劉 靜

（常州靈特爾輕便展示系統(tǒng)有限公司，江蘇 常州 213000）

一、阿米巴經(jīng)營和成本管控對企業(yè)的重要性

1.阿米巴經(jīng)營的概念

阿米巴經(jīng)營是企業(yè)將整體經(jīng)營組織劃分成多個小經(jīng)營組織，每個小組織都有各自的領(lǐng)導(dǎo)，這個領(lǐng)導(dǎo)稱為阿米巴巴長。最高領(lǐng)導(dǎo)者將各個環(huán)節(jié)的決策權(quán)下放，每個小組織在各自的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)通過對市場的了解積極參與經(jīng)營活動。管理會計通過內(nèi)部定價原則記錄每個組織的經(jīng)營活動，最高領(lǐng)導(dǎo)者通過每個經(jīng)營組織的經(jīng)營報表數(shù)據(jù)了解各組織的經(jīng)營狀況，督促各組織對內(nèi)部成本的控制和對外部市場經(jīng)濟(jì)的快速反應(yīng)。

2.成本控制的意義

從廣義上講，企業(yè)的成本不僅僅是產(chǎn)品的成本，各部門的費用也是企業(yè)成本控制的一部分。企業(yè)經(jīng)營最重要的就是成本管控，企業(yè)成本管控得越好，經(jīng)營利潤越好，對競爭激烈的市場應(yīng)對能力就越強(qiáng)。當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)下是以買方市場為主導(dǎo)，對于相同的買方需求，企業(yè)只有進(jìn)行成本管控，做好企業(yè)經(jīng)營管理，才能適應(yīng)買方市場的需要，增加自身產(chǎn)品的競爭力，在買方市場生存和長遠(yuǎn)發(fā)展下去。

3.阿米巴經(jīng)營和成本控制的聯(lián)系

企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是降低成本，增加經(jīng)營效益。自上而下的經(jīng)營管理模式是高層領(lǐng)導(dǎo)者憑借多年的財務(wù)數(shù)據(jù)和多年的管理經(jīng)驗而做出的一系列管理決策方案，無法從各個環(huán)節(jié)的源頭和實操上降本增效。大多數(shù)降本的方式基本上就是降低制造、管理和銷售的費用，降低采購原材料的單價。但即使從理論上知道這些成本控制的各個方面，有時候仍然很難將成本控制到理想水平。然而，阿米巴的經(jīng)營模式恰恰與傳統(tǒng)經(jīng)營背道而行，阿米巴的自下而上的全員行動更加能從實操中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營活動中的問題和漏洞，從而從根本上完善企業(yè)的經(jīng)營活動行為，實現(xiàn)企業(yè)的成本控制。

二、企業(yè)成本管理中存在的問題

1.財務(wù)數(shù)據(jù)提供不及時

傳統(tǒng)的財務(wù)會計的成本核算一般都是要在次月初，倉庫出入庫數(shù)據(jù)完成后，所有的當(dāng)月費用都預(yù)估入賬后才能進(jìn)行，這時候往往一些主要的水電、人工費都未能精確計算出來，還都需要財務(wù)會計根據(jù)往常的工作經(jīng)驗進(jìn)行暫估，從而根據(jù)倉庫實際入庫的數(shù)據(jù)以及月末的約當(dāng)產(chǎn)量進(jìn)行分配計算，最終得出一個預(yù)估的成本。由此可以看出，財報的滯后性不僅僅是出具時間的滯后性，還有一部分帶有估算的不精準(zhǔn)性。管理層根據(jù)這些數(shù)據(jù)分析做出的決策也僅僅是相對精準(zhǔn)。管理者往往只是根據(jù)這些財報數(shù)據(jù)做一個相對的參考，從財務(wù)的專業(yè)角度來看，只為企業(yè)目前的一個預(yù)估經(jīng)營成果。

2.生產(chǎn)人員工作懈怠，成本管理水平下降

所有的成本可以分為可控成本和不可控成本。銷售部門每年不斷呼吁產(chǎn)品成本太高，產(chǎn)品毫無新穎。這種呼吁對于管理者來說也是兩眼一抹黑，沒有各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)支撐，從何談起生產(chǎn)精細(xì)化管理和生產(chǎn)成本控制。如何控制成本過程中的成本，主要在于如何管理生產(chǎn)人員。真正最接近產(chǎn)品成本本身的就是一線生產(chǎn)人員，往往這些一線生產(chǎn)人員都缺乏主觀能動性，認(rèn)為企業(yè)的物資都是別人家的，在實操過程中不會節(jié)約用料，不會降低生產(chǎn)過程中的料廢，更不會考慮生產(chǎn)所使用的時間。生產(chǎn)成本管控的最根本就是節(jié)約材料，節(jié)約人工成本，節(jié)約制造費用。比如，生產(chǎn)人員如何在操作過程中避免料費、工費導(dǎo)致增加額外的成本，需要生產(chǎn)管理人員的管理和監(jiān)督。

