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        國有煤炭企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對策探討

        2021-01-03 09:30:55
        企業(yè)改革與管理 2021年4期
        關(guān)鍵詞:煤炭企業(yè)人力資源管理

        張 力

        (遼源市西安區(qū)礦區(qū)離退休人員管理中心,吉林 遼源 136200)

        長期以來,煤炭在我國一次能源消費結(jié)構(gòu)中一直占70%的比例。隨著我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及能源政策的變化,這一比例在不斷地下降。2018年已降至59%,到2040年要降至35%。這就意味著煤炭企業(yè)傳統(tǒng)的以量取勝的經(jīng)營管理模式受到制約。國有煤炭企業(yè)必須以市場為導(dǎo)向,以擁有或控制的煤炭資源為基礎(chǔ),加大技術(shù)投入,向市場提供高質(zhì)量的清潔能源和高附加值產(chǎn)品。而這一切需要企業(yè)通過有效的人力資源管理實現(xiàn),獲取所需人才、培育人才、留住人才,只有這樣,企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展和成長。

        一、國有煤炭企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的意義

        從管理的角度看,人力資源是由企業(yè)支配并加以開發(fā)的、依附于企業(yè)員工個體的、對企業(yè)發(fā)展具有積極作用的勞動能力的總和。人力資源管理是指一切對組織中的員工構(gòu)成有直接影響的管理決策及其實踐活動,其任務(wù)是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來,將他們保留在企業(yè)之內(nèi),開發(fā)他們的潛能,充分發(fā)揮他們的積極作用,為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。

        計劃經(jīng)濟(jì)時期,在充分就業(yè)的政策下,國家投入大量的人力、物力和財力開發(fā)、開采煤炭資源。國有煤炭企業(yè)要素資源(包括勞動力資源)是國家配置的,企業(yè)的任務(wù)是完成國家下達(dá)的計劃產(chǎn)量,不講利潤和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善,國有煤炭企業(yè)市場化進(jìn)程也在不斷地推進(jìn),其目標(biāo)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度,使國有煤炭企業(yè)成為市場競爭的主體。煤炭行業(yè)通過兼并、重組,使產(chǎn)業(yè)的集中度得到提升,企業(yè)內(nèi)部通過改革,已基本解決了企業(yè)辦社會的問題,并且組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置也進(jìn)行了重大調(diào)整。但是計劃經(jīng)濟(jì)時期遺留的富余勞動力問題至今仍未得到徹底解決,這給企業(yè),特別是衰老礦區(qū)的煤炭企業(yè)帶來了較大的壓力[1]。

        在轉(zhuǎn)型升級的大背景下,國有煤炭企業(yè)既要加大人力資本投資以提升競爭力,又要通過適當(dāng)?shù)耐緩较崭挥鄤趧恿?。因此,國有煤炭企業(yè)只有通過科學(xué)、有效的人力資源管理實踐,才能迎接新的挑戰(zhàn),取得預(yù)期的發(fā)展目標(biāo)。

        二、國有煤炭企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

        人力資源管理的基本職能包括獲取、整合、獎酬、調(diào)控與開發(fā)。從目前看,國有煤炭企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理的影響,現(xiàn)代人力資源管理實踐在企業(yè)還未形成系統(tǒng)的制度體系。

        第一,缺乏有效的人力資源規(guī)劃,員工招聘隨意性較大。人力資源規(guī)劃制定的依據(jù)是建立在戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的組織結(jié)構(gòu)。國有煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)仍存在計劃經(jīng)濟(jì)時期企業(yè)管理的特征,這就導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)與新形勢下企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配,進(jìn)而影響對人力資源供求狀況的準(zhǔn)確分析和判斷,人力資源規(guī)劃不能很好地為戰(zhàn)略實施提供保障。另外,人力資源的基礎(chǔ)工作——崗位工作分析不到位,還未形成各崗位(或職位)的工作說明書和任職資格條件等基本的文件資料。同時,企業(yè)招聘人員在招聘專業(yè)技術(shù)方面也存在一些問題,造成員工招聘缺乏科學(xué)依據(jù),選拔、配置員工有較大的隨意性。國有煤炭企業(yè)在管理人員的配置上至今仍存在論資排輩、依靠關(guān)系等現(xiàn)象,有些崗位勝任能力不足的人占據(jù)重要職位,這樣可能會對企業(yè)整體工作產(chǎn)生不良影響。

