童世峰

（廣州粵芯半導(dǎo)體技術(shù)有限公司，廣東 廣州 511363）

一、引言

制造業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的主體，是立國之本、興國之器、強(qiáng)國之基。在實現(xiàn)工業(yè)化的過程中，越來越多的中國制造企業(yè)正在將“精益生產(chǎn)”的理念廣泛運用其生產(chǎn)和運營的全過程，與精益生產(chǎn)相關(guān)的精細(xì)化管理也越來越受到企業(yè)的重視。精細(xì)化管理實際上指的是能夠?qū)ζ髽I(yè)的整個生產(chǎn)、運營的各個部分進(jìn)行控制與調(diào)整，進(jìn)而幫助企業(yè)改善經(jīng)營效益和降低經(jīng)營成本的一種管理方式。

二、制造業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

1.成本管理理念還需進(jìn)一步加強(qiáng)

一提到成本管控，人們往往認(rèn)為是企業(yè)內(nèi)部的成本管控，經(jīng)常忽略對上下游供應(yīng)鏈合作伙伴相關(guān)的成本管控。對供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)優(yōu)化、戰(zhàn)略協(xié)同、信息共享，以及供應(yīng)鏈一體化投入和引導(dǎo)不足，導(dǎo)致供應(yīng)鏈的離心力增加、凝聚力不強(qiáng)，提高了整個供應(yīng)鏈的綜合成本。按照“精益生產(chǎn)”的理念，供應(yīng)商是企業(yè)長期運營的寶貴財富，是外部合伙人，企業(yè)與他們信息共享，風(fēng)險與利益共擔(dān)，一榮俱榮、一損俱損。精益生產(chǎn)的目標(biāo)是降低整個供應(yīng)鏈的庫存。如果你是供應(yīng)鏈中的強(qiáng)者或核心企業(yè)，就應(yīng)擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者的角色，整合出一條精益供應(yīng)鏈，使供應(yīng)鏈上每個合作伙伴都受益。

2.全員參與意識還需進(jìn)一步提高

在很多企業(yè)中，人們往往認(rèn)為成本管控是財務(wù)部門的事情，這是一個很大的偏見和認(rèn)識誤區(qū)，也是非常不利于公司整體的成本管控。公司的成本管控是一個綜合系統(tǒng)，涉及公司各業(yè)務(wù)部門和人員，包括技術(shù)、工藝、供應(yīng)、生產(chǎn)、車間、倉庫、設(shè)備、動力、質(zhì)量、銷售、售后等所有環(huán)節(jié)，需要企業(yè)全員參與。比如，工藝技術(shù)缺乏系統(tǒng)性，導(dǎo)致材料消耗定額和BOM數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確；生產(chǎn)計劃的頻繁變更，導(dǎo)致物料產(chǎn)生呆滯報廢損失；車間操作人員業(yè)務(wù)不熟練，導(dǎo)致材料消耗差異過大等。

3.成本管理制度體系和流程還需進(jìn)一步完善

目前，很多企業(yè)還未建立完善的成本控制體系和流程，有的企業(yè)雖然建立了相應(yīng)的體系和流程，但實際在執(zhí)行過程中流于形式，無法真正落實和執(zhí)行。筆者認(rèn)為，“精益生產(chǎn)”作為一項系統(tǒng)工程，在全面成本控制方面應(yīng)包含以下制度流程的建立與完善：供應(yīng)鏈采購成本控制流程、庫存成本控制流程、研發(fā)成本控制流程、質(zhì)量成本控制流程、生產(chǎn)成本控制流程、工藝成本控制流程、車間成本控制流程、售后成本控制流程、可控費用控制流程等，只有在生產(chǎn)運營的各個階段和環(huán)節(jié)建立起完善的控制流程并嚴(yán)格執(zhí)行，才能讓“精益生產(chǎn)”的理念貫穿于企業(yè)運營的全過程。

4.成本管控考核、激勵和監(jiān)督機(jī)制還需進(jìn)一步強(qiáng)化

有效的考核、激勵和監(jiān)督機(jī)制是全面成本管理工作切實開展的重要保障，只有這樣才能做到獎懲分明。但在實際工作中，部分企業(yè)考核、激勵和監(jiān)督機(jī)制不健全，各部門間缺乏有效的配合，相關(guān)信息傳遞受阻，導(dǎo)致各部門之間相互指責(zé)、推卸責(zé)任。同時，由于內(nèi)部責(zé)任邊界不清晰，財務(wù)對經(jīng)濟(jì)活動的監(jiān)控僅停留在反映和報告職能方面，對不合理的成本管理行為沒有及時兌現(xiàn)考核；各部門之間的成本壓力不平衡，未能進(jìn)一步挖掘內(nèi)部降成本潛力等。