3.內(nèi)部控制不合理，監(jiān)督不到位

大多數(shù)企業(yè)除銷售部門實行業(yè)績和利潤的考核，其他部門都是固定收入加一定的年終獎形式。今年業(yè)績好，各部門的收入漲幅稍微大點，今年業(yè)績不好，各部門的收入還是有所增長。這種大鍋飯的形式往往導(dǎo)致除銷售部門以外的部門無成本意識或者說是一種事不關(guān)己高高掛起的心態(tài)。企業(yè)的管理層對費用控制多半停留在意識上。比如，很多部門上班消極怠工，下班積極掙取公司加班費，部門主管對員工的工作量不熟悉，無法管控自己部門的員工的加班成本；遇到問題，各部門之間采用“踢皮球”把問題努力踢出自己部門，逃避因管理不善而導(dǎo)致企業(yè)的資源浪費。部門主管對自己部門的費用沒有數(shù)據(jù)意識，不了解部門一年費用有多少，哪些費用可以降低或者控制，哪些費用必須支出然而沒有支出，等等。缺乏數(shù)據(jù)意識的管理者難以有效經(jīng)營，更無法控制成本。

三、阿米巴經(jīng)營理念下加強(qiáng)企業(yè)成本的管控措施

1.為各個阿米巴提供及時有效的阿米巴經(jīng)營數(shù)據(jù)

與傳統(tǒng)的管理會計劃分不同，阿米巴經(jīng)營理念就是將企業(yè)的銷售中心、生產(chǎn)中心和技術(shù)研發(fā)中心全部劃分為企業(yè)的利潤中心，在內(nèi)部定價的基礎(chǔ)上通過企業(yè)內(nèi)部交易讓每個組織建立自己的責(zé)任意識和經(jīng)營意識。與傳統(tǒng)的財務(wù)報表不同，阿米巴經(jīng)營報表不是通過財務(wù)會計的規(guī)范核對，而是管理會計通過內(nèi)部定價原則記錄并核算每個組織的經(jīng)營成果。從公司最高管理層角度看，財務(wù)報表的數(shù)據(jù)僅僅是從準(zhǔn)確規(guī)范的角度體現(xiàn)整個公司的經(jīng)營成果。然而，阿米巴報表能反映公司的各個利潤中心的經(jīng)營情況。企業(yè)的最終目標(biāo)是實現(xiàn)利潤的最大化，阿米巴的目標(biāo)是實現(xiàn)自己所在阿米巴組織的經(jīng)營利益的最大化，這兩者是息息相關(guān)的。以XX公司為例，企業(yè)高層管理者以公平公正的方式對三大阿米巴進(jìn)行利潤分?jǐn)偅荷a(chǎn)中心以固定的單價內(nèi)部交易給銷售中心，為了獲取更高的阿米巴經(jīng)營利益，需要從生產(chǎn)的料、工、費和供應(yīng)的價格和供應(yīng)商的開發(fā)等方面進(jìn)行成本控制；技術(shù)研發(fā)中心以新品銷售傭金作為自身收入，在龐大的技術(shù)人員的工資費用和開發(fā)模具費的壓力下，技術(shù)中心經(jīng)營者需要不斷地研發(fā)新品，在自身費用上會三思而行，多多調(diào)研和考察市場，謹(jǐn)慎投入；銷售中心通過的內(nèi)部交易從生產(chǎn)中心采購成品，只能從阿米巴內(nèi)部分析可控成本，創(chuàng)造更高的阿米巴經(jīng)營業(yè)績。三大阿米巴中心分別從各自的責(zé)任出發(fā)，從內(nèi)部了解和分析本巴的經(jīng)營問題，加強(qiáng)本巴的成本費用控制，從而加強(qiáng)了企業(yè)成本管控。

2.做好各部門費用預(yù)算和阿米巴經(jīng)營計劃

企業(yè)的成本管控是相對的，毫無依據(jù)的支出和毫無節(jié)制的控制對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展都是不利的。由此，一個好的計劃能給經(jīng)營者帶來很好的一個指南，什么該花什么不該花，結(jié)合計劃和市場的變動做出快速有效的反應(yīng)。

