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        企業(yè)高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

        2021-01-02 14:01:57
        全國流通經(jīng)濟(jì) 2021年24期
        關(guān)鍵詞:高層業(yè)績高管

        舒 敏

        (湖南金沙建筑裝飾有限責(zé)任公司,湖南 長沙 410116)

        一、研究背景及研究意義

        從管理的角度去分析,企業(yè)想要避開惡性的競爭環(huán)境,可以從在企業(yè)的自身管理模式和藍(lán)海戰(zhàn)略上做出努力,創(chuàng)新和改革勢在必行。企業(yè)的發(fā)展壯大和盈利需要一個(gè)更加明確的戰(zhàn)略目標(biāo)及更加完善的企業(yè)系統(tǒng)管理體系,而企業(yè)的戰(zhàn)略制定與高管的管理思維、管理方法是離不開的。在企業(yè)中加強(qiáng)高層管理人員的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制直接影響企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)的達(dá)成,影響企業(yè)整體、長期的業(yè)績表現(xiàn),管理層的激勵(lì)設(shè)計(jì)是企業(yè)激勵(lì)體系中的重中之重,與企業(yè)的發(fā)展密不可分。所以,如何科學(xué)有效地設(shè)計(jì)高層管理人員的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì),是越來越重要的課題,也是一個(gè)難題。

        隨著體制改革持續(xù)深化,行業(yè)環(huán)境變化,S企業(yè)原有的激勵(lì)機(jī)制不足,業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)以單純的年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù),相對(duì)落后,不能滿足企業(yè)對(duì)外競爭及發(fā)展的需要。企業(yè)要更深層制定戰(zhàn)略計(jì)劃,建立有效的高層管理人員業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制。在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)理論與實(shí)踐的結(jié)合中,企業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略定位分析,確定戰(zhàn)略目標(biāo),參照國內(nèi)先進(jìn)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法設(shè)計(jì)出一套有效的系統(tǒng)評(píng)價(jià)激勵(lì)方案,并加以實(shí)施。經(jīng)過三年的改進(jìn),逐步形成符合企業(yè)發(fā)展的高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)方案。

        二、績效管理、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)理論

        1.績效管理相關(guān)理論

        (1)績效管理概念。績效管理是以實(shí)現(xiàn)組織綜合目標(biāo)為目的,基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的管理行為??冃Ч芾戆ㄋ膫€(gè)部分:計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)估和反饋。

        (2)績效管理相關(guān)觀點(diǎn)。國內(nèi)一些學(xué)者對(duì)績效管理提出了一些觀點(diǎn),其中,周坤(2010)提出企業(yè)績效管理最終要重視績效評(píng)估的結(jié)果,以績效評(píng)估的結(jié)果為方向,繼續(xù)探索企業(yè)的深造方向、薪酬水平以及工作崗位。氣付亞等(2014)研究企業(yè)實(shí)際管理提出績效管理最主要的是對(duì)企業(yè)的管理、員工績效的管理,這種管理最終形成一種系統(tǒng),這個(gè)系統(tǒng)中四個(gè)非常重要的因素是明確目的以及計(jì)劃、考核評(píng)估、長期績效溝通和績效提升。任大榮(2008)提到,實(shí)施績效管理需要匯總和分析員工的績效數(shù)據(jù),對(duì)員工的工作情況做全面的了解。

        2.業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的理論

        (1)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的概念。企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是指以生產(chǎn)經(jīng)營為目的,以財(cái)務(wù)信息和相關(guān)信息為依據(jù),以特定的指標(biāo)體系為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),按照一定的評(píng)價(jià)程序,對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行過程和結(jié)果的相應(yīng)的指導(dǎo)和客觀的判斷。

        (2)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的方法。形成業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的綜合分析方法理論上有三大類:財(cái)務(wù)業(yè)績定量評(píng)價(jià)方法、管理業(yè)績定性評(píng)價(jià)方法、綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)分值法。

