文｜柏萌嶠 李攀

一、相關概念

（一）全壽命周期

在設計階段能夠考慮到產(chǎn)品壽命歷程的各個環(huán)節(jié)，將各種的相關性在產(chǎn)品設計各階段得到綜合規(guī)劃和優(yōu)化的一種設計理論稱為全壽命周期。設計全壽命周期表明了設計時不只是單純地對產(chǎn)品的功能和結構進行設計，同時還需要考慮產(chǎn)品的計劃、設計、生產(chǎn)、經(jīng)銷、運行、使用、維修保養(yǎng)、直到回收再用處置的全壽命周期過程。

（二）產(chǎn)品全生命周期管理

產(chǎn)品全生命周期管理（Product Life-cycle Management，簡稱PLM）是指從產(chǎn)品開始構思直至產(chǎn)品退市和處理的產(chǎn)品生命周期內，用最有效的方式對公司產(chǎn)品進行管理的企業(yè)活動。PLM 從產(chǎn)品問世之初開始管理，包括產(chǎn)品開發(fā)、成長、成熟直至產(chǎn)品終結。PLM 的目的是提高產(chǎn)品收入，降低和產(chǎn)品相關的成本，使產(chǎn)品組合價值最大化，并且為了客戶和股東，把當前和未來產(chǎn)品的價值最大化。

（三）項目管理

項目管理表示在通過利用管理的知識、技巧、方式、工具以及各種技術等推動項目在時間精力、資金來源、質量目標等限定的條件下實現(xiàn)或超出原先設定的期許以及需求的過程。

項目管理的作用體現(xiàn)在其能夠對各種項目對象的活動范疇進行全面的檢測以及控制。其中具體體現(xiàn)在對項目活動的進展過程進行規(guī)劃以及后續(xù)的維護。比如：范疇管控、時間規(guī)范、成本及質量控制管理、人力資源和溝通管理、風險、采購管理以及項目的干系人和集成管理等。

二、典型企業(yè)產(chǎn)品生命周期管理模式研究

（一）NASA

NASA 的策略管控系統(tǒng)具體運作程序包含了規(guī)劃、立項、預算、執(zhí)行（PPBE）這四個分階段。在 NASA 的年度 PPBE過程中，規(guī)劃階段是指提供項目未來進展的框架結構和報告標準。在立項階段主要是負責將執(zhí)行規(guī)劃轉變?yōu)橹竽茉? 年內的時期時間中完成NASA 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的工作流程，同時還要預算項目的資金，以及已達成項目目標的實現(xiàn)。執(zhí)行階段是最后一個階段，主要體現(xiàn)在年度 PPBE 系統(tǒng)流程主要是和NASA 各項目管理流程同步進行。

規(guī)劃階段的工作包括：分析可能會影響 NASA 的技術、自身存在的因素以及存在的劣勢，并且對各種影響因素進行戰(zhàn)略性地調整。從而確定企業(yè)未來的策略目標以及短時間內的績效目標。

一方面，立項過程中的具體任務是通過對項目群和項目定義以及項目執(zhí)行期間對資源需求的剖析，對這些項目對象可能會存在的風險性進行評估，并且對項目替代方案的評價進行指導。另一方面，立項并不能盲目地執(zhí)行，需要根據(jù)原先已確定的優(yōu)先事項進行次序平衡，同時還要整理每個項目群存在的差異資源。

對需要上交給美國新政管理與預算局以及國會的項目預算方案進行設計和論證，這是預算階段的主要任務。其中具體包含了資源配置體制，準備國會預算論證報告。

對各項費用實行管理被作為執(zhí)行階段的首要任務。這也就意味著需要將之前幾年的財務費用進行評定估價。同時還需合理配置和管控當前財年的費用。將前幾年和現(xiàn)今財年進行分析管控是執(zhí)行階段的任務性質；年度 PPBE 在規(guī)劃、立項、預算這三個層次中是對今后財年的分析。而NASA 在配置當前財年的費用的前提是獲得了授權法案，并且該費用由財政部擔保的。

（二）中國商用飛機有限責任公司

作為我國執(zhí)行各項全國重大飛機專項中大型客機的項目主體，2008 年5 月11 日中國商用飛機有限責任公司（以下簡稱中國商飛）正式在上海成立，該公司的成立對于規(guī)劃飛機干、支線的發(fā)展、達成國內民航業(yè)的發(fā)展起到非常重要的作用。

中國商飛在多年實踐的基礎上，提出了適合自身企業(yè)發(fā)展的迭代式實施管理模式。迭代式實施是重復實施管理過程中各項的活動，其目的是為了不斷的接近和達到所需要的實施目標。每一次對實施過程的重復稱為一次“迭代”，而每一次迭代得到的結果會被用來作為下一次迭代的基礎。迭代形式的管理策略主要是將整個項目執(zhí)行期間的程序構成一系列實行階段。在進行每次的迭代時都要進行市場上的需求調查、制定活動方案、實現(xiàn)系統(tǒng)檢測以及線上培訓的全過程。其中這些階段產(chǎn)生的效果具備集成和可運行的特點。迭代式實施管理實施步驟主要包括：需求調研與分析→明確項目實施范圍→實施目標確定→制定項目實施計劃→項目實施→項目監(jiān)控六個重要環(huán)節(jié)。

