李林翰

（靖煤集團公司機關資產(chǎn)財務部，甘肅 白銀 730913）

一、引言

近年來，隨著我國市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，傳統(tǒng)單一的管理模式已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求。在這一背景下，企業(yè)財務管理必須順應時代發(fā)展要求，向精細化管理模式轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務與財務相互獨立，聯(lián)系不緊密，財務無法延伸至企業(yè)業(yè)務，無從談起精細化財務管理，給企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級帶來阻礙。業(yè)財融合是企業(yè)創(chuàng)造效益、走上規(guī)范發(fā)展道路的必要方式，因此需要圍繞業(yè)財融合對推進精細化財務管理的重要性及必要性展開探討。

二、業(yè)財融合概述

（一）業(yè)財融合的含義

業(yè)財融合是指開展經(jīng)濟業(yè)務時，財務對業(yè)務進行指導，業(yè)務及時反饋數(shù)據(jù)信息給財務部門，主要為了財務的事前預測及財務人員的工作范圍逐漸向前延伸。業(yè)財融合是把財務管理和業(yè)務事項融合在一起，財務管理指導業(yè)務事項的開展，業(yè)務事項能及時反饋數(shù)據(jù)信息給財務人員，這里主要是財務管理的事前預測。

（二）業(yè)財融合的主要內(nèi)容

1.業(yè)財融合的風險控制

通過財務部門和業(yè)務部門之間的協(xié)同及緊密配合，評估本企業(yè)內(nèi)外部潛在風險，及時制定適合本企業(yè)風險防控及財務預警的預案、方案，將潛在的一切風險控制在企業(yè)能承受可控范圍內(nèi)，避免企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟危機及生存危機，造成經(jīng)濟損失。不能簡單地將提高效率作為風險管控的最終目標，還需要通過財務與企業(yè)所有業(yè)務部門的密切合作，按照企業(yè)發(fā)展方向制定出一套適用本企業(yè)的風險管控方案，通過科學手段評估潛在風險，把即將發(fā)生的風險控制在可控的范圍內(nèi)。

2.業(yè)財融合的財務分析

立足于企業(yè)的實際業(yè)務，明確企業(yè)的價值導向，對財務、業(yè)務價值信息進行完全整合，更好地為本企業(yè)財務活動展開深入分析。財務、業(yè)務融合的財務分析要把財務、業(yè)務信息進行整合和共享，避免出現(xiàn)分歧。財務部門和業(yè)務部門要通力合作，從業(yè)務的方方面面出發(fā)，堅持以企業(yè)長遠發(fā)展和經(jīng)濟利益為主要導向，為了企業(yè)的業(yè)務、財務進行整體及深入分析。

3.業(yè)財融合的資源配置

在確保本企業(yè)長遠規(guī)劃及經(jīng)濟利益最大化的前提下，為了滿足各層次客戶的需求，來隨時調(diào)整企業(yè)本身與客戶之間經(jīng)濟利益及企業(yè)價值，將企業(yè)經(jīng)濟利益調(diào)整到最大，包括財務、業(yè)務、投資、預算以及分配等相關內(nèi)容。財務、業(yè)務融合的最優(yōu)資源配置就是要對客戶的價值與企業(yè)的價值進行調(diào)控，在優(yōu)先滿足客戶的同時，也要持續(xù)提升企業(yè)的經(jīng)濟利益。具體來說涉及到財務分析、業(yè)務分析和客戶需求以及短長期投資預算的執(zhí)行與分配等。

（三）業(yè)財融合的基本原則

1.堅持因地制宜的原則

每個企業(yè)的自身基礎管理和管理模式之間都存在著諸多不同之處，各企業(yè)在自身發(fā)展過程中已經(jīng)逐漸形成了自身特征，其發(fā)展方向、管理模式等都有著較大的差異。因此，為了更順利地實施業(yè)財融合，就應該在本企業(yè)實際發(fā)展中堅持因地制宜的原則，從本企業(yè)的現(xiàn)有管理模式出發(fā)，根據(jù)市場實際發(fā)展情況調(diào)整及改動符合自身發(fā)展需要的方案，選擇有效措施來推進本企業(yè)業(yè)財融合的預案及方案，確保在推進過程中讓企業(yè)業(yè)財融合工作任務真正得以完成。