        ①財(cái)務(wù)業(yè)績定量評(píng)價(jià)方法。財(cái)務(wù)業(yè)績定量評(píng)價(jià)是按照企業(yè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的測算的實(shí)際值與行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)值相對(duì)比進(jìn)行定量測算。常見的財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)一般可以利用總資產(chǎn)報(bào)酬率、凈利潤、現(xiàn)金流量等。

        總資產(chǎn)報(bào)酬率是杜邦財(cái)務(wù)體系中非常重要的財(cái)務(wù)指標(biāo),其計(jì)算公式為:

        總資產(chǎn)報(bào)酬率=(凈利潤/銷售收入)×(銷售收入/平均資產(chǎn)總額)

        凈利潤體現(xiàn)的是企業(yè)的總體經(jīng)營情況,凈利潤越高代表企業(yè)的運(yùn)營情況越好,通過凈利潤的指標(biāo)可以初步了解到企業(yè)的成本費(fèi)用、生產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及質(zhì)量等問題。

        現(xiàn)金流量是企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)情況,可以從中看出企業(yè)的現(xiàn)金流在所處的階段是否健康,資金是否滿足投資、籌資以及經(jīng)營的需要,各項(xiàng)資金的占比是否合理等問題。

        ②管理業(yè)績定性評(píng)價(jià)方法。管理業(yè)績定性評(píng)價(jià)方法是按照企業(yè)擬定的業(yè)績定性評(píng)價(jià)參考標(biāo)準(zhǔn),對(duì)企業(yè)業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,最終確定評(píng)分的方法。

        ③綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)分值法。綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)分值法是既考慮了財(cái)務(wù)業(yè)績定量評(píng)價(jià)結(jié)果也考慮了管理業(yè)績定性評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù),兩者按一定的權(quán)重和計(jì)分方式得出總的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)分值的方法。通過這種方法可以業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)論分成優(yōu)、良、中等不同等級(jí)。

        績效管理與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)對(duì)管理者和員工的激勵(lì)密不可分,激勵(lì)是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的后續(xù)程序,業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)的設(shè)計(jì)影響企業(yè)的戰(zhàn)略方向。

        3.激勵(lì)相關(guān)理論

        激勵(lì)理論是關(guān)于如何滿足人的各種需要、調(diào)動(dòng)人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)。企業(yè)的戰(zhàn)略可以通過針對(duì)不同的激勵(lì)目的和激勵(lì)對(duì)象作出調(diào)整和改善形成有利于企業(yè)戰(zhàn)略方向的激勵(lì)效果。

        在薪酬激勵(lì)的結(jié)構(gòu)上,要進(jìn)行長期激勵(lì)和短期激勵(lì)并行。長期激勵(lì)使高層管理者在企業(yè)中更加重視企業(yè)未來的發(fā)展能力,而短期激勵(lì)能夠驗(yàn)證企業(yè)目前的經(jīng)營情況及經(jīng)營問題。通過進(jìn)行長期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合的方式,讓高層管理者意識(shí)到個(gè)人的績效與企業(yè)息息相關(guān),作出重大決策更偏重于長遠(yuǎn)利于企業(yè)發(fā)展的方向。在實(shí)際從薪酬上激勵(lì)高層管理人員時(shí),還要考慮所在企業(yè)的實(shí)際規(guī)模情況、商業(yè)運(yùn)作模式、未來企業(yè)的重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域和發(fā)展方向。實(shí)施過程中需提前熟知企業(yè)所在的整個(gè)行業(yè)及人力用工市場的變化,以免激勵(lì)方案設(shè)計(jì)出現(xiàn)偏差。長期激勵(lì)更應(yīng)從高層管理人員的個(gè)人能力和個(gè)人市場價(jià)值等方面進(jìn)行預(yù)判,根據(jù)高層管理人員各自所在的崗位和工作性質(zhì)制定合理可行的薪酬激勵(lì)方案[5]。

