房國莉

（中國一重集團(tuán)有限公司，黑龍江 齊齊哈爾 161042）

一、關(guān)于財務(wù)管控的概述

1.集團(tuán)公司財務(wù)管控模式

財務(wù)管控實質(zhì)上是一種偏向于分權(quán)的管理控制模式，集團(tuán)的總部只負(fù)責(zé)其下屬子公司財務(wù)及資本運營方面的工作，以設(shè)定的財務(wù)指標(biāo)對下屬子公司實行管理及考核，以追求業(yè)務(wù)的投資回報、優(yōu)化投資業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為終極目標(biāo)。集團(tuán)總部通過對下屬子公司的財務(wù)控制以及法津、企業(yè)并購的方法完成對其子公司的管理，這種管控的模式一般不會對子公司的具體業(yè)務(wù)及經(jīng)營管理造成影響，其一般沒有設(shè)立業(yè)務(wù)管理部門。這種模式適用于多類型的不相關(guān)產(chǎn)業(yè)下的投資運作。

2.集團(tuán)公司財務(wù)控制的優(yōu)勢

集團(tuán)公司財務(wù)控制的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面。一是集團(tuán)總部和子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，下屬子公司是具體獨立法人資格的經(jīng)濟實體；二是集團(tuán)總部的投資規(guī)劃較為靈活，其可以依據(jù)下屬子公司的實際發(fā)展情況作出增持或退出的決策，能夠有效地降低集團(tuán)公司的經(jīng)營風(fēng)險；三是集團(tuán)總部一般專注于宏觀控制與資本經(jīng)營，以減少和子公司之間的經(jīng)營矛盾。

3.集團(tuán)公司財務(wù)控制的劣勢

集團(tuán)公司財務(wù)控制的劣勢主要體現(xiàn)在兩個方面。一方面，集團(tuán)公司對其下屬子公司的控制實現(xiàn)較弱，導(dǎo)致信息的反饋不夠及時；另一方面，集團(tuán)公司與子公司在經(jīng)營目標(biāo)的確定上容易產(chǎn)生分歧。

二、實現(xiàn)集團(tuán)公司對子公司財務(wù)控制應(yīng)采取的措施

1.集團(tuán)公司對子公司實行財務(wù)信息化的管理

（1）實行財務(wù)信息化管理的必要性。隨著我國社會的信息化程度不斷加深，集團(tuán)公司在經(jīng)營管理的過程中要實現(xiàn)可持續(xù)性的發(fā)展，必然要實行財務(wù)信息化的管理。實行信息化的財務(wù)管理模式能在最大程度上提升企業(yè)的集權(quán)管理質(zhì)量，比如，可以提升財務(wù)人員所提供的財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量；其次能夠優(yōu)化集團(tuán)公司的財務(wù)數(shù)據(jù)收集管理流程；并且也能提升集團(tuán)公司的財務(wù)管理層對財務(wù)數(shù)據(jù)的管理效率；對企業(yè)集團(tuán)管理層做出正確的經(jīng)營決策也發(fā)揮著重要的作用，更為集團(tuán)公司量身定制出經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)提供了強有力的數(shù)據(jù)支撐。