三、精益生產(chǎn)下企業(yè)全面成本管理的解決思路

價格戰(zhàn)是企業(yè)間成本競爭的市場表現(xiàn)形式，要實現(xiàn)有效的成本管理，必須以成本控制為主線，建立和完善內(nèi)部成本考核體系與外部成本管控體系，做到從顯性到隱性、從局部到系統(tǒng)，實現(xiàn)系統(tǒng)化、精細(xì)化、全流程、全價值鏈的全面成本管理。下面結(jié)合M集團(tuán)家用空調(diào)事業(yè)部已實施的“精益生產(chǎn)下全面成本管理”案例，提出制造業(yè)全面成本管理的解決思路。

1.加強(qiáng)對供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的采購成本控制

供應(yīng)鏈成本控制的總體思路是：以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)優(yōu)化為核心，以全面招標(biāo)為手段，以廠商標(biāo)準(zhǔn)化融合為支撐，實現(xiàn)供應(yīng)鏈成本最優(yōu)化。根據(jù)物料的市場集中度、采購周期和對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響程度，分為戰(zhàn)略物資、重點物資和一般物資，實施差異化的管理策略，突出重點，分而制之，對物料實行ABC分類管理。供應(yīng)鏈管理部對各類物料目標(biāo)材料成本負(fù)責(zé)。

對于戰(zhàn)略物資，按“戰(zhàn)略牽引、建立核心、全面掌控”的原則，扶強(qiáng)棄弱，重點扶持1～2家具有行業(yè)競爭力的核心供應(yīng)商。以“價值共享、戰(zhàn)略合作”為核心優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，確定核心供應(yīng)商，培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴。

對于重點物料，按價格與品質(zhì)并重的原則，從單一的成本導(dǎo)向，向“成本、品質(zhì)、速度、服務(wù)”均衡導(dǎo)向過渡，化解供應(yīng)鏈系統(tǒng)風(fēng)險；逐步淘汰依附企業(yè)生存的無競爭力的供應(yīng)商。

對于一般物料，實行“微利+集中”的成本策略，大幅度優(yōu)化清理不合格供應(yīng)商。依據(jù)價值鏈分析，必須要對從原材料供應(yīng)商開始直到產(chǎn)品消費者的相關(guān)活動進(jìn)行分析整合。以供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)（SCM系統(tǒng)）為突破口，實現(xiàn)企業(yè)與核心供應(yīng)商的信息共享、計劃協(xié)同，提高價值鏈整體反應(yīng)速度和市場應(yīng)變能力，化解整個價值鏈的經(jīng)營風(fēng)險。

2.加強(qiáng)倉儲環(huán)節(jié)的庫存成本控制

根據(jù)精益生產(chǎn)追求“零庫存”的終極目標(biāo)，庫存成本控制應(yīng)以最大限度減少存貨資金占用水平和消除呆滯物料為目標(biāo)，提高庫存物資的流動性、變現(xiàn)性、收益性，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)。以存貨周轉(zhuǎn)率提升、庫存總量控制和呆滯風(fēng)險物資控制為重點，以嚴(yán)格的獎懲考核措施為手段，以強(qiáng)大的成本壓力傳遞為推動力。明確供應(yīng)鏈、生產(chǎn)計劃、車間、工藝、品質(zhì)、銷售和財務(wù)等各部門的存貨控制職責(zé)，是哪個部門的責(zé)任導(dǎo)致存貨考核未達(dá)目標(biāo)，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，重點考核各部門第一負(fù)責(zé)人和直接責(zé)任人。