        三、企業(yè)高層管理人員業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制評(píng)析

        1.S企業(yè)概況

        S企業(yè)有高層管理人員5人,具體為總經(jīng)理1人,分管副總經(jīng)理4人,高層管理人員均系某中煙工業(yè)有限企業(yè)員工并由其分配派遣。高層管理人員薪資由固定薪酬和獎(jiǎng)金組成,無股權(quán)、期權(quán)等其他激勵(lì)形式。S企業(yè)高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)權(quán)及相關(guān)激勵(lì)歸母企業(yè)管理。2015年以前業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)缺乏系統(tǒng)性架構(gòu),以單一年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)。S企業(yè)管理體系以煙草企業(yè)的制度框架為基礎(chǔ)。而母企業(yè)旗下投資設(shè)立20余家經(jīng)營不同業(yè)務(wù)類型的企業(yè),為方便業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與統(tǒng)一管理。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)較少涉及行業(yè)自身特點(diǎn),下屬20余家多元化經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營危機(jī)與高層業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)無關(guān)。較少結(jié)合下屬多元化企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)形成相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo),導(dǎo)致業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)所處行業(yè)無關(guān)且以當(dāng)年財(cái)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)居多。高層管理人員業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、薪酬激勵(lì)均在年底按照業(yè)績達(dá)成水平和當(dāng)年企業(yè)盈利水平確定。系統(tǒng)內(nèi)就職于不同類型的生產(chǎn)型、非生產(chǎn)型企業(yè)在薪酬上無較大區(qū)分,高層管理人員的晉升機(jī)制與企業(yè)的成長發(fā)展不掛鉤。

        經(jīng)過三年的不斷改進(jìn),S企業(yè)高管的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)進(jìn)一步提升,形成了較為全面系統(tǒng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)模式,并按照各類指標(biāo)的權(quán)重分配得分,高層管理人員業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)也不再單一以公歷年為單位,加入任職結(jié)束時(shí)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià),令激勵(lì)長短期間結(jié)合,與戰(zhàn)略目標(biāo)更加協(xié)調(diào)一致。

        2.S企業(yè)高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)

        如果根據(jù)歷年高層管理人員業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行獎(jiǎng)金激勵(lì),現(xiàn)金獎(jiǎng)金對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)一般是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。根據(jù)2015年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),在美國企業(yè)(S&P1500)CEO/CFO的考核最常用的單項(xiàng)指標(biāo)為:營業(yè)收入、凈利潤、現(xiàn)金流量、毛利潤的指標(biāo)。JS企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)可包括凈利潤、銷售成本率、資產(chǎn)保值增值率,也可包括資產(chǎn)使用類如凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)收益率、投資回報(bào)率等評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)。

        S企業(yè)以往的非財(cái)務(wù)指標(biāo)包括:客戶、質(zhì)量、環(huán)保、施工安全等,筆者認(rèn)為也可包括戰(zhàn)略指標(biāo)完成、市場占有率、企業(yè)價(jià)值提升、人力資源管理及企業(yè)規(guī)范管理等大類。

        3.S企業(yè)高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)問題分析

        以長期發(fā)展戰(zhàn)略和未來發(fā)展趨勢來分析,S企業(yè)以往的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制不夠完善,存在以下幾個(gè)方面的問題:

        (1)整個(gè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)相對(duì)單一,業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)缺乏系統(tǒng)性。從母企業(yè)整體的管理上看,JS企業(yè)作為集團(tuán)下屬的一個(gè)部分,在制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí),應(yīng)當(dāng)以集團(tuán)企業(yè)的整體戰(zhàn)略為基礎(chǔ),并結(jié)合企業(yè)本身所處行業(yè)發(fā)展的條件綜合制定業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)方案。S企業(yè)在構(gòu)建業(yè)績考核指標(biāo)體系時(shí),應(yīng)當(dāng)考慮該指標(biāo)體系是否能夠反映出企業(yè)整體戰(zhàn)略的達(dá)成情況。但是S企業(yè)以往的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)并不能突出戰(zhàn)略目標(biāo)。

