文｜鐘欣芯 趙海均 王承鵬 林 晨

川東北天然氣項目為實現(xiàn)效益開發(fā)，中國石油與優(yōu)尼科東海有限公司決定提前6 年的變化。本文重點就項目在作業(yè)權(quán)移交前后的組織機構(gòu)建設(shè)、人員分步過渡、合同分類分批移交、合規(guī)證照移交等方面的經(jīng)驗進行了研究，希望為其他對外合作項目提出可值得借鑒的作業(yè)權(quán)移交方案。

川東北天然氣項目是中國石油與雪佛龍公司合作的高含硫天然氣開發(fā)項目，自2008 年合作以來，由雪佛龍全資子公司優(yōu)尼科東海有限公司擔(dān)任作業(yè)者，全面負責(zé)項目建設(shè)、生產(chǎn)、經(jīng)營及管理工作。受外部經(jīng)濟形勢影響和中外雙方管理模式差異，投產(chǎn)時間較PSC 合同約定時間推遲7 年，人力成本、生產(chǎn)運營費用居高不下，造成投資大幅增加。為改善項目經(jīng)濟效益，2017 年8 月，中國石油與雪佛龍公司協(xié)商決定，將川東北天然氣項目作業(yè)權(quán)移交給中國石油。經(jīng)過合作雙方一年半的精細籌備，作業(yè)權(quán)移交過渡工作于2019 年3 月正式啟動，于2019 年10 月10 日8:00 中國石油正式接管作業(yè)權(quán)。

一、作業(yè)權(quán)移交存在的困難和挑戰(zhàn)

首先，川東北天然氣項目作業(yè)權(quán)較PSC 合同約定時間提前6 年移交，屬于重大變更事項，涉及合作雙方權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)等多個方面的變化，與雙方利益息息相關(guān)，其本身具有復(fù)雜性。本次移交項目遺留問題較多，在人員費用預(yù)算、大訂單結(jié)算、庫存物資籌款、合同費用超支等方面存在較多分歧，需要耗費大量的時間和精力進行商務(wù)談判，移交難度非常大。因項目同時兼具高含硫、高壓力、高風(fēng)險的特征，任何時候都必須確保風(fēng)險受控。移交之前，中國石油僅20 余人參與項目管理，對項目高度集成的11 套自控系統(tǒng)，熟悉管理和生產(chǎn)系統(tǒng)的成熟人員少。移交后，面臨著關(guān)鍵崗位是否有具有資質(zhì)能力人員接管的重大考驗。

二、作業(yè)權(quán)移交的主要做法

（一）編制再移交工作計劃

合作雙方共同編制再移交計劃，明確移交原則、工作思路、工作重點、工作計劃、保障措施，過渡期各項重點工作及責(zé)任主體以及移交后雙方的權(quán)利與義務(wù)，確保過渡期行動項和雙方接管界面的有序。首先明確移交原則，包括雙方按照部門對部門、專業(yè)對專業(yè)、崗位對崗位的專業(yè)主導(dǎo)原則，雙方共同決定各崗位招聘需求并制訂各崗位培訓(xùn)計劃和評估標(biāo)準(zhǔn)的人崗匹配原則；實行清單化移交，避免漏項；對雙方存在重大分歧的事項，達成一致等原則。其次按人力資源、供應(yīng)鏈、商務(wù)等13 個專業(yè)分別組建聯(lián)合職能團隊開展編制工作形成149 個行動項。形成“每周跟進、雙周例會、每月匯報、重點問題升級管理”的工作機制，統(tǒng)籌、有序推進了再移交計劃簽署、人員招聘培訓(xùn)考核、TOPPPS 轉(zhuǎn)化、承包商留用、商務(wù)協(xié)議談判、遺留問題清理、資料資產(chǎn)移交等重點工作。

（二）開展管理制度的轉(zhuǎn)換

為使先進的開發(fā)技術(shù)和經(jīng)營管理理念在移交后有效運行，雙方明確了“標(biāo)準(zhǔn)不降、程序不變”的核心要求。首先是梳理和識別已有的工具、作業(yè)理念、流程、程序、標(biāo)準(zhǔn)（簡稱“TOPPPS”），根據(jù)移交后的管理要求，對206 個TOPPPS 逐一進行適用性判別，開展轉(zhuǎn)化工作。中外雙方一致決定刪除37 個，新建19 個，最終確定移交后適用的TOPPPS 共計188 個，沿用70 個軟件系統(tǒng)。其次是對新確定的TOPPPS，明確分類、編制主體，在2019年7 月底完成所有編制和轉(zhuǎn)化工作。之后對新產(chǎn)生的TOPPPS，按照分類進行分級審批后發(fā)布，保證了移交后安全生產(chǎn)管理各類工作的無縫銜接和有序開展。