（2）集團(tuán)公司對子公司實施財務(wù)信息化的管理中所存在的問題。一是存在著財務(wù)數(shù)據(jù)容易滯后的問題，滯后的財務(wù)信息不利于實時性分析。這種集團(tuán)公司中出現(xiàn)的財務(wù)信息傳遞不及時的現(xiàn)象將給公司帶來不利的影響，一方面，大多數(shù)的集團(tuán)公司形成的規(guī)模較大，且其財務(wù)數(shù)據(jù)信息的傳遞所采用的是逐級遞交的方法，這種方法的特點就是耗時長；另一方面，大多數(shù)的集團(tuán)公司在經(jīng)營的過程中沒有規(guī)范財務(wù)數(shù)據(jù)遞交的時限，所以造成數(shù)據(jù)信息較滯后。二是財務(wù)數(shù)據(jù)的記錄不規(guī)范。集團(tuán)公司的財務(wù)管理層對數(shù)據(jù)的整理效率與質(zhì)量水平所依賴的基礎(chǔ)便是財務(wù)數(shù)據(jù)記錄的規(guī)范化。一方面，因為大多數(shù)的集團(tuán)公司在經(jīng)營過程中設(shè)立了較多的子公司，而各個子公司會根據(jù)自身的實際情況執(zhí)行財務(wù)數(shù)據(jù)的記錄工作，這樣的模式容易造成記錄信息的不完整。比如，有的比較重視數(shù)據(jù)的生成時間，以及資金使用項目，數(shù)據(jù)產(chǎn)生時的業(yè)務(wù)經(jīng)手人等方面的信息記錄，但是對數(shù)據(jù)變化產(chǎn)生的原因以及集團(tuán)公司資源使用等方面的具體情況并沒有進(jìn)行記錄，這直接導(dǎo)致了財務(wù)數(shù)據(jù)信息記錄不完整。另一方面，集團(tuán)公司與下屬子公司未建立或完善統(tǒng)一的信息記錄標(biāo)準(zhǔn)。二是集團(tuán)公司實行財務(wù)信息化管理的過程中未建立健全歷史數(shù)據(jù)資料庫。在現(xiàn)階段，大多數(shù)的集團(tuán)公司不夠重視歷史數(shù)據(jù)資料庫的建立與完善。集團(tuán)公司普遍規(guī)模較大，龐大的人員結(jié)構(gòu)使得公司的財務(wù)管理層在復(fù)核財務(wù)人員提供的財務(wù)原始數(shù)據(jù)時能確認(rèn)其真實性。三是集團(tuán)公司實現(xiàn)財務(wù)信息共享化程度較低。實行財務(wù)信息共享管理模式是現(xiàn)代化的集團(tuán)公司對子公司實施財務(wù)控制的重要手段，集團(tuán)公司與下屬子公司可以根據(jù)共享信息平臺的數(shù)據(jù)分析結(jié)果，判斷其當(dāng)前經(jīng)營情況，與其他有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的子公司當(dāng)前的經(jīng)營情況，從而進(jìn)行適時的調(diào)整以適應(yīng)公司的整體發(fā)展。而集團(tuán)公司在財務(wù)信息化的建設(shè)過程中之所以信息共享程度比較低，主要原因是集團(tuán)公司過于注重自身的財務(wù)狀況，而沒有重視其下屬公司及部門的財務(wù)數(shù)據(jù)歸集情況。

（3）提升集團(tuán)公司對子公司實施財務(wù)控制質(zhì)量的途徑。在現(xiàn)階段信息化的時代背景下，實現(xiàn)集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)控制，并健全這種財務(wù)管理制度能有效地提升集團(tuán)公司的財務(wù)管理水平。其實現(xiàn)信息化的財務(wù)控制手段主要可以從以下幾個方面進(jìn)行考慮。一是可以提升公司的財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量。集團(tuán)公司在財務(wù)管理中提出信息化的要求，主要是以利用信息化的專業(yè)技術(shù)手段保證所提供財務(wù)數(shù)據(jù)的精確度，進(jìn)而提升公司的財務(wù)管理質(zhì)量。二是要優(yōu)化集團(tuán)公司的數(shù)據(jù)管理體系。這種措施在一定程度上能減少公司在財務(wù)管理的全過程中所承擔(dān)的過于冗雜的工作，進(jìn)而有效地提升數(shù)據(jù)處理的效率與質(zhì)量。三是要提升公司財務(wù)人員的信息化財務(wù)專業(yè)技能，以及提升財務(wù)部門管理人員的財務(wù)數(shù)據(jù)管理能力。在實現(xiàn)信息化的財務(wù)數(shù)據(jù)管理中，由上而下地提升公司財務(wù)部門隊伍的信息化專業(yè)能力能保障財務(wù)數(shù)據(jù)被有效、完整、快速地收集與整理。四是不斷地完善對財務(wù)信息的實時登記制度，解決公司信息傳遞滯后的問題。一方面要優(yōu)化公司財務(wù)信息傳遞的流程；另一方面，要不斷完善集團(tuán)公司進(jìn)行財務(wù)數(shù)據(jù)登記的時限要求，即對集團(tuán)公司下屬子公司及各個部門提交財務(wù)數(shù)據(jù)的時間進(jìn)行規(guī)范化管理，以確保該信息的提供者可以在有效的時間內(nèi)及時、完整地完成財務(wù)數(shù)據(jù)的傳遞。再者，集團(tuán)公司在完善財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的時限要求的同時還應(yīng)提高數(shù)據(jù)記錄的準(zhǔn)確性，比如，集團(tuán)公司可以要求其子公司以統(tǒng)一的財務(wù)數(shù)據(jù)記錄模板為依據(jù)，以實現(xiàn)母子公司之間的信息無縫鏈接。

