黨敘利

（山東山水水泥集團有限公司，山東 濟南 250300）

現(xiàn)階段，國內(nèi)外的經(jīng)濟發(fā)展存在著一定的不穩(wěn)定因素，水泥企業(yè)的發(fā)展也面臨著較大的壓力。由于水泥企業(yè)產(chǎn)能過剩較為嚴(yán)重，使水泥市場的需求出現(xiàn)疲軟現(xiàn)象。另外，受多方因素的影響，水泥需求出現(xiàn)不足，許多水泥企業(yè)出現(xiàn)虧損或微利經(jīng)營。為了促進水泥企業(yè)的進一步發(fā)展，要重視水泥企業(yè)的財務(wù)管理工作，加強成本管控，為管理層做出決策提供有效的數(shù)據(jù)支撐。

一、水泥企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化的意義

1.實現(xiàn)既定的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)

做好財務(wù)管理工作，是水泥企業(yè)開展規(guī)范化、系統(tǒng)性管理工作的重要組成部分，涉及企業(yè)的各項管理內(nèi)容。一般來說，主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：做好財務(wù)預(yù)測工作、強化控制力度、做出正確財務(wù)決策。要想順利實現(xiàn)既定的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，就需要進一步確定內(nèi)部財務(wù)管理體系，并完善財務(wù)管理機制，做好財務(wù)風(fēng)險的管控工作。

2.實現(xiàn)水泥企業(yè)內(nèi)部增值

水泥企業(yè)的成本控制是企業(yè)在各項生產(chǎn)活動中，實現(xiàn)實物與資金的互相轉(zhuǎn)換，屬于企業(yè)內(nèi)部增值的過程。做好生產(chǎn)成本的管控工作，屬于水泥企業(yè)創(chuàng)造效益的過程，主要是對關(guān)聯(lián)的人力、財力、物力、信息等進行整合管控[1]。從本質(zhì)上講，其屬于價值管理，財務(wù)管理的根本也是控制與決策。企業(yè)要想做好財務(wù)管理工作，需要立足于實際的生產(chǎn)經(jīng)營情況，還需要為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，并遵循節(jié)約的原則。通過對生產(chǎn)階段的資金占用情況進行經(jīng)常性的分析，發(fā)現(xiàn)不合理占用資金的情況，并科學(xué)化地調(diào)度有限的資金，加快資金周轉(zhuǎn)速度。

3.降低成本，增加盈利

在水泥企業(yè)的財務(wù)管理過程中，需要有計劃地對產(chǎn)品成本的消耗進行把控，并嚴(yán)格落實成本開支范圍內(nèi)的規(guī)定，包括制定合理的物資消耗定額、勞動工時定額等，逐步完善與成本實際開支相關(guān)各個部門的經(jīng)濟責(zé)任體系[2]。通過做好正確的產(chǎn)品成本核算工作，分析預(yù)期目標(biāo)與實際成本存在的差異，及時進行計劃調(diào)整，有效降低成本支出，提升水泥企業(yè)的盈利水平。

4.合理分配收入，及時完成財政上繳任務(wù)

在財務(wù)管理的進程中，結(jié)合我國相關(guān)的規(guī)定，足額上繳稅費，并且履行企業(yè)對國家應(yīng)盡的義務(wù)。根據(jù)相關(guān)規(guī)定計提專用資金，從根源上保障國家的財政收入，并且提供再生產(chǎn)資金，正確分配貨幣收入，切實改善水泥企業(yè)職工的生活。

5.實行財務(wù)監(jiān)督，維護財經(jīng)紀(jì)律

水泥企業(yè)需要貫徹黨的基本方針、政策等，并做好各項財務(wù)活動的監(jiān)督管控工作，促進生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利開展。在維護財經(jīng)紀(jì)律的同時，改善與優(yōu)化企業(yè)的運營管理體系，順利推動生產(chǎn)計劃的制定與落實。

二、水泥企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的優(yōu)化策略

1.樹立全面成本管理觀念

水泥企業(yè)需要樹立良好的全面成本管理理念，做好全過程的成本管理工作，確保全員參與到成本管理的過程中。做好成本管理的全方位管理，主要是針對各個生產(chǎn)階段，開拓成本管理思路，將重心放在生產(chǎn)實施、準(zhǔn)備工作、供應(yīng)物料、銷售等多個方面，提升管控力度[3]。水泥企業(yè)進行成本管理，需要提升全員的成本節(jié)約意識，定期開展宣教與培訓(xùn)的工作，以此讓企業(yè)的基層人員、管理人員都能了解成本管控的重要意義。在落實崗位基本責(zé)任制的同時，落實考核激勵機制，實現(xiàn)對員工的激勵與約束。

