仇科嬋

（國(guó)網(wǎng)陜西省電力公司咸陽(yáng)供電公司，陜西 咸陽(yáng) 712000）

建筑總承包項(xiàng)目在具體運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，因管理流程及成本控制能力差異，會(huì)導(dǎo)致最終項(xiàng)目利潤(rùn)不同，經(jīng)濟(jì)效益不同。財(cái)務(wù)管理是工程項(xiàng)目管理的重要部分，是以提高項(xiàng)目效益為中心，對(duì)工程項(xiàng)目整個(gè)周期內(nèi)資金運(yùn)動(dòng)、成本變化以及各方面業(yè)務(wù)實(shí)施的一種綜合性管理工作。因此，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理作用，防范風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)過(guò)程管控，提高項(xiàng)目利潤(rùn)，是總承包項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)。

一、建筑總承包項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理狀況分析

在建筑行業(yè)中，很多施工項(xiàng)目由于缺乏財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，面臨資金短缺、成本控制不嚴(yán)格、預(yù)算執(zhí)行不到位、經(jīng)營(yíng)管理粗放等問(wèn)題。

（一）預(yù)算編制缺乏財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)

目前，由于缺乏財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，很多企業(yè)的建筑總承包項(xiàng)目在預(yù)算編制時(shí)財(cái)務(wù)人員參與不夠。此外，由于預(yù)算編制人員對(duì)于財(cái)務(wù)管理知識(shí)不夠了解，很難對(duì)項(xiàng)目成本利潤(rùn)進(jìn)行估算，項(xiàng)目施工后很容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。

（二）預(yù)算執(zhí)行力不強(qiáng)

總承包項(xiàng)目在運(yùn)行過(guò)程中，缺乏有效的預(yù)算監(jiān)督機(jī)制；項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析與評(píng)價(jià)。預(yù)算管理目標(biāo)與考評(píng)未有效結(jié)合，其結(jié)果勢(shì)必造成預(yù)算管理流于形式，資金無(wú)序使用，項(xiàng)目成本效益低下。

（三）簽訂合同雙方地位不平等

在總承包合同簽訂過(guò)程中，項(xiàng)目資金由業(yè)主根據(jù)合同約定支付，由此在合同簽訂中業(yè)主實(shí)際上處于優(yōu)勢(shì)地位，在約定財(cái)務(wù)結(jié)算條款時(shí)，對(duì)如何付款、何時(shí)付款以及違約賠償容易偏向業(yè)主方利益，出現(xiàn)對(duì)承包方不利的條款，在實(shí)際的進(jìn)度款回收與財(cái)務(wù)結(jié)算過(guò)程中更受業(yè)主方制約，項(xiàng)目承包方往往處于被動(dòng)地位。

（四）財(cái)務(wù)信息傳遞不及時(shí)

財(cái)務(wù)管理處于項(xiàng)目信息管理末端，業(yè)務(wù)部門報(bào)賬手續(xù)滯后，容易造成財(cái)務(wù)信息傳遞不及時(shí)、不完整，導(dǎo)致無(wú)法準(zhǔn)確地做出財(cái)務(wù)決策。

（五）資金管理水平低

建筑企業(yè)容易受外部市場(chǎng)波動(dòng)因素影響，材料、設(shè)備成本控制難度增加；受現(xiàn)場(chǎng)施工條件限制，往往產(chǎn)生預(yù)算外支出。如果沒(méi)有切實(shí)有效的執(zhí)行和監(jiān)督，會(huì)使資金管理變得無(wú)序。企業(yè)管理層在制定相關(guān)考核指標(biāo)時(shí)多注重收入、利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)效益等指標(biāo)，而忽視了對(duì)資金計(jì)劃、應(yīng)收賬款回收率、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注，造成資金管理水平低下。

二、建筑總承包項(xiàng)目中的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）可行性研究階段的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)

在項(xiàng)目施工前期的招投標(biāo)階段，通常少有財(cái)務(wù)人員參與到項(xiàng)目預(yù)算編制以及報(bào)價(jià)工作當(dāng)中，而預(yù)算編制部門的財(cái)務(wù)管理知識(shí)又相對(duì)缺乏，很少考慮市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化的影響，容易忽略人工費(fèi)、原材料價(jià)格上漲、融資成本上升、貨幣時(shí)間價(jià)值等因素。項(xiàng)目投標(biāo)工作人員往往為了中標(biāo)而壓低報(bào)價(jià)，建筑總承包項(xiàng)目一般是固定總價(jià)合同，如果原材料等價(jià)格出現(xiàn)上漲，就會(huì)導(dǎo)致成本上升，項(xiàng)目利潤(rùn)減少，甚至有虧損的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）合同簽訂階段的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)