        第二,獎酬制度缺乏公平合理性,導(dǎo)致關(guān)鍵人才和生產(chǎn)一線員工流失嚴(yán)重。獎酬制度應(yīng)根據(jù)不同崗位(或職位)員工對組織所做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行科學(xué)、合理的設(shè)計,其基礎(chǔ)工作是崗位評價,即根據(jù)不同崗位的價值而賦予相應(yīng)的薪酬等級。目前國有煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革進(jìn)程緩慢,崗位評價基礎(chǔ)工作還未走上正軌,所謂的獎酬制度不能很好地體現(xiàn)不同職位(崗位)的價值及員工對企業(yè)貢獻(xiàn)的差別。在很多煤炭企業(yè),有正式編制的員工不愿到井下一線工作,只能用臨時工或季節(jié)工,而行政機(jī)關(guān)和地面輔助崗位依然存在人浮于事的現(xiàn)象[2]。

        第三,績效管理工作比較薄弱。績效管理是為確保員工的工作活動和產(chǎn)出與組織目標(biāo)保持一致而實施的管理過程。國有煤炭企業(yè)規(guī)模大,組織結(jié)構(gòu)也比較復(fù)雜,從礦業(yè)集團(tuán)公司各部門到下屬各生產(chǎn)單位,不同部門、不同崗位的工作特征有較大的差別,需要制定科學(xué)合理的績效考評指標(biāo)體系,對不同類型崗位特征的員工實行公平的動態(tài)管理。但從目前看,績效考核還未形成系統(tǒng)的考評體系,考核過程和考核方法也存在一定的問題,導(dǎo)致考核結(jié)果的信度和效度比較低,對員工缺乏有效的激勵。

        第四,員工培訓(xùn)還未形成常態(tài)化機(jī)制。國有煤炭企業(yè)對員工的培訓(xùn)一直都很重視,各礦業(yè)集團(tuán)都設(shè)有獨立的培訓(xùn)中心。近年來,隨著煤炭行業(yè)市場化進(jìn)程的加快及供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的推進(jìn),國有煤炭企業(yè)一些衰老礦區(qū)的煤炭企業(yè)處于維持狀態(tài),企業(yè)員工的培訓(xùn)工作也因此受到影響和沖擊。國有煤炭企業(yè)員工培訓(xùn)主要存在以下幾個方面的問題:一是未能從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度思考和認(rèn)識員工培訓(xùn)的緊迫感,因而培訓(xùn)工作缺乏主動性和計劃性。員工培訓(xùn)只關(guān)注眼下項目和需求,有些培訓(xùn)是以應(yīng)付上級的檢查和取得相關(guān)資質(zhì)或認(rèn)證為目的,有些培訓(xùn)是以解決影響正常工作的問題為目的,培訓(xùn)似乎成了“救火”;二是企業(yè)只關(guān)注對員工知識和崗位技能的培訓(xùn),而忽略了對員工觀念、態(tài)度等方面的培訓(xùn)。在企業(yè)變革的大背景下,員工觀念的轉(zhuǎn)變以及良好工作態(tài)度的形成對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要;三是企業(yè)下屬經(jīng)營單位(或基層單位)對員工培訓(xùn)工作參與度不夠,造成人事部門由于缺乏精準(zhǔn)的員工培訓(xùn)需求信息而影響企業(yè)培訓(xùn)總體計劃的制定以及培訓(xùn)效果的評估??傊?,從目前看,國有煤炭企業(yè)員工培訓(xùn)常態(tài)化機(jī)制尚未形成,推動培訓(xùn)系統(tǒng)體系的正常運轉(zhuǎn)迫在眉睫。