        (2)偏重短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)。S企業(yè)以往的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是企業(yè)的盈利能力和資產(chǎn)回報(bào)水平,具體指標(biāo)包括:當(dāng)年企業(yè)的凈利潤、成本費(fèi)用利潤率、勞務(wù)與業(yè)務(wù)外包費(fèi)、存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)等。從這些財(cái)務(wù)指標(biāo)也可以看出S企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)都在會(huì)計(jì)利潤上,而忽略了運(yùn)營過程中全部投入資本的成本,這就無法體現(xiàn)股東對(duì)投入資本的回報(bào)要求。

        (3)缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)與高管激勵(lì)的結(jié)合,忽略長期性的價(jià)值創(chuàng)造。S企業(yè)以往的戰(zhàn)略目標(biāo)在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中沒有體現(xiàn),導(dǎo)致高層激勵(lì)與企業(yè)長期發(fā)展不關(guān)聯(lián),如果這種情況不能得以改善,不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。在設(shè)計(jì)高層管理者的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)之前應(yīng)更進(jìn)一步確定企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo),為達(dá)到目標(biāo),啟用的高層管理者業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是否有疏漏或重點(diǎn),是否體現(xiàn)出長期性的高管價(jià)值。

        (4)非財(cái)務(wù)指標(biāo)不夠完善。S企業(yè)根據(jù)自身的特點(diǎn)將一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入了業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系中,例如涉及基礎(chǔ)管理和規(guī)范管理,安全管理方面涉及安全、社會(huì)治安綜合治理目標(biāo),服務(wù)市場營銷類個(gè)性化指標(biāo)涉及質(zhì)量問題、投訴次數(shù)及客戶訂單及時(shí)完成率、人力資源培養(yǎng)等。但其中大部分的指標(biāo)只能依靠定性方法分析,不能進(jìn)行定量計(jì)算,這就降低了指標(biāo)準(zhǔn)確性。

        (5)高層管理人員來源結(jié)構(gòu)單一,缺乏職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍建設(shè)。S企業(yè)高層管理人員均出自系統(tǒng)內(nèi)員工身份,實(shí)際工作以在生產(chǎn)型企業(yè)居多,并定期離任更換,缺乏行業(yè)的相關(guān)經(jīng)歷,更重要的是不能持續(xù)形成企業(yè)長期發(fā)展的主線管理思維。高層管理人員仍保留原有系統(tǒng)內(nèi)身份,在薪酬的激勵(lì)和評(píng)價(jià)上均依靠原主業(yè)情況。S企業(yè)的發(fā)展情況與高層管理者績效關(guān)聯(lián)性低,這導(dǎo)致企業(yè)長期管理思維固化,接受行業(yè)變化反應(yīng)速度不足。

        適時(shí)地引入具有十年以上從事過相關(guān)行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人是近年來多元化管理發(fā)展趨勢。這種改變不僅可以為企業(yè)帶來活力,形成良好的氛圍,更有利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展,形成市場競爭力。只有這樣,高層管理人員的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與考核才能落到實(shí)處,不受煙草主業(yè)的薪酬影響,形成激勵(lì)優(yōu)秀的工作氛圍。

        四、高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)設(shè)計(jì)優(yōu)化

        1.業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)設(shè)計(jì)總體思路

        (1)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)一致。圍繞集團(tuán)企業(yè)總體戰(zhàn)略部署,做好圍繞集團(tuán)企業(yè)整體服務(wù)的同時(shí)不斷擴(kuò)大企業(yè)資質(zhì)及業(yè)務(wù)承攬水平,提高企業(yè)的行業(yè)競爭力。

        (2)把資產(chǎn)保值增值、員工能力提升、股東滿意度、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等指標(biāo)量化后作為高層管理人員業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)的指標(biāo)。