項(xiàng)目合同訂立的雙方雖然法律地位平等，但在競(jìng)爭(zhēng)激烈、賣方市場(chǎng)占據(jù)主動(dòng)權(quán)的建筑行業(yè)，業(yè)主往往處于強(qiáng)勢(shì)地位。業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的付款進(jìn)度、付款方式、最終結(jié)算以及違約賠償?shù)仁马?xiàng)約定會(huì)從自身利益出發(fā)，為了轉(zhuǎn)嫁市場(chǎng)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主偏向簽訂固定造價(jià)合同或要求承包方預(yù)付履約保證金；同時(shí)，部分建筑企業(yè)為了盡快拿到合同，在簽訂附帶一些不公平合同條款時(shí)，只注意合同總價(jià)款和項(xiàng)目利潤(rùn)，忽略了合同中資金支付條款，使得財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加。

（三）項(xiàng)目實(shí)施階段的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)

1.資金管理風(fēng)險(xiǎn)

建筑施工行業(yè)門檻低，競(jìng)爭(zhēng)激烈，建設(shè)施工發(fā)包方與承包方供求關(guān)系不平衡。建設(shè)承包施工企業(yè)為了搶占市場(chǎng)份額以及生存發(fā)展需要，會(huì)接受墊資施工，但這樣會(huì)喪失先期墊資應(yīng)獲取的收益及承擔(dān)墊資帶來(lái)的損失。如果施工發(fā)包方后續(xù)不按照結(jié)算進(jìn)度支付工程款，墊資就會(huì)成為工程欠款，給施工企業(yè)帶來(lái)更大的資金風(fēng)險(xiǎn)和債務(wù)隱患。

由于建筑項(xiàng)目自身特點(diǎn)，不僅體量規(guī)模大，而且施工周期長(zhǎng)，企業(yè)對(duì)于資金的需求量比其他行業(yè)大，資金管理鏈條長(zhǎng)。在具體施工工程中，因?yàn)樵O(shè)計(jì)變更、施工進(jìn)度滯后以及工程款拖欠等因素都會(huì)影響資金需求量，帶來(lái)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。

2.成本管理風(fēng)險(xiǎn)

成本管理是一個(gè)全過(guò)程管理體系，需要全員全部門的參與，從項(xiàng)目開始前的預(yù)測(cè)，到過(guò)程中的執(zhí)行，再到完工后的評(píng)價(jià)反饋，每一個(gè)階段都決定著項(xiàng)目管理的好壞。項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中不可避免地會(huì)受到各種不確定因素影響，從而引發(fā)工程項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量和成本目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。如果不能提前對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)及有效監(jiān)控，將會(huì)導(dǎo)致成本支出無(wú)序和項(xiàng)目虧損加劇，給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重?fù)p失。

（四）項(xiàng)目完工階段的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)

工程項(xiàng)目結(jié)束后，未能及時(shí)準(zhǔn)備項(xiàng)目變更、材料更換等情況所需文件和結(jié)算資料，造成工程結(jié)算滯后，工程款不能及時(shí)收回，給企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通常按照合同約定，總承包項(xiàng)目完工后，業(yè)主需要支付工程總價(jià)款的90%，竣工驗(yàn)收之后再支付5%，剩余5%作為工程質(zhì)量保證金。隨著時(shí)間推移，可能出現(xiàn)業(yè)主變更或者項(xiàng)目部撤銷的問(wèn)題，使得聯(lián)系債務(wù)繼承者難度增加，即便債務(wù)繼承者承認(rèn)前任債務(wù)，仍需重新提供取證資料，加大了剩余工程款收回難度。

三、完善建筑工程總承包項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的措施

（一）完善工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理體系

1.優(yōu)化財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系

建立措施具體的財(cái)務(wù)管理制度，明確實(shí)施財(cái)務(wù)管理的要求，使管理層清楚項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理活動(dòng)各環(huán)節(jié)應(yīng)該做什么，能夠做什么，禁止做什么，通過(guò)制定詳細(xì)的財(cái)務(wù)管理流程和規(guī)范，使員工和管理層能夠逐漸形成有效的財(cái)務(wù)管理理念。

2.強(qiáng)化資金管理，提高資金使用效率

首先，要強(qiáng)化資金風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的建筑施工環(huán)境，施工企業(yè)管理層不能盲目進(jìn)行低價(jià)競(jìng)標(biāo)，要改變只重視產(chǎn)值和項(xiàng)目利潤(rùn)不重視現(xiàn)金流量的現(xiàn)狀，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，全面考慮風(fēng)險(xiǎn)成本，并對(duì)業(yè)主的履約能力、資信情況及資金狀況、社會(huì)信譽(yù)情況綜合調(diào)查，提前做好項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)研判，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)提示較高的項(xiàng)目要堅(jiān)決放棄，防止施工項(xiàng)目現(xiàn)金流量損失。