銷售中心根據(jù)對市場的判斷，結(jié)合明年的銷售計劃，對銷售中心的幾大費用做好費用預(yù)算：根據(jù)明年的計劃和目前的銷售人員配置是否需要增減人員，是否需要從哪方面開拓新市場，根據(jù)明年的市場行情需要增加廣告費的投入來提升知名度或者大力宣傳公司的新品發(fā)布等等，各項重大費用實際發(fā)生時候，經(jīng)營者就會根據(jù)計劃來審批和跟蹤這些費用產(chǎn)生的效益情況，及時發(fā)現(xiàn)其中的問題或者計劃中的變化，做好及時的應(yīng)對措施。與此同時，在這年度計劃以外的費用，經(jīng)營者便會分析環(huán)境，辨析是否需要控制還是大力投入。

生產(chǎn)中心以銷售計劃為基準(zhǔn)，生產(chǎn)制造方面根據(jù)定額定產(chǎn)的數(shù)據(jù)做好工人編制的預(yù)算工作，做好快速反應(yīng)和完成訂單生產(chǎn)工作，同時也可避免因訂單產(chǎn)量和工人人數(shù)不匹配造成不必要的人工浪費；供應(yīng)物流方面根據(jù)產(chǎn)品的BOM定額耗用做好明年的采購計劃工作及供應(yīng)商開發(fā)工作，做好供應(yīng)中心從采購數(shù)量和采購單價上的降本工作。

技術(shù)中心根據(jù)銷售計劃，做好明年的新品開發(fā)計劃及研發(fā)費的投入預(yù)算?？紤]到新品的研發(fā)需要一定時間，在這時間內(nèi)銷售新品等的傭金收入是否滿足本中心的開支，本中心的開發(fā)能力是否需要在進(jìn)一步深挖，確保高額的研發(fā)成本投入與產(chǎn)出的合理配比，做好資源的優(yōu)化配置。

3.優(yōu)化企業(yè)考核制度，激發(fā)員工工作積極性，提高員工工作效率

以阿米巴經(jīng)營利益為主導(dǎo)，結(jié)合部門各項指標(biāo)數(shù)據(jù)，結(jié)合阿米巴計劃、費用預(yù)算等搭建企業(yè)考核制度，推動落實阿米巴經(jīng)營理念，從而完成企業(yè)目標(biāo)。以考核制度為動力，企業(yè)各級主動分解企業(yè)目標(biāo)，主動承擔(dān)各自的責(zé)任，做好各級的費用預(yù)算和年度阿米巴計劃工作，以及全員參與的完成公司級計劃目標(biāo)。

銷售中心可以從銷售業(yè)績和銷售阿米巴經(jīng)營利益兩個緯度完善銷售考核制度：銷售業(yè)績的考核是考慮到企業(yè)的銷售最大化角度，銷售阿米巴經(jīng)營利益的考核是考慮到控制銷售接單等行為過程中產(chǎn)生的費用，避免因銷售盲目追求業(yè)績而毫無節(jié)制地鋪張浪費。

生產(chǎn)制造中心可以工費、料費、定額的達(dá)成率等方面考核生產(chǎn)制造中心巴長，促使生產(chǎn)中心管理人員積極參與一線人員的管理工作。生產(chǎn)管理部門每天根據(jù)各個產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時安排生產(chǎn)任務(wù)單，生產(chǎn)統(tǒng)計人員錄入生產(chǎn)人員的任務(wù)完成情況，從而生產(chǎn)一線員工的定額完成率充分衡量了生產(chǎn)工人的工時效率，充分反映了一線生產(chǎn)人員在生產(chǎn)過程中的浪費工時的情況。

品管部門通過生產(chǎn)過程檢驗的不合格率和完工入庫前檢驗的不合格率來考核品管部門的績效業(yè)績。品管人員積極參加生產(chǎn)過程檢驗?zāi)苡行Оl(fā)現(xiàn)生產(chǎn)人員在操作過程中的一系列問題，避免因生產(chǎn)人員操作不當(dāng)導(dǎo)致成本的超支；品管人員積極參加完工入庫檢驗?zāi)鼙苊夂罄m(xù)因產(chǎn)品到達(dá)客戶手里而產(chǎn)生一系列的退貨或客訴損失，避免客戶因產(chǎn)品質(zhì)量問題影響公司的各方面形象。

四、結(jié)語

阿米巴經(jīng)營模式是一個全員參與的經(jīng)營管理模式，阿米巴報表是管理會計準(zhǔn)確、及時地記錄阿米巴組織的經(jīng)營活動，反映阿米巴組織的經(jīng)營成果的報表。每個阿米巴負(fù)責(zé)人根據(jù)阿米巴報表能及時跟蹤各項計劃的完成情況，分析阿米巴經(jīng)營數(shù)據(jù)和各項經(jīng)營費用，從而控制經(jīng)營成本。在阿米巴經(jīng)營模式下，每個利潤中心根據(jù)預(yù)算與實際對比分析各自巴內(nèi)的成本的支出情況，在各自的責(zé)任范圍內(nèi)進(jìn)行合理的成本管控。