2.提升集團(tuán)公司資金管理水平，控制資金管理的風(fēng)險

（1）集團(tuán)公司實施資金集中管理的必要性。在現(xiàn)代化企業(yè)中，對資金進(jìn)行集中管理的方式對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、順利開展投資運營活動起到了越來越重要的作用。在集團(tuán)公司中對資金進(jìn)行集中管理，一是可以提高公司的資金周轉(zhuǎn)率，現(xiàn)階段很多企業(yè)都開始依托于信息化技術(shù)平臺建立資金結(jié)算中心，可以使集團(tuán)公司的資金結(jié)算功能得到大幅度的完善，且可以為下屬子公司提供高效而又安全的資金結(jié)算服務(wù)，對公司實現(xiàn)整體的資金運轉(zhuǎn)發(fā)揮了巨大的作用。二是可以提高集團(tuán)公司資金的管理調(diào)度水平。對資金進(jìn)行集中管理可以將子公司的資金納入公司進(jìn)行整體性的統(tǒng)一規(guī)劃與管理、調(diào)度，從而實現(xiàn)集團(tuán)公司資金整合及利用效率的有效優(yōu)化，以及實現(xiàn)子公司資金管理的規(guī)范化，為集團(tuán)的資金安全提供了保障。三是對資金進(jìn)行集中管理，也是集團(tuán)公司對子公司的資金使用情況進(jìn)行監(jiān)督管理的一個有效措施，其通過跨地域、跨主體、跨賬戶的資金集中管理方式，完成對子公司的銀行賬戶資金及有價票據(jù)流動情況的實時監(jiān)控，在規(guī)范子公司資金使用行為的同時，還保障了公司的資金安全。四是對資金進(jìn)行集中管理提高了資金的總量優(yōu)勢。資金總量對現(xiàn)代集團(tuán)公司的重要性不言而喻，在目前金融環(huán)境較復(fù)雜的形勢下，融資功能對公司的發(fā)展來說也越來越重要。對資金進(jìn)行集中管理可以讓資金的總量實現(xiàn)最大化，增強公司的對外融資談判能力，一方面擴大資金的總量，另一方面能有效地減少融資的費用，從而最大限度地提升公司的經(jīng)濟效益。

（2）集團(tuán)公司對子公司實行資金集中管理存在的問題。一是對資金集中性管理的認(rèn)識不深入。有很多子公司的管理層對資金的集中管理認(rèn)識嚴(yán)重不足，其認(rèn)為這種資金管理方式會對子公司的資金收付產(chǎn)生影響，不但將收支流程復(fù)雜化，還受到集團(tuán)公司的監(jiān)管，不利于子公司的資金運作，加上有的子公司獨立化，自負(fù)盈虧，對資金進(jìn)行集中管理不利于公司經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)，因此對這種管理模式呈消極應(yīng)對態(tài)度。二是對資金進(jìn)行集中管理所建立的體系并不完善。缺乏健全的體系，對資金實行統(tǒng)一管理的平臺設(shè)計不科學(xué)，相關(guān)管理流程不規(guī)范，及相關(guān)責(zé)任的落實不到位，致使集團(tuán)公司對資金實現(xiàn)統(tǒng)一管理難度增大。這些問題的出現(xiàn)嚴(yán)重影響了子公司的資金運作效率，降低了子公司參與的積極性與主動性。三是資金的統(tǒng)一管理還存多一些阻礙。目前大多數(shù)成立的子公司普遍開始實行獨立融資的政策，如果集團(tuán)公司要進(jìn)行資金的集中管理，那么對子公司的銀行賬戶進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)管是必然的，而根據(jù)銀行的監(jiān)管要求，子公司的借款必須?？顚Ｓ?，這直接導(dǎo)致了集團(tuán)公司在對資金的歸集過程中遇到了較大的阻礙。四是對資金進(jìn)行集中管理的考核機制尚不完善。建立完善的考評機制對行集團(tuán)公司實行資金集中管理來說非常重要，它是其實現(xiàn)資金統(tǒng)一監(jiān)管的基礎(chǔ)，同時，在集團(tuán)公司中實現(xiàn)資金集中管理離不開人的監(jiān)督，這也促進(jìn)了財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力的加強，進(jìn)而得以實現(xiàn)管理成效。而在現(xiàn)階段的集團(tuán)公司中，仍有不少的公司尚未建立健全相關(guān)的考評機制，無法達(dá)到資金管理的目標(biāo)。

