沈曉如

（上海康德萊企業(yè)發(fā)展集團(tuán)股份有限公司，上海 201803）

長期以來，我國制造業(yè)一直受到國際社會(huì)環(huán)境的影響，創(chuàng)新力不足、產(chǎn)業(yè)鏈不合理等主要問題限制了其核心技術(shù)的發(fā)展。我國在產(chǎn)業(yè)鏈中扮演的角色大多以代加工和非核心制造環(huán)節(jié)為主，其中核心的原材料、零部件以及關(guān)鍵性設(shè)備的采購受制于產(chǎn)業(yè)鏈上游的國家。在新的政治經(jīng)濟(jì)背景下，國際產(chǎn)業(yè)鏈更加趨向于低成本、區(qū)域化、智能化發(fā)展。對此，我國制造業(yè)要形成有效突圍，必須利用多年累計(jì)的基礎(chǔ)制造經(jīng)驗(yàn)，后續(xù)加強(qiáng)自身技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、結(jié)構(gòu)重置與人才發(fā)展，才能應(yīng)對日益激烈的國際競爭。要實(shí)現(xiàn)國際市場中的低成本競爭優(yōu)勢，只有通過核心升級才能有效形成產(chǎn)業(yè)鏈低成本的擴(kuò)張。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成部分，對于企業(yè)核心競爭能力的形成具有重要意義，必須加以重視。

一、充分利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析核心產(chǎn)品是促進(jìn)企業(yè)增長的基礎(chǔ)

低成本戰(zhàn)略是企業(yè)選擇核心產(chǎn)品的基礎(chǔ)，但低成本并不是簡單的低價(jià)格，必須對產(chǎn)品進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)系統(tǒng)性分析，從產(chǎn)品生命周期、潛在競爭對手、衡量市場規(guī)模等各個(gè)因素進(jìn)行綜合數(shù)據(jù)收集和財(cái)務(wù)經(jīng)營透視。核心產(chǎn)品是實(shí)施現(xiàn)代制造業(yè)戰(zhàn)略的立足之本，產(chǎn)品選擇的正確性對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展起到舉足輕重的作用。因此，必須通過財(cái)務(wù)管理多維度的分析，發(fā)現(xiàn)和打造制造企業(yè)的優(yōu)勢產(chǎn)品。具體包括：

（一）產(chǎn)品生命周期分析

產(chǎn)品所處發(fā)展迭代位置，可以由各個(gè)因素整體評價(jià)，例如：產(chǎn)品定義、技術(shù)革新、可行性分析、市場反饋等。數(shù)據(jù)采集結(jié)合同行業(yè)、同階段產(chǎn)品進(jìn)行財(cái)務(wù)綜合打分制分析。對于低成本擴(kuò)張的核心產(chǎn)品，應(yīng)具備成熟期但不宜過早展開，提前進(jìn)行從戰(zhàn)略上短期內(nèi)會(huì)有一個(gè)爆發(fā)式的增長，但是它不夠穩(wěn)定，是一個(gè)偶發(fā)性型的增長，會(huì)損失企業(yè)中長期的利益、加速縮短產(chǎn)品周期。

（二）潛在競爭對手分析

通過分析復(fù)雜多樣的競爭對手在市場的競爭程度，觀察競爭對手產(chǎn)品對外采取各種外部戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)和市場實(shí)質(zhì)性的行動(dòng)、反應(yīng)，以及競爭對手對內(nèi)產(chǎn)業(yè)的變遷和制造環(huán)境壁壘，對比自身產(chǎn)品環(huán)境進(jìn)行優(yōu)勢、劣勢分析，是判斷產(chǎn)品未來發(fā)展趨勢的重要途徑。它能夠發(fā)現(xiàn)競爭對手的產(chǎn)品可以提供而自身產(chǎn)品所不具備的優(yōu)勢，且能夠更快、更便捷地找出自身產(chǎn)品是否符合核心產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)，從而在短期內(nèi)準(zhǔn)確判斷目前產(chǎn)品的發(fā)展趨勢。

（三）市場規(guī)模分析

市場規(guī)模分析主要針對產(chǎn)品的潛在目標(biāo)群體、留存客戶群體進(jìn)行有效調(diào)查，收集的數(shù)據(jù)量越大、數(shù)據(jù)面越廣，未來可實(shí)施操作性、可靠性、戰(zhàn)略成功性就越高，但是工作量也比較繁重。調(diào)查的目標(biāo)群體必須是具備一定規(guī)模性、使用率較高的群體，對于偶發(fā)性、休眠性的目標(biāo)群體，缺乏足夠的可靠性。最為直觀的就是留存客戶對產(chǎn)品遇到足夠大的外部環(huán)境沖擊時(shí)能夠有效抵御外部因素，尤其是針對產(chǎn)品的門檻、技改、替換產(chǎn)品等壁壘具體高效的數(shù)據(jù)分析。往往分析收集工作量和時(shí)間性都較為復(fù)雜，有足夠的數(shù)據(jù)支撐情景分析更能呈現(xiàn)產(chǎn)品較為客觀的分析結(jié)果，這也是提升低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略的核心價(jià)值。

