu)化強矩陣項目管理效果

基于強矩陣組織，優(yōu)化項目管理方法，取得明顯的改善效果，新項目各維度指標提升見表1。

表1 弱矩陣與優(yōu)化后強矩陣項目管理對比

4 結論

汽車項目開發(fā)是一個復雜多變的系統(tǒng)工程（周期長、范圍大、投入高），高效合作的團隊是項目成果的關鍵，通過優(yōu)化項目組織結構，運用強項目管理，建立激勵機制，明確項目經(jīng)理及成員的責權，縮短了開發(fā)周期，提高了項目質(zhì)量，降低了開發(fā)成本，有利于項目目標全面達成。

[1] 彭岳華,黃文華.汽車產(chǎn)品研發(fā)項目中的團隊建設和管理[J].項目管理技術,2012,10(6):100-101.

[2] 項目管理協(xié)會.PMBOOK指南[M]Newton square, project Manage -ment institute,2017.

[3] 張光軍,呂紫瑜,劉人境.大科學工程組織結構評價與選擇[J].科技進步與對策,2019, 36(13):11-20.

[4] 王之虎,蘇金龍.項目管理中的團隊建設[J].世紀建筑材料,2009, 29(6):68-70.

[5] 羅玲玲.淺談汽車產(chǎn)品研發(fā)項目風險管理[J].上海汽車,2009,228 (08):32-33.

Research on Application of Strong Matrix Organization in Auto Development

Zhao Weipeng, Zhu Kaiqing, Chen Wendu

( DongFeng Moto Corporaion Technical Center, Hubei Wuhan 430058 )

The organizational structure has an important influence on project management. By studying the organizational structure of project management and analyzing the matrix structure, a strong matrix project management structure and management optimization are proposed. According to the theory of strong matrix management and the practice of automobile development, summarize a strong matrix management method which is suitable for the development of automobile.

Automobile development; Project management; Organization structure

A

1671-7988(2020)24-220-04

F279.23

A

1671-7988(2020)24-220-04

趙偉鵬（1984.07-），男，漢族，湖北武漢，學士，東風汽車集團技術中心主任工程師，主要從事新車型研發(fā)及項目管理。

10.16638/j.cnki.1671-7988.2020.24.073

CLC NO.: F279.23