（3）提高集團(tuán)公司資金集中管理制度的水平。要提高資金管理的水平，首先應(yīng)加強公司管理層對資金集中管理的認(rèn)識，應(yīng)統(tǒng)一公司資金管理流程及規(guī)范，積極督促各子公司參與到資金集中管理的全過程中，并且集團(tuán)公司應(yīng)經(jīng)常性地開展宣講活動，將資金集中管理好處以及新模式的理念充分地滲透到各子公司的管理人員中，從整體上擴大資金總量，降低資金的使用成本，這樣才能使資金管理制度得以順利地開展。其次，要加強公司與銀行之間的合作，同時充分拓展公司的融資渠道。集團(tuán)公司在實行資金集中管理的過程中要重視資金總量與集團(tuán)信用資質(zhì)產(chǎn)生的作用，通過實現(xiàn)與各金融機構(gòu)之間的深度合作，盡最大可能爭取到金融機構(gòu)總部的授信額度，將授信的額度優(yōu)先安排到信用資質(zhì)達(dá)標(biāo)且迫切需要資金的子公司，這樣能在整體上提升集團(tuán)公司的授信額度，并通過良性循環(huán)取得更多的融資機會，從而為子公司提供更多的融資渠道。再次，集團(tuán)公司要不斷地對資金集中管理的考評機制進(jìn)行完善。在資金的集中管理體系中，實現(xiàn)資金信息的跟蹤、收集、反饋、分析及考核、評估等是一個必不可少的過程，它不但使資金集中管理體系得到了優(yōu)化，并且提升了資金集中管理的整體效益。比如，集團(tuán)公司可以制定出資金預(yù)算，使用與子公司賬戶、資金歸集有關(guān)的定量、定性相結(jié)合的分析方式，及時性地發(fā)現(xiàn)問題，以制定出有針對性的調(diào)整方案并進(jìn)行有效的整改。同時也要將相關(guān)的責(zé)任落實到人，做好考核與獎罰一體的措施，以便于資金集中管理優(yōu)勢的充分發(fā)揮。

三、關(guān)于集團(tuán)公司對子公司實施財務(wù)控制體系建設(shè)的思考

集團(tuán)公司對下屬子公司實施財務(wù)控制的目的通常有兩方面。一方面是履行集團(tuán)總部的監(jiān)督控制職能，另一方面則是貫徹其管理意圖。實現(xiàn)集團(tuán)公司財務(wù)控制目的的手段主要有三個，即：管財，管人，管賬，這三種方法也支撐起集團(tuán)公司對子公司財務(wù)控制體系的建立。集團(tuán)公司通過對財務(wù)管理集權(quán)的強化，實現(xiàn)財務(wù)工作效率的提升，經(jīng)營成本的控制，以及經(jīng)營管控能力的提升。

1. 管財

管財，即資金的集中管理。這對于大部分集團(tuán)公司來說都能自覺做到。而規(guī)模較小的集團(tuán)公司則采取收支兩條線的方式將下屬子公司的資金歸集到總部，以實現(xiàn)資金的集中。而大型的集團(tuán)企業(yè)多數(shù)成立了獨立的財務(wù)公司。財務(wù)公司即服務(wù)于集團(tuán)內(nèi)部的銀行，其將企業(yè)集團(tuán)所控制的子公司資金進(jìn)行歸集，利用各子公司使用資金的時間差進(jìn)行抽長補短，對資金進(jìn)行調(diào)度使用。對資金實行集中管理有兩方面好處，一是可以強化監(jiān)督管理，二是可以降低企業(yè)整體的資金成本以及提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。除了對資金進(jìn)行集中管理，還可以做到資產(chǎn)的集中管理。比如，將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，這可以提高資產(chǎn)使用效率。