2.堅持全面性、實用性和實操性的原則

業(yè)財融合的全面性是指企業(yè)所有業(yè)務要盡可能地延伸到經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)，要確保業(yè)務人員和財務人員能夠充分溝通、協(xié)作，更好地實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)劃發(fā)展目標。業(yè)財融合的實用性主要是指在企業(yè)發(fā)展的歷程中要從企業(yè)的自身實際情況出發(fā)，而不是直接搬用先進經(jīng)驗，要選擇適合企業(yè)獨特而適用的方案。業(yè)財融合的實操性是指實施業(yè)財融合工作的實踐性較強，企業(yè)所制定的方案措施要有較強的可行性、可操作性，能夠在自身規(guī)劃發(fā)展中得以實用，各部門工作人員能夠有效和自愿執(zhí)行，不應該僅僅停留在形式上。業(yè)財融合是一項長期的、實踐性較強的、需不斷完善的工作，企業(yè)要不斷做好業(yè)財融合相關工作，及時改進企業(yè)自身存在的不足。

三、實施業(yè)財融合推進精細化財務管理的必要性

（一）有利于企業(yè)實施精細化管理

在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，業(yè)務部門能夠得到財務部門分析數(shù)據(jù)的指導，財務部門又能獲得來自業(yè)務部門的數(shù)據(jù)反饋。在這種工作機制下，能體現(xiàn)出企業(yè)對于各生產(chǎn)環(huán)節(jié)及細節(jié)的關注，這與精細化財務管理發(fā)展相符。因此，實施業(yè)務與財務融合是企業(yè)精細化財務管理的前期準備。

（二）有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益

業(yè)財融合模式意味著企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)更加關注，業(yè)務部門應及時將預計產(chǎn)品銷售量或訂單、單位生產(chǎn)成本、產(chǎn)品品質(zhì)等相關情況數(shù)據(jù)傳輸給財務部門，而財務部門通過對業(yè)務部門傳輸數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析后，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中需要修改環(huán)節(jié)，可以對企業(yè)各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行控制和價值分析，更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益最大化。

（三）有利于防范企業(yè)財務風險和實時監(jiān)控經(jīng)營風險

通過業(yè)財融合來推行精細化財務管理是十分可行的。隨著經(jīng)濟發(fā)展，我國企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，企業(yè)自身面臨著較大的風險，這些風險主要體現(xiàn)在企業(yè)財務管理方面。因此，財務管理的主要職能之一就是要加強對企業(yè)自身風險的控制和防范。通過業(yè)財融合可以對企業(yè)的各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)嚴格達到閉合、完整、有效控制監(jiān)督，能夠及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)不足之處，督促財務風險管理者對不足之處加以改進，從而及時排除潛在的財務與業(yè)務之間的風險，更好地實現(xiàn)對財務風險和經(jīng)營風險進行監(jiān)控的目標。