二、運(yùn)用多因素杠桿實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略布局的合理化

塑造一個(gè)核心產(chǎn)品通過產(chǎn)品分析測試后，確實(shí)能夠獲得足夠的增長，在產(chǎn)品戰(zhàn)略上能夠可持續(xù)發(fā)展，但是這不是真正意義的低成本增長。低成本增長是一個(gè)整體戰(zhàn)略策劃，不單單是產(chǎn)品增長就完成了戰(zhàn)略布局，在產(chǎn)品增長時(shí)同步發(fā)揮市場杠桿、財(cái)務(wù)杠桿等作用，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化才是最終戰(zhàn)略布局。

由于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展市場規(guī)模給予產(chǎn)品周期是有限的，大多產(chǎn)品都將經(jīng)過成長期、成熟期與衰退期，并能夠利用產(chǎn)品帶動(dòng)附加產(chǎn)品的市場推廣，從而衍生出下一代的核心產(chǎn)品。同時(shí)，發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境變化頻率，市場存在可能性爆發(fā)式增長，在低成本策略中，往往很多低成本策略存在滯后性。現(xiàn)代制造業(yè)的未來不單是制造成本下降，結(jié)合市場規(guī)模以及產(chǎn)品聯(lián)動(dòng)的杠桿效應(yīng)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)其他產(chǎn)品增量，這才是市場戰(zhàn)略布局的目標(biāo)。放棄核心產(chǎn)品的獲利能力，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)模，提升企業(yè)整體盈利和營運(yùn)能力，財(cái)務(wù)管理應(yīng)通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)同軌跡的產(chǎn)品線并進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的市場調(diào)研、市場評估與市場決策。

需要注意的是，在產(chǎn)品增長初期，從財(cái)務(wù)管理角度來講，還是需要具備謹(jǐn)慎嚴(yán)密態(tài)度，制定短時(shí)間內(nèi)評估最大流量以及影響，運(yùn)用企業(yè)營運(yùn)指標(biāo)以及盈利指標(biāo)進(jìn)行深度分析，在不偏離主線情況下都能夠從財(cái)務(wù)角度分析出結(jié)果，運(yùn)用階段性成果發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的積極作用，提高整體盈利水平。在運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿的同時(shí)，必須要結(jié)合企業(yè)自身資本結(jié)構(gòu)，低成本擴(kuò)張初期不適宜股權(quán)融資，主要戰(zhàn)略初期圍繞成熟產(chǎn)品，在壓縮產(chǎn)品利潤的同時(shí)，又需要保證盈利能力，這一階段很難吸引到投資者，利用足夠的杠桿使得利益最大化，企業(yè)應(yīng)避免財(cái)務(wù)杠桿的消極作用，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的積極作用?？茖W(xué)測算負(fù)債規(guī)模和債務(wù)資金比例，制定科學(xué)、合理的資金結(jié)構(gòu)決策，發(fā)揮高質(zhì)量財(cái)務(wù)管理的競爭優(yōu)勢，免除財(cái)務(wù)杠桿負(fù)效應(yīng)。

三、組建專業(yè)增長團(tuán)隊(duì)是保障戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵

戰(zhàn)略的執(zhí)行必須有團(tuán)隊(duì)的支撐，搭建專業(yè)團(tuán)隊(duì)必須要有數(shù)據(jù)分析、產(chǎn)品管理、技術(shù)支持、市場營銷等多元的人員融合，組建成跨職能協(xié)作的團(tuán)隊(duì)。因此，應(yīng)從以下幾個(gè)方面搭建專業(yè)團(tuán)隊(duì)。

（一）人員構(gòu)成

在這個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)，首先要求所有人員能夠深刻了解企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，對橫向的職能流程有一定了解。其次，挑選的人員不應(yīng)是傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的核算類型，必須有一定的數(shù)據(jù)分析能力、善于溝通以及具有主觀能動(dòng)性的人員。這類財(cái)務(wù)人員主要來自財(cái)務(wù)體系內(nèi)各版塊的管理人員，他們隨時(shí)能夠發(fā)表自己見解，體現(xiàn)在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中重要作用。

（二）人員分工

人員選定過后團(tuán)隊(duì)每一個(gè)人都有其本職工作。財(cái)務(wù)管理人員在團(tuán)隊(duì)中的工作職責(zé)，主要是將收集的各類數(shù)據(jù)有針對性地結(jié)合實(shí)際進(jìn)行分析，選出核心關(guān)鍵點(diǎn)，確保數(shù)據(jù)分析的全面性、客觀性、及時(shí)性，保證戰(zhàn)略沿著正常軌跡執(zhí)行，避免團(tuán)隊(duì)盲目地行動(dòng)。