2.做好成本核算的基礎(chǔ)性工作

（1）及時核對存貨

做好水泥企業(yè)的基礎(chǔ)成本核算工作，主要是合理地設(shè)置材料入庫單、出庫單，并完成統(tǒng)計工時的工作，制定成本定額。企業(yè)開展成本核算的工作，主要是針對各項費用，采用適當(dāng)?shù)姆峙浞椒?，將費用分?jǐn)偟礁鱾€產(chǎn)品中。一般水泥企業(yè)原材料消耗都是根據(jù)水泥銷售量采取倒推法，相關(guān)人員容易忽視實際損耗情況。所以，每月都需要進行原物料的核對與盤點工作，合理填寫消耗單，并經(jīng)相關(guān)部門的確認(rèn)。

（2）加強和完善對賬制度

水泥企業(yè)在進行往來單位與個人、會計憑證、實物資產(chǎn)核對時，應(yīng)當(dāng)保證做到賬實相符，并準(zhǔn)確進行會計記錄，確保獲得準(zhǔn)確、真實的數(shù)據(jù)，以此作為充分的依據(jù)。同時，每月要進行會計科目明細(xì)賬目與總賬目的核對工作，實現(xiàn)各個系統(tǒng)的相互連接[4]。比如，在進行包裝物核算階段，需要結(jié)合袋裝水泥銷售量、每噸的定額耗用包裝袋等，進一步了解包裝物成本。其中，庫房管理人員、材料管理人員、銷售人員需要共同對賬確認(rèn)。

（3）選定成本核算方法

根據(jù)水泥企業(yè)的基本情況，選擇合適的成本核算方法，是做好成本核算工作的關(guān)鍵之處。企業(yè)需要選擇科學(xué)合理的成本核算方法，并辦理好材料出入庫的手續(xù)，做好工時、人工費用核算的工作。同時，還需要以書面方式，反映出制造費用分?jǐn)偳闆r。一旦選定成本核算的方法，不能隨意進行變更。

3.檢查預(yù)算的執(zhí)行情況

（1）健全預(yù)算管理體系

水泥企業(yè)制定年度經(jīng)營預(yù)算體系，應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)、相關(guān)決策等，將企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的成本費用消耗情況、績效指標(biāo)、經(jīng)濟活動開展規(guī)模情況等直觀地展現(xiàn)出來，并要確保滿足各項運營管理活動開展的實際需求[5]。在預(yù)算管理體系落實之后，要做好執(zhí)行過程中的偏差把控工作，依托于先進的成本管控系統(tǒng)，提升成本預(yù)算約束力，逐步落實全面管理工作。另外，水泥企業(yè)要結(jié)合實際的管理需求，逐步優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，完善業(yè)財融合信息處理系統(tǒng)，加快數(shù)據(jù)的傳遞與共享速度。

（2）強化技術(shù)對標(biāo)控制

水泥企業(yè)應(yīng)每周進行關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)的對標(biāo)分析工作，不僅與預(yù)算對標(biāo)，還需要與先進企業(yè)對標(biāo)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)模型，發(fā)現(xiàn)各項生產(chǎn)活動中存在的偏差。在此基礎(chǔ)上，技術(shù)人員還需深入現(xiàn)場，及時解決存在的瓶頸問題。另外，可采用從外部聘請技術(shù)專家的方式，對企業(yè)的生產(chǎn)線進行科學(xué)、專業(yè)的診斷，合理調(diào)整設(shè)備管理環(huán)節(jié)，直至能明顯改善運行系統(tǒng)。在解決質(zhì)量成本管控工作的同時，應(yīng)大力節(jié)約變動成本投入。