其次，要加強(qiáng)資金管理的可控性。建筑施工企業(yè)要高度重視資金的支付風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。在資金收入方面，要關(guān)注公司項(xiàng)目進(jìn)度款是否應(yīng)收未收，施工簽證是否及時(shí)辦理結(jié)算，到期質(zhì)保金是否收回。要加強(qiáng)資金計(jì)劃偏差率、應(yīng)收賬款回收率等指標(biāo)的考核，提升資金回收效率。在資金支付方面，應(yīng)合理控制債務(wù)規(guī)模，防范債務(wù)償付風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)加強(qiáng)對(duì)資金支付的監(jiān)控，不僅要對(duì)資金支付進(jìn)行提前安排，還要對(duì)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行把控，及時(shí)了解工程項(xiàng)目進(jìn)度、債務(wù)支付程度以及未來(lái)資金需求。

最后，要實(shí)現(xiàn)資金集中管理，提高使用效率。建筑施工企業(yè)有資金管理鏈條長(zhǎng)、資金占用時(shí)間久、資金管理分散的特點(diǎn)。通過(guò)資金集中管理，整合企業(yè)存量資金；通過(guò)資金的統(tǒng)一籌劃和調(diào)度，降低資金使用成本，實(shí)現(xiàn)資金效益最大化，同時(shí)優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)的資金運(yùn)作效率。

（二）保證信息傳遞的及時(shí)和準(zhǔn)確性

建筑總承包項(xiàng)目整體的運(yùn)營(yíng)過(guò)程是一個(gè)信息不斷傳遞和完善處理的過(guò)程。在施工過(guò)程中，對(duì)各種信息進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確地收集、傳遞、處理及應(yīng)用，能使企業(yè)快速做出決策，搶占先機(jī)。面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境，信息傳遞的準(zhǔn)確性和及時(shí)性尤為重要，及時(shí)準(zhǔn)確的信息反饋是成本控制的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)部門要將項(xiàng)目中材料采購(gòu)、施工費(fèi)用、設(shè)計(jì)費(fèi)用、竣工結(jié)算等信息情況及時(shí)、準(zhǔn)確地反饋到財(cái)務(wù)管理部門，財(cái)務(wù)部門經(jīng)過(guò)計(jì)算、分析、評(píng)價(jià)，最終為項(xiàng)目成本管理提供依據(jù)。

（三）加強(qiáng)ERP企業(yè)信息共享系統(tǒng)建設(shè)

1.建立動(dòng)態(tài)工作流程

企業(yè)根據(jù)自身業(yè)務(wù)情況，應(yīng)建立動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)工作流程，通過(guò)ERP系統(tǒng)部署，形成統(tǒng)一高效的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作方式，整合企業(yè)資源，進(jìn)行統(tǒng)一的配置和利用。要統(tǒng)一業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)內(nèi)控管理與業(yè)務(wù)流程匹配，精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)流程，增進(jìn)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率。

2.強(qiáng)化事先計(jì)劃和事中控制

建筑施工項(xiàng)目涉及的內(nèi)容非常多，包括可行性研究、預(yù)算編制、項(xiàng)目招投標(biāo)、物資采購(gòu)、工程施工、竣工調(diào)試到最終運(yùn)行。ERP系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的一體化管理，通過(guò)數(shù)據(jù)集中管理對(duì)項(xiàng)目準(zhǔn)備前期進(jìn)行周密的規(guī)劃，合理分配成本預(yù)算。利用ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)高度集成、信息共享，可快速獲得施工過(guò)程中準(zhǔn)確信息，運(yùn)用數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析及時(shí)判斷管理風(fēng)險(xiǎn)，做出針對(duì)性的決策，改善企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)利益最大化。

3.加強(qiáng)項(xiàng)目成本目標(biāo)管理

通過(guò)ERP系統(tǒng)將成本控制計(jì)劃的任務(wù)、目的和措施等逐一分解，分別落實(shí)在流程管理的每一環(huán)節(jié)，落實(shí)在執(zhí)行計(jì)劃的部門和個(gè)人。目標(biāo)管理具體包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解、目標(biāo)責(zé)任和執(zhí)行、目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果、目標(biāo)評(píng)價(jià)和目標(biāo)調(diào)整，形成項(xiàng)目成本目標(biāo)管理的計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理的循環(huán)，將項(xiàng)目成本管理與責(zé)權(quán)利相結(jié)合，對(duì)各環(huán)節(jié)業(yè)績(jī)定期進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制。

四、結(jié)語(yǔ)

建筑總承包項(xiàng)目具有情況復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)多等特點(diǎn)，這就決定了總承包方所承攬的項(xiàng)目越大，財(cái)務(wù)管理鏈條越長(zhǎng)，財(cái)務(wù)管理的難度越大，對(duì)此更應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)自身的財(cái)務(wù)管理工作。只有加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)前端管理的觸角，運(yùn)用多維度視角拓展財(cái)務(wù)管理思路，與時(shí)俱進(jìn)優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體系，讓財(cái)務(wù)管理變被動(dòng)為主動(dòng)，才能確保建筑總承包項(xiàng)目的持續(xù)健康運(yùn)營(yíng)，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。