3.加強(qiáng)計劃環(huán)節(jié)的生產(chǎn)成本控制

以銷定產(chǎn)，成品配套出倉；以需定采，材料配套集成；推行體現(xiàn)“精益柔性生產(chǎn)”的訂單生產(chǎn)模式，提高生產(chǎn)效率與柔性，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期；計劃管理向供應(yīng)商延伸，提高與供應(yīng)商生產(chǎn)計劃的聯(lián)動性、一致性，提高生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)之間內(nèi)部計劃的互動性，降低整條價值鏈呆滯庫存風(fēng)險。根據(jù)各類物料的不同特點及供應(yīng)商距離公司的遠(yuǎn)近情況，對不同物料分別建立1小時、3小時、5小時、8小時供貨圈等，前置供貨檢驗，通過駐廠檢驗在發(fā)貨前完成質(zhì)量檢驗。物料到公司后直接進(jìn)入車間進(jìn)行裝配、成品直接出貨進(jìn)入銷售渠道和賣場終端?？s短交貨期，降低整體物流和倉儲成本；生產(chǎn)部對生產(chǎn)管理的效率、效果負(fù)責(zé)。

4.加強(qiáng)制造環(huán)節(jié)的車間成本控制

進(jìn)一步規(guī)范車間成本管理體系，強(qiáng)化車間材料消耗差異、車間可控費用的分析和考核，加大對非標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的監(jiān)控，及時傳遞成本壓力，促使各車間提升制造工藝水平和勞動生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)消耗。車間成本控制應(yīng)以車間物料消耗、車間作業(yè)清理、車間物料管理為重點，每月從物料消耗率（考核權(quán)重50%）、車間作業(yè)完成率（考核權(quán)重30%）、車間物料管理（考核權(quán)重20%）三個方面對各車間進(jìn)行綜合對比、考核，全面降低WIP（車間在制品）成本；各車間對物料消耗、作業(yè)任務(wù)按時完成率和勞動生產(chǎn)效率提升目標(biāo)負(fù)責(zé)。

5.加強(qiáng)研發(fā)環(huán)節(jié)的技術(shù)成本控制

一個產(chǎn)品從設(shè)計到出廠，要經(jīng)歷多個環(huán)節(jié)，其中研發(fā)環(huán)節(jié)決定了生產(chǎn)成本80%，需加強(qiáng)對研發(fā)階段設(shè)計降成本的考核力度。積極推進(jìn)新技術(shù)、新材料運用，讓供應(yīng)商共同參與設(shè)計和工藝技術(shù)降低成本；全面推行內(nèi)部和供應(yīng)商零部件標(biāo)準(zhǔn)化、通用化程度，以高度標(biāo)準(zhǔn)化降低成本；加強(qiáng)對呆滯物資的處理力度，對因計劃調(diào)整等原因形成的呆滯物資通過改裝進(jìn)行消化利用、降低成本；對集團(tuán)內(nèi)不同生產(chǎn)基地BOM清單進(jìn)行梳理，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化、通用性，提高各基地BOM一致性。技術(shù)中心對技術(shù)降成本的效果承擔(dān)責(zé)任。

6.加強(qiáng)品質(zhì)環(huán)節(jié)的質(zhì)量成本控制

根據(jù)“精益生產(chǎn)”的理念，質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序都進(jìn)行，重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識。加強(qiáng)供應(yīng)商品質(zhì)準(zhǔn)入和評審力度，實行品質(zhì)一票否決；建立完善的品質(zhì)保障體系，全面拓展物料質(zhì)量控制的廣度和深度，將品質(zhì)控制向源頭延伸；加大駐廠檢驗力度和實施范圍，對供應(yīng)商工藝流程、原材料、關(guān)鍵工序、關(guān)鍵工藝參數(shù)以及成品進(jìn)行確認(rèn)和監(jiān)控；加強(qiáng)質(zhì)量追溯機(jī)制，物料品質(zhì)實行終身市場跟蹤，加大對供應(yīng)商的考核力度。

7.加強(qiáng)費用環(huán)節(jié)的可控費用控制

費用管理相對集中，費用預(yù)算實行一刀切?？煽刭M用的控制要以精確的預(yù)算為基礎(chǔ)，按照可控性原則，層層分解到各部門，各部門對各自的可控費用負(fù)責(zé)，財務(wù)部對整體費用預(yù)算執(zhí)行結(jié)果、經(jīng)營效益負(fù)責(zé)，建立以部門考核為基礎(chǔ)的可控費用考核體系。非可控費用由財務(wù)部統(tǒng)一管理?？煽毓芾碣M用按時間進(jìn)度進(jìn)行控制，可控銷售費用按銷售進(jìn)度進(jìn)行控制，可控制造費用按生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行控制。