產(chǎn)品零配件以及整體的設計、飛機制造的工藝以及機身的裝配都體現(xiàn)出了民航業(yè)的強繁復。并且對產(chǎn)品的整體生命周期的各項工具有較高的標準，追求產(chǎn)品的精度高于其他制造業(yè)產(chǎn)品。在產(chǎn)品全生命周期中PLM 是主要的管控手段，它對產(chǎn)品的質量標準也比其他領域行業(yè)要高，尤其是多樣的客制化開發(fā)和內容高保密的需求，并且根據(jù)系統(tǒng)的質量進行整體管理。因此，質量對于PLM 系統(tǒng)的執(zhí)行關鍵主要是看質量，這也對整個PLM 實施項目的成敗產(chǎn)生決定性作用，對質量的管理主要包含了質量的計劃、確保與管控等過程。在迭代式實形式下，需要通過將每一次的功能都要進行集成和UAT 檢測，這樣可以從業(yè)務角度對系統(tǒng)的質量進行保證和控制，驗證的目的是對系統(tǒng)業(yè)務的持續(xù)確認，每次迭代周期內業(yè)務的正確性，能提升系統(tǒng)整體的質量。同時，每次迭代完成后收集用戶的反饋信息，以便在后一次迭代中進一步完善系統(tǒng)質量。

（三）洪都航空工業(yè)集團

洪都航空工業(yè)集團（以下簡稱洪都航空），是以洪都航空工業(yè)集團有限責任公司為核心企業(yè)組建的大型企業(yè)集團。其前身為南昌飛機制造公司，創(chuàng)建于1951 年，是國家“一五”計劃156 項重點工程之一，是集航空產(chǎn)品和機電產(chǎn)品科研、生產(chǎn)、經(jīng)營一體化的高科技企業(yè)集團。

洪都航空產(chǎn)品全生命周期管理主要包括：項目立項、創(chuàng)新策劃、生產(chǎn)建設、購銷服務、升級/退出五個重要環(huán)節(jié)。洪都航空建立以“項目分類、人員分級”為依據(jù)的項目管理系統(tǒng)、一體化管控模式，將經(jīng)營計劃、設計工藝、采購物流、生產(chǎn)作業(yè)數(shù)據(jù)都在一個平臺上交互共享，實現(xiàn)內部業(yè)務管理流程化，并匯集各項數(shù)據(jù)和流程進度，提高了管理運行效率，優(yōu)化管控，節(jié)省成本。

洪都航空基于產(chǎn)品全生命周期的項目價值管理就是以客戶價值為導向、以企業(yè)價值為目標，在矩陣管理的基礎上，強化各業(yè)務域的一體化作用，以組建靈活高效、快速響應、持續(xù)創(chuàng)新的項目管理團隊，建立項目全生命周期價值管理模型，將技術與經(jīng)濟深度融合，圍繞關鍵業(yè)務域，運用管理工具，實施價值管理策略，將價值管理貫穿項目全生命周期，尋求項目各階段的最佳經(jīng)濟貢獻，并且預防經(jīng)營風險，推廣項目管理經(jīng)驗，促進企業(yè)商業(yè)成功，增強核心競爭力。

洪都航空的全生命周期項目價值管理模型，是通過項目團隊、一體化管控平臺、管理工具保障項目管理系統(tǒng)的運行。圍繞立項、創(chuàng)新策劃、生產(chǎn)建設、購銷服務、升級/退出的全生命周期管理階段，逐項落實項目決策、精益生產(chǎn)、營銷定價、產(chǎn)品下線轉型等管理，精確執(zhí)行價值管控計劃。整個過程利用風險管控體制來避免風險，并且提高評估體制項目的管控能力水平。

洪都航空以企業(yè)價值為導向，以企業(yè)價值為目標，組建項目管理體系。按照“項目分層次，員工分等級”的維度建立了30 多個項目管理系統(tǒng)，服務于“訓效、打擊、攻擊、民機”多個系列產(chǎn)品。項目管理系統(tǒng)按照“兼顧全局、效率優(yōu)先、適當授權、風險可控”的原則，開展項目全生命周期的價值管理。主要做法包括對于人力資源管理、制度建設、優(yōu)化項目管理流程。建立一體化管控模式，提升項目管理效率。

三、案例小結

NASA 在多年的實踐中形成了一套行之有效的體系化生命周期管理流程。以年度制來實行戰(zhàn)略的規(guī)劃。采用規(guī)劃、立項、預算、執(zhí)行（PPBE）的管理模式，突出了NASA 對人力資本管理、預算及成本管理、項目評審管理的重視。

中國商飛的迭代式管理把產(chǎn)品實施過程劃分為一系列小的實施階段，通過組織機構建立→需求調研分析→明確項目實施范圍→實施目標確定→制定項目實施計劃→項目實施→項目監(jiān)控，提升了工作的績效，完善了工作的流程，減少了費用；進而改善了設計和制造的管理手段，縮短產(chǎn)品研制周期。進度控制、質量管控等內容連接整個管理過程，大大改善了項目延期情況，使項目成本有所降低，管理效果顯著。

洪都航空的項目價值管理，使客戶與企業(yè)的價值實現(xiàn)共贏，克服了研制內容和工程復雜度增加、人工成本和材料價格大幅上漲等因素，為國家節(jié)省大量的軍用裝備經(jīng)費，在很大程度上減少了飛行員培訓體制的運行費用。企業(yè)市場競爭力進一步增強項目管理系統(tǒng)在各項活動中的實踐管控，實現(xiàn)了能夠為企業(yè)管理提出項目解決的“服務顧問”。

產(chǎn)品全生命周期項目價值管理的創(chuàng)造能力顯著，通過項目價值管理體系的運用，洪都航空進一步拓展業(yè)務職能的深度和廣度。項目管控范圍由型號研制延伸到技改投入、重大經(jīng)濟事項等多個方面，實現(xiàn)了周期、空間、職能的跨越，提升了管理人員的業(yè)務洞察力，培養(yǎng)了具有精深專業(yè)能力的復合型人才隊伍，打造了一個高效的、專業(yè)的多層次人才體系。