文｜張 巍

近年來，伴隨著組織文化咨詢服務的開展，接觸到了很多企業(yè)客戶，發(fā)現有越來越多企業(yè)家和企業(yè)文化工作者明白：好的企業(yè)文化不是嘴上吹出來的，不是紙上寫出來的，不是墻上貼出來的，而是日常干出來的。是的，沒錯，這切中了企業(yè)文化建設的實質：“有用”是檢驗企業(yè)文化成敗好壞的重要標準。

越來越多的企業(yè)不再熱衷于“認認真真搞形式，扎扎實實走過場”似的文化建設，不在意企業(yè)文化手冊中的“精美詞句”和“文字游戲”，不在乎熱熱鬧鬧搞一陣子的“企業(yè)文娛”，而更在意企業(yè)文化建設的立足實際、促進轉型、凝聚共識等更為務實的出發(fā)點，這是可喜的變化，也是正確的方向。

當“有用”已經成為企業(yè)界和咨詢界的共識，那么如何“有效”就成了一個必須攻堅的課題，如果“有用”只是一個認識的起點，那么“有效”就應當是實踐的終點。然而在實際中，還有不少BUG（缺陷）,橫阻在“有用”和“有效”之間，使“文之有用、用之有效”成了一個真實的謊言。

BUG1：領導很重視

“我們領導很重視企業(yè)文化工作”,這樣的話，很真實，很正確，但不一定真有用，也未必能有效。

其一，沒有哪個領導是不重視企業(yè)文化工作的，因為如果不重視，他就不是一個稱職的領導，畢竟，作為意識形態(tài)在微觀企業(yè)層面的呈現，企業(yè)文化也是極端重要的工作。其二，大多數領導和管理者較之企業(yè)文化，往往會更加重視戰(zhàn)略戰(zhàn)術、業(yè)務業(yè)績、增量存量等更實際、更直觀的方面，畢竟這些，才是影響企業(yè)存亡和發(fā)展的關鍵。所以，“領導很重視”，既極端正確，又大概率有偏頗。

其實，“領導很重視”也不一定是真重視，而往往是重視的“假動作”。有時候，重視如果只停留在思想上和口頭上，而沒有落實在行動上，那幾乎相當于不重視。有多少企業(yè)領導進行了組織使命與個人使命的連接和分享？有多少管理者主動以價值觀進行思維行事并進行價值觀的述職？又有多少領導親手塑造了文化之后又帶頭違反文化？

我們往往看到的是，在文化發(fā)布了之后，相關領導做了動員講話，然后就消失得無蹤影，任何文化落地深植的環(huán)節(jié)中都找不見，直到成果大會上，他們又像“包租公”一樣的出現，來審查和檢驗文化落實的成效，真想替人民群眾問一句：憑什么？上行下效和率先示范究竟又是什么？文化的養(yǎng)成是一個“習得”的過程，領導本身就是組織文化的一部分，組織的領導要成為“有感”的領導，這樣員工群體才能信得過所宣揚的文化，才能有一個看得見、學得著的榜樣。

對于基層員工而言，領導（有時候是上級直屬管理者）做了什么，上面怎么做，我就怎么做，正在這種動作的模仿中，行為得以養(yǎng)成，文化得以傳遞，“有用”的文化才有了“有效”的可能。

BUG2：推進很系統(tǒng)

不少企業(yè)在文化建設的過程中也會遇到“推進很系統(tǒng)”的BUG，企業(yè)文化手冊精美的印制和分發(fā)了，企業(yè)文化的發(fā)布會隆重的舉行了，于是接下來，就進入到了文化落實的系統(tǒng)性工程之中。

在制度層面，制定各種企業(yè)文化的管理辦法和制度體系；在行動層面，編制五年的發(fā)展規(guī)劃，形成三年的實施方案，制定一年的行動計劃；在管理層面，探討企業(yè)文化與戰(zhàn)略、流程、人力等各個管理模塊的邏輯關聯和深度融合，等等。工作確實很系統(tǒng)，系統(tǒng)得面面俱到，但總有些鐵板一塊、無從下手的感覺。

固然文化落地實施需要系統(tǒng)謀劃和逐步推進，但務必要聚焦于企業(yè)的“核心關鍵問題”才能有的放矢，得到成效。很全面能否就做好一件事情呢？究竟是管理團隊的共識不夠？還是團隊的執(zhí)行力不足？究竟是員工群體的活力活性待激發(fā)？還是整體的狼性激情須強化？不妨抓住一兩個痛點難點，形成工作主線，集中精力攻堅，持之以恒不見成效不松勁，徹底解決才算完。

只有對大家普遍關切的問題做出行動反應，做到積極改變，才能喚醒組織和員工群體對文化的信心，“有用”的文化才能真正“有效”，這是所有組織企業(yè)文化落地深植繞不開的關鍵。從意愿到理念，從理念到行動，從行動到結果，這個過程中BUG很多，此文只略述一二，究竟有何橫阻，又如何識別和沖破，待更多集思廣益和實操實踐。

從“有用”出發(fā)，已經夯實了千里之行的第一步，從“有效”行進，才能抵達文化建設之旅的終點。