四、精細化財務管理的難點

企業(yè)實施精細化財務管理面臨的問題主要有：一是精細化財務管理在企業(yè)推行中，財務管理人員缺乏這方面意識。有些企業(yè)的財務人員受傳承經(jīng)驗和意識的限制，使精細化財務管理在推行時遇到很大阻力，這方面許多中小公司尤其是私企表現(xiàn)的很普通。有些企業(yè)的財務管理人員，缺乏遠觀意識、全局意識和法律意識，在企業(yè)運行、內(nèi)控、基礎會計、財務管理及業(yè)務處理等方面都缺乏規(guī)范性和認知性，甚至與現(xiàn)實經(jīng)濟發(fā)展趨勢相脫節(jié)，未能夯實企業(yè)財務精細化管理的基礎。二是由于企業(yè)內(nèi)部控制和財務管理制度不完善、不及時更新，使財務精細化管理缺少相應的制度支持。財務精細化管理的前提是分解企業(yè)財務管理至各個環(huán)節(jié)，規(guī)范、嚴格、完善相關的管理制度是實行財務精細化管理規(guī)范化的基本前提。但是，由于一部分企業(yè)特別是私企的財務管理制存在不健全，不完善，甚至未制定符合自身企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營情況和財務管理實際需要及完備的財務制度，財務管理過于散漫，導致企業(yè)在實施及推進過程中，極容易發(fā)生各種內(nèi)部矛盾及與現(xiàn)行管理制度相沖突，使得部分企業(yè)的精細化財務管理不能落地開展。

五、業(yè)財融合推進精細化財務管理的相關措施建議

（一）培養(yǎng)并建立高素質(zhì)專業(yè)化團隊

業(yè)財融合推進企業(yè)精細化財務管必須要建立一支專業(yè)化、高素質(zhì)的人才隊伍。這個團隊要有高于其他部門業(yè)務人員的戰(zhàn)略思考能力、溝通能力、信息技術能力、業(yè)務領導能力等。隊伍的成員應當從預算、稅務、成本控制等部門中選拔，企業(yè)要對該團隊進行系統(tǒng)性、針對性及常規(guī)性的專業(yè)化培訓，以吸取國內(nèi)外先進的經(jīng)驗為基本，以樹立適合自身業(yè)財融合理念為根本，從而提高該專業(yè)團隊人員的綜合素質(zhì)。同時，必須考慮到本企業(yè)財務人員要承擔起管理、財務、業(yè)務等專家的重要角色。因此，要求本企業(yè)財務人員有較高的綜合素質(zhì)，企業(yè)要從不同素質(zhì)水平的財務人員考慮，設計出比較合理、符合財務人員實際情況的成長路徑，為高素質(zhì)的業(yè)財融合團隊持續(xù)地補充財務人員。

（二）制定業(yè)財融合考核激勵評價機制

業(yè)財融合推進精細化財務管理需要企業(yè)采取相應的考核激勵評價模式，一個有優(yōu)勢的考核激勵評價機制可以保證業(yè)財融合在企業(yè)精細化財務管理中的有效實施。在建立該考核評價機制過程中，要以預算執(zhí)行偏差和指標覆蓋作為考核激勵評價標準，要明確各部門相應的責任，應當以時間作為考核指標方向，制定符合企業(yè)自身的考核評價激勵機制。為確保本企業(yè)業(yè)財融合落到實處，精細化財務管理應當注重相應細節(jié)問題，使考核激勵評價能夠在企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營活動中起到良好作用，從而提高業(yè)財融合考核評價激勵機制的適用性，才能夠為本企業(yè)融合模式的落實夯實基礎。

（三）建立聯(lián)動專項工作機制

企業(yè)在推進精細化財務管理時要建立聯(lián)動專項工作機制，密切關注財務、業(yè)務部門之間聯(lián)動，及時發(fā)現(xiàn)推進過程中存在的問題及不足，避免對精細化財務管理產(chǎn)生負面影響，從而達到財務預警的效果。企業(yè)的相關部門要對應收賬款的賬齡進行詳細的分類別、分信用的專項分析，識別信用客戶，剝離高風險客戶，組織專人專項催收，避免出現(xiàn)呆賬、壞賬。企業(yè)的生產(chǎn)部門和財務部門要對生產(chǎn)成本進行分項目、分科目的專項分析，對比預算成本及實際成本，編制出模擬利潤表，以分析表中基礎數(shù)據(jù)，掌握業(yè)務部門成本高低差別的因素，隨時調(diào)整，確保最大盈利空間，實現(xiàn)降低成本增加效益，確保企業(yè)獲取更大的利潤。