        三、國有煤炭企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的對策

        在煤炭產(chǎn)業(yè)去產(chǎn)能過剩和轉(zhuǎn)型升級的大背景下,國有煤炭企業(yè)已由過去的原煤生產(chǎn)供應(yīng)者向一體化、多元化方向發(fā)展,企業(yè)的經(jīng)營更加集約化,注重以技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新提升企業(yè)的競爭力。對企業(yè)來說,必須加快由傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)化的步伐,加大人力資本投入,建立人力資源管理體系,有效推動現(xiàn)代人力資源管理實踐。

        1.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu),制定有效的人力資源規(guī)劃。理論研究認(rèn)為,組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從于戰(zhàn)略。國有煤炭企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)計與動態(tài)調(diào)整,通過科學(xué)的工作分析,明確各崗位(或職位)的職責(zé)、權(quán)力及任職資格,以精簡高效的原則保障企業(yè)的有效運行。國有煤炭企業(yè)應(yīng)關(guān)注戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時期企業(yè)各類人員的分布狀況、需求特征,做好人力資源供求預(yù)測,以此為基礎(chǔ)制定人力資源總體規(guī)劃、具體業(yè)務(wù)規(guī)劃和相應(yīng)的人事政策。在制定各項具體業(yè)務(wù)計劃時要全面考慮,注意各項業(yè)務(wù)計劃間的相互關(guān)聯(lián)性。企業(yè)通過招募、錄用、培訓(xùn)、工作安排、工作調(diào)動、提升、發(fā)展和酬勞等行動保障企業(yè)發(fā)展所需的人力資源。

        2.積極推進(jìn)薪酬制度的改革。薪酬涉及員工的直接利益,企業(yè)薪酬的公平性、競爭性都會影響員工工作的積極性。國有煤炭企業(yè)應(yīng)該以組織結(jié)構(gòu)改革為契機(jī),打破傳統(tǒng)工資制度的束縛。通過強(qiáng)化崗位(或職位)評價基礎(chǔ)工作,形成系統(tǒng)的崗位(職位)價值標(biāo)準(zhǔn)及工資等級體系。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況,動態(tài)調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn),關(guān)注對關(guān)鍵崗位(包括井下一線崗位)相對價值的評價,賦予具有激勵性的薪酬等級,構(gòu)建科學(xué)合理的企業(yè)薪酬體系[3]。

        3.完善績效考評指標(biāo)體系。煤炭企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的業(yè)務(wù)和經(jīng)營特征,對不同工作崗位(人員)的工作性質(zhì)進(jìn)行分析,制定相對應(yīng)的考核指標(biāo),在企業(yè)內(nèi)部形成系統(tǒng)的考評指標(biāo)體系。同時,要注重考評方法和考評過程有效性,為企業(yè)員工的晉升、培訓(xùn)、獎酬等提供依據(jù)。值得注意的是,績效考評應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,充分反映一定時期企業(yè)對員工的期望。通過考評,對員工的業(yè)績貢獻(xiàn)給予肯定,同時,對工作中的問題要提出有針對性的解決方案。只有這樣,才能達(dá)到績效管理的目的。

        4.推動員工培訓(xùn)系統(tǒng)體系的有效運轉(zhuǎn)。在深化國有煤炭企業(yè)改革和轉(zhuǎn)型升級的大背景下,常態(tài)化的員工培訓(xùn)對企業(yè)發(fā)展和競爭力的提升至關(guān)重要。國有煤炭企業(yè)應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略、具體業(yè)務(wù)和員工個人工作需求為導(dǎo)向進(jìn)行培訓(xùn)需求分析,制定科學(xué)合理的培訓(xùn)計劃,加大培訓(xùn)投入,強(qiáng)化培訓(xùn)過程管理和培訓(xùn)效果評估,使企業(yè)員工培訓(xùn)工作步入良性發(fā)展的軌道?,F(xiàn)階段,企業(yè)員工培訓(xùn)應(yīng)重點關(guān)注以下幾個方面,一是以社會主義核心價值觀為引領(lǐng),強(qiáng)化員工的競爭意識、危機(jī)意識和主人翁責(zé)任感,使員工全身心地投入到企業(yè)的發(fā)展之中;二是要加強(qiáng)對管理人員現(xiàn)代管理理念和管理技能的培訓(xùn);三是強(qiáng)化一線員工崗位技能及安全意識的培訓(xùn)。

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