（三）團(tuán)隊(duì)協(xié)作和演變

隨著戰(zhàn)略的執(zhí)行和演變，團(tuán)隊(duì)也會(huì)隨著環(huán)境變化而變化，從起初2-3名財(cái)務(wù)管理人員擴(kuò)容為5～7人，主要從戰(zhàn)略內(nèi)聚焦范圍衍生發(fā)展形成專業(yè)人員擴(kuò)容，責(zé)任清晰的劃分可以讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)財(cái)務(wù)管理人員在戰(zhàn)略中更能聚焦范疇內(nèi)數(shù)據(jù)管理，給團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他人員提供最有力的數(shù)據(jù)支持。

四、利用現(xiàn)代技術(shù)與環(huán)節(jié)控制，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本管理

（一）加強(qiáng)采購成本控制

制造過程中直接材料在成本中比重較高，也是降低成本最直接的因素?；诘统杀緫?zhàn)略對于目標(biāo)客戶來講，可使價(jià)格穩(wěn)定，營業(yè)利潤率較低，保障產(chǎn)品在每個(gè)環(huán)節(jié)穩(wěn)定可控。實(shí)施有效內(nèi)部控制，首先，要加強(qiáng)采購人員的職業(yè)培訓(xùn)和能力考核；其次，要建立完整的內(nèi)部采購審批流程；最后，要定期評價(jià)供應(yīng)商等級，引入供應(yīng)商一同升級進(jìn)行戰(zhàn)略性合作，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大以及長期穩(wěn)定發(fā)展。另外，原材料要結(jié)合業(yè)務(wù)量增長趨勢制定采購計(jì)劃，抓住市場環(huán)境變化而擇機(jī)采購。在財(cái)務(wù)管理中，不但要對以上因素進(jìn)行跟蹤，還需要通過期貨對沖、改變付款方式等措施，有效降低材料成本。

（二）落實(shí)生產(chǎn)過程控制

相比材料控制，生產(chǎn)過程控制更具專業(yè)性和復(fù)雜性，現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)越來越重視生產(chǎn)過程中的作業(yè)成本控制，也使越來越多的企業(yè)從實(shí)際成本轉(zhuǎn)向目標(biāo)成本。建立目標(biāo)成本執(zhí)行制度，對于人員成本意識、健全過程控制等都是一種不小的變更挑戰(zhàn)。從現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理角度，要求會(huì)計(jì)人員融入生產(chǎn)過程每個(gè)環(huán)節(jié)，從成本計(jì)劃、成本預(yù)算、作業(yè)分類等方面進(jìn)行精細(xì)化核算，是成本控制達(dá)到經(jīng)濟(jì)利益最大化的前提。高水平的成本管理不僅僅需要財(cái)務(wù)人員融入，過程中的非財(cái)務(wù)人員同樣要有相關(guān)的業(yè)務(wù)水平。其中，財(cái)務(wù)管理對于非財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)至關(guān)重要，需結(jié)合財(cái)務(wù)管理知識中直觀的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)專業(yè)成本管理方案達(dá)成過程中的成本控制，擴(kuò)大利潤貢獻(xiàn)。

（三）推進(jìn)企業(yè)數(shù)字化建設(shè)

目前，現(xiàn)代制造業(yè)中人口紅利優(yōu)勢正在逐步消失，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的持續(xù)穩(wěn)定，就必須結(jié)合精益化管理、貫穿智能工廠的信息化手段，來激活成本控制。數(shù)字化建設(shè)要求加強(qiáng)人員內(nèi)部的精細(xì)化、規(guī)范化操作以及管理，實(shí)現(xiàn)流程清晰、成本可控，逐步形成規(guī)模化生產(chǎn)，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和管理模式的創(chuàng)新。財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)在企業(yè)信息化建設(shè)全過程參與設(shè)計(jì)，這將是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要因素之一。另外，在數(shù)字化推進(jìn)過程中，應(yīng)選擇適合自身發(fā)展戰(zhàn)略的數(shù)字化方案，因?yàn)樵跀?shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，并不是企業(yè)的本質(zhì)屬性發(fā)生變化，而是不同行業(yè)，在不同發(fā)展階段，面對不同市場環(huán)境對于數(shù)字化方式、深度應(yīng)用的轉(zhuǎn)型。

（四）加強(qiáng)研發(fā)及提高核心競爭力

目前，國家應(yīng)鼓勵(lì)企業(yè)充分發(fā)揮自身產(chǎn)業(yè)鏈的核心技術(shù)，深度研發(fā)創(chuàng)新突破重要環(huán)節(jié)的生產(chǎn)難點(diǎn)和掌握關(guān)鍵技術(shù)。在此過程中，財(cái)務(wù)人員應(yīng)發(fā)揮財(cái)務(wù)專業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)意識，控制在研發(fā)過程中過度浪費(fèi)和不合理費(fèi)用支出現(xiàn)象發(fā)生，避免經(jīng)濟(jì)利益的流失，合理分配資金使用，最大程度減少因研發(fā)而造成企業(yè)資金流困難帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，在研發(fā)成功后，通過財(cái)務(wù)管理差異性分析給研發(fā)團(tuán)隊(duì)與管理層參考，以有效規(guī)避企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。