2. 管賬

管賬，即建立財務(wù)共享服務(wù)中心。在現(xiàn)代化的企業(yè)集團(tuán)中，企業(yè)一旦成立了新的子公司或者新收購了某子公司，財務(wù)部門實施的第一步工作即給該子公司換上集團(tuán)總部所統(tǒng)一要求的軟件。包括在統(tǒng)一使用的財務(wù)軟件中進(jìn)行賬務(wù)初始化，會計科目的統(tǒng)一化，包括統(tǒng)一執(zhí)行公司的會計制度與財務(wù)流程。比如，華為公司的會計核算標(biāo)準(zhǔn)曾設(shè)定為四統(tǒng)一，即統(tǒng)一科目，統(tǒng)一編碼，統(tǒng)一制度，統(tǒng)一流程。這種從集團(tuán)總部復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)到子公司的方式即模板化輸出。這種標(biāo)準(zhǔn)化的做法，對實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的會計語言非常有效，得以保障集團(tuán)財務(wù)管理工作的順利開展，提高財務(wù)部門的工作效率，這種方式也更容易實現(xiàn)集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)管控目的。在集團(tuán)總部實現(xiàn)財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)程中，一個更先進(jìn)的會計核算管理模式應(yīng)運而生，即財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享中心在近年來才開始在國內(nèi)企業(yè)流行。它可以使不同國家及地域的實體會計業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心進(jìn)行記賬以及生成財務(wù)報告。這種模式的建立有著極大的好處，它保障了會計記錄以及會計報告的規(guī)范性、統(tǒng)一性，且節(jié)約了系統(tǒng)使用和人工使用成本。建立財務(wù)共享中心的實質(zhì)其實是由集團(tuán)總部把下屬子公司的賬務(wù)處理權(quán)力集中到總部，得以加強監(jiān)督管理。實現(xiàn)財務(wù)共享中心的管理以后，會計核算從企業(yè)業(yè)務(wù)中完全地獨立出來，這與管理會計的職能完全地切割開來，從而實現(xiàn)會計的核算功能以及管理會計的服務(wù)功能。

3. 管人

管人，即集團(tuán)公司對子公司財務(wù)人員的管理。集團(tuán)公司財務(wù)部對子公司的財務(wù)人員進(jìn)行管理通常有幾種方式。第一種是實行屬地管理原則。子公司的財務(wù)部門人員實行屬地管理。第二種是財務(wù)總監(jiān)派遣制，這種模式最常見。第三種是由集團(tuán)公司進(jìn)行財務(wù)的垂直管理，集團(tuán)公司財務(wù)部門對子公司財務(wù)部門實行直接管理原則。第四種是企業(yè)集團(tuán)中只有集團(tuán)公司才設(shè)財務(wù)部門，企業(yè)的所有財務(wù)人員實行集中性管理。以上四種管理模式，集團(tuán)公司對下屬子公司下放的財務(wù)管理權(quán)限是由大到小進(jìn)行遞增的，即體現(xiàn)了集團(tuán)公司財務(wù)管理集權(quán)的程度。

四、結(jié)語

隨著經(jīng)濟進(jìn)入全球化的進(jìn)程，信息也開始席卷全球。在現(xiàn)今互聯(lián)網(wǎng)的時代背景下，企業(yè)面臨的市場競爭也越來越激烈，尤其是規(guī)模更龐大、組織關(guān)系更復(fù)雜的集團(tuán)型公司。集團(tuán)型公司要實現(xiàn)持續(xù)性的經(jīng)營發(fā)展，離不開高質(zhì)量的財務(wù)管理水平。那么，如何加強集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)控制是集團(tuán)型公司提升財務(wù)管理水平的一個重要影響因素。一方面，公司要加強集團(tuán)公司信息化的財務(wù)管理體系建設(shè)，并加強財務(wù)人員的整體素質(zhì)的提升；另一方面，集團(tuán)公司對子公司實施資金的集中管理在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和投融資運營管理中所發(fā)揮的作用越來越顯著。集團(tuán)公司除了要加強對資金管理模式的重視，也要不斷地針對公司的實際經(jīng)營情況發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，并采取有效的措施督促資金管理體系的完善與優(yōu)化，促使公司從全局的角度對資金實行集中性的管理，從而提升集團(tuán)公司進(jìn)行資金管理的效益。