（3）實施有效的控制活動

為了持續(xù)提升水泥企業(yè)各項控制活動的有效性，企業(yè)需要立足于自身的基本情況，完善財務(wù)管理體系，加強對實際執(zhí)行情況的監(jiān)督。通過完善的財務(wù)報告制度，明確財務(wù)部門的職責(zé)，提升財務(wù)會計報告的可靠性，發(fā)揮會計核算的實際效用。此外，要做好重點銷售環(huán)節(jié)的管控工作，實行客戶信用授信額度的審批工作制度，強化企業(yè)信用管理力度。針對水泥企業(yè)的自身發(fā)展計劃，落實崗位不相容分離制度，加強會計系統(tǒng)的管控力度，做好績效考評的工作，以有效提升財務(wù)內(nèi)控管控效率。

4.強化資金管理力度

（1）加強流動資金管理

水泥企業(yè)需嚴(yán)格做好流動資金管控工作，由領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)對企業(yè)的資金收支進行統(tǒng)籌安排。企業(yè)的日常流動資金由主管領(lǐng)導(dǎo)具體負(fù)責(zé)進行管理、審批，根據(jù)政策、效益原則，統(tǒng)一使用企業(yè)的流動資金，避免出現(xiàn)多筆批款的情況，規(guī)避資金濫用風(fēng)險問題的發(fā)生[6]。

（2）建立資金管理責(zé)任制

水泥企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格落實獎懲制度，將流動資金指標(biāo)分解劃歸至各個部門、車間，并將資金管理的權(quán)利、責(zé)任落實到單位、負(fù)責(zé)人，并簽訂經(jīng)濟合同，根據(jù)合同規(guī)定實行獎懲。

（3）加強各種專項資金管理

水泥企業(yè)要做好生產(chǎn)資金、流動資金管控工作，避免出現(xiàn)資金使用超支的情況，同時還需要做好專項資金的管理工作。企業(yè)應(yīng)秉承專項專用的基本原則，不能出現(xiàn)以超支為由編制使用計劃。此外，要做好資金的管理與核算工作，避免出現(xiàn)超支或是占據(jù)流動資金的情況。

（4）加強財務(wù)監(jiān)督

要執(zhí)行好財經(jīng)紀(jì)律，需要建立切實可行的監(jiān)督管理體系，確保各項財務(wù)工作走上正軌，充分發(fā)揮出生產(chǎn)經(jīng)營活動的積極作用。

5.加大信息化建設(shè)力度

水泥企業(yè)在實際的運營發(fā)展過程中，需要加快信息化建設(shè)的腳步，并引入更多的信息化人才，做好水泥企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的分析工作，建設(shè)完善的信息化系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上，需適當(dāng)增加信息化建設(shè)投入力度，并利用分步實施的方式，整合當(dāng)前水泥企業(yè)內(nèi)部的各個單獨設(shè)立的信息系統(tǒng)，逐步構(gòu)建完善的信息化管理體系。在此基礎(chǔ)上，要為水泥企業(yè)的業(yè)務(wù)部門工作提供專項服務(wù)，并滿足業(yè)務(wù)部門的信息化需求，逐步實現(xiàn)自動化、智能化的管理目標(biāo)，降低人為因素對各項業(yè)務(wù)工作帶來的影響，提升數(shù)據(jù)整理、管理的可靠性、真實性。水泥企業(yè)可采用引入成熟企業(yè)信息管理系統(tǒng)的方式，如ERP信息化管理軟件，加快企業(yè)的信息化發(fā)展速度，實現(xiàn)各個部門的信息傳遞與共享，提升溝通效率。

三、結(jié)語

當(dāng)前，水泥企業(yè)為了響應(yīng)國家提出的節(jié)能減排要求，淘汰了落后的產(chǎn)能，并逐步實現(xiàn)了技術(shù)裝備的更新?lián)Q代。利用新的技術(shù)能有效提升產(chǎn)能，但剛性投入也導(dǎo)致固定成本不斷增加。與此同時，市場的需求減少，使得水泥企業(yè)進入微利時代。因此，水泥企業(yè)不能沿用傳統(tǒng)的粗放型管理模式，而應(yīng)通過做好成本控制的工作，有效提升企業(yè)的綜合競爭力。企業(yè)需要緊跟時代的發(fā)展步伐，做好財務(wù)內(nèi)控工作，創(chuàng)新財務(wù)管理理念，積極開發(fā)與利用現(xiàn)代化資源，以有效提升水泥企業(yè)的管理效益，實現(xiàn)良性發(fā)展的目標(biāo)。