（三）完成協(xié)議簽署和證照移交

中方在2019 年2 月26 日完成項目所在兩地的工商注冊登記，隨后與稅務(wù)機關(guān)、外管局、銀行等單位對接，提前完成稅務(wù)登記、銀行賬戶的開立，為移交后依法合規(guī)經(jīng)營創(chuàng)造了前提。同時，雙方共同清理項目從設(shè)計到正式投產(chǎn)后與質(zhì)量安全環(huán)保相關(guān)的許可、備案、批復(fù)、執(zhí)照，有序推進證照移交工作和應(yīng)急預(yù)案編制備案工作。43 個安全預(yù)案和24 個環(huán)境預(yù)案全部完成編制和分級演練，并在政府部門完成備案，為移交后的安全、環(huán)保、可持續(xù)運營提供了合規(guī)基礎(chǔ)。組織專門談判小組，經(jīng)過18 輪正式談判，共消除分歧186 項，于2019 年9 月完成天然氣購銷協(xié)議、聯(lián)合硫磺銷售協(xié)議、再移交協(xié)議簽署，正式賦予作業(yè)權(quán)移交法律效力。

（四）開展合同分類移交

在依法合規(guī)的前提下，雙方分批梳理項目使用的336個合同，制定“轉(zhuǎn)讓、重簽、終止”的合同策略。并按照“安全、技術(shù)、商務(wù)”綜合評分擇優(yōu)選商，優(yōu)先留用項目原有的優(yōu)秀承包商，優(yōu)選引入管理水平高、技術(shù)能力強的服務(wù)隊伍，提高服務(wù)質(zhì)量和效率，確?，F(xiàn)場技術(shù)支持服務(wù)及后勤保障服務(wù)的連續(xù)性和平穩(wěn)過渡。針對重新簽訂的合同，采取“主協(xié)議+訂單”的方式提升合同簽約效率，按服務(wù)、采購、采購附帶服務(wù)編制了3 個通用條款模板，再按鉆井工程、地面建設(shè)工程等編制專用條款模板，并結(jié)合項目本身高風(fēng)險性編制《獨立承包商之質(zhì)量、安全、環(huán)保指南》和《毒品、酒精及檢查政策》作為主協(xié)議附件，從多個角度強化承包商履約風(fēng)險防控。

（五）實行人員的分步接替

項目采用母公司內(nèi)人員選聘和第三方人力資源公司招聘的方式配置人力資源。在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，中國石油員工承擔(dān)了61%的關(guān)鍵核心崗位；在非主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，按照關(guān)鍵崗位保留項目員工，非關(guān)鍵崗位采用第三方用工模式進行配置。按照“入職培訓(xùn)-關(guān)鍵TOPPPS 課堂意識培訓(xùn)-跟崗培訓(xùn)一對一培訓(xùn)”三個階段，開展新進人員相應(yīng)培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后，采取“量化測評”和“考核談話”雙結(jié)合的方式開展考核，確保100%符合崗位要求。之后按照“外方授課、中方培訓(xùn)；外方主導(dǎo)、中方參與；中方主導(dǎo)、外方指導(dǎo)；中方負責(zé)、外方退出”的“四步走”方案有序?qū)嵤徫唤犹婀ぷ鳌?/p>

三、作業(yè)權(quán)接管的成效及建議

（一）經(jīng)營效益改善

首先是項目運營效益得到改善。2019 年天然氣商品量較移交前增長10%以上，2020 年天然氣商品量創(chuàng)下歷年之最，同時裝置滿產(chǎn)運行天數(shù)是2019 年的1.56 倍。其次是生產(chǎn)經(jīng)營管理更加高效。通過主動開展預(yù)防性維護，搶修項目大幅度降低，作業(yè)權(quán)移交以來未發(fā)生非計劃性停車事件減少。第三是作業(yè)費用大幅降低。2020 年，項目人員費用、非人員費用較2019 年分別下降約50%、30%。第四是在新冠肺炎疫情期間，中方作為新的作業(yè)者，在抓好疫情防控的同時努力做好復(fù)工復(fù)產(chǎn)，持續(xù)開展提質(zhì)增效專項行動，履行國有企業(yè)三大責(zé)任。

（二）建議

1.在移交過渡期間，建議分步有序推進，避免管理理念、組織機構(gòu)、關(guān)鍵技術(shù)人員和薪酬體系發(fā)生“突變”，突變可能引發(fā)一些安全風(fēng)險。移交前雙方應(yīng)對移交后涉及安全生產(chǎn)管理核心的管理體系、原則達成一致意見。中方作為新的作業(yè)者應(yīng)盡可能讓項目原有的安全理念、核心管理體系、先進設(shè)備技術(shù)等保持有效運行。

2.建議在組織上使用原有組織架構(gòu)，這樣才能保證原有管理流程的基礎(chǔ)仍然存在，同時確保移交后在重大事項上，合作雙方的及時對等交流協(xié)商。同時，在關(guān)鍵崗位上留用項目優(yōu)秀人才，外方應(yīng)保留一些重要崗位，但是必須要在中方部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，按照崗位職責(zé)要求開展日常工作；對后勤保障類非核心崗位由新進人員接替。

3.新任作業(yè)者的管理流程必然會有一些變化。待人員穩(wěn)定，各級機構(gòu)運行正常后，新的作業(yè)者應(yīng)調(diào)整相應(yīng)的管理流程。一方面要與合作方相關(guān)負責(zé)人員進行討論，確保重大事項協(xié)商一致；另一方面，將中方油田公司在黨的建設(shè)、員工隊伍管理、生產(chǎn)組織等方面的管理流程，融入到對口作業(yè)公司的日常管理中，確保公司的平穩(wěn)運行。