        (3)高層管理人員考核與激勵(lì)年度以公歷年為周期,任期評(píng)價(jià)以屆為周期。任期內(nèi)實(shí)際完成工程項(xiàng)目數(shù)量及質(zhì)量同目標(biāo)基準(zhǔn)值進(jìn)行比較,按照比率測定業(yè)績完成水平。從而對(duì)企業(yè)高管的經(jīng)營活動(dòng)成果和問題解決能力給予綜合考評(píng)。

        (4)高層管理人員的績效獎(jiǎng)金與年度和任期考核結(jié)果剛性掛鉤。

        (5)激勵(lì)設(shè)計(jì)長周期、短周期相結(jié)合,年度績效薪金在年度考核后只兌現(xiàn)75%,剩余25%根據(jù)任期工作貢獻(xiàn)等因素綜合考核,并延期到任期考核結(jié)束后兌現(xiàn)。對(duì)于任期考核不達(dá)標(biāo)的高管不給予25%的延遲薪金。根據(jù)高管任期考核分?jǐn)?shù)確定延遲支付的績效薪金的扣減比例。連續(xù)兩年達(dá)標(biāo)不合格集團(tuán)人力資源部提出調(diào)整崗位及調(diào)轉(zhuǎn)解聘建議。

        (6)企業(yè)在各年終分析企業(yè)的總體趨勢,找出企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營變化的原因,根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展遇到的問題制定和調(diào)整短期激勵(lì)方案,設(shè)計(jì)出有利于趨勢向好的激勵(lì)評(píng)價(jià)指標(biāo)。

        2.業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)優(yōu)化運(yùn)用的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)

        JS企業(yè)高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)是高管任期年度內(nèi)企業(yè)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)升降情況,主要包括:

        (1)財(cái)務(wù)類指標(biāo)。賬務(wù)類指標(biāo)包括:①稅后凈利潤;②年度成本費(fèi)用利潤率;③存貨周轉(zhuǎn)率;④凈資產(chǎn)收益率;⑤主營業(yè)務(wù)收入。

        (2)非財(cái)務(wù)類指標(biāo)。非財(cái)務(wù)類指標(biāo)包括:①內(nèi)外部市場開拓情況;②工程項(xiàng)目總量增長率;③落實(shí)從嚴(yán)治黨工作;④高管任期內(nèi)員工職稱或技能培養(yǎng);⑤計(jì)劃與預(yù)算聯(lián)動(dòng)指標(biāo);⑥供應(yīng)商及客戶滿意度;⑦項(xiàng)目工期控制進(jìn)度;⑧員工培訓(xùn)人數(shù);⑨制度建設(shè);⑩企業(yè)重點(diǎn)工作完成情況;內(nèi)部審核流程執(zhí)行效率。

        S企業(yè)年度目標(biāo)設(shè)定值由該企業(yè)提前根據(jù)預(yù)算擬定,母企業(yè)進(jìn)行審核分析確定。年度業(yè)績考核指標(biāo)各評(píng)價(jià)類別分別確定權(quán)重比例,企業(yè)高管年度業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)表分為自評(píng)與上級(jí)評(píng)定兩部分,按照目標(biāo)及比重確定評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù),并根據(jù)綜合評(píng)分采取長短期結(jié)合的薪酬激勵(lì)方式。

        3.S企業(yè)高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)實(shí)施影響

        2018年以后,S企業(yè)開始優(yōu)化高管的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系,激勵(lì)獎(jiǎng)金也逐步多樣化。根據(jù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)權(quán)重,高層管理人員意識(shí)到企業(yè)價(jià)值、企業(yè)成長與個(gè)人價(jià)值的融合,在管理各方面有重點(diǎn)可循。在企業(yè)價(jià)值方面,企業(yè)高層管理人員更加關(guān)注企業(yè)資質(zhì)的獲得。資質(zhì)的獲得離不開企業(yè)的人力資源,高層管理人員在任期間更加關(guān)注企業(yè)人才的培養(yǎng)、培訓(xùn)與留存,這是通過對(duì)高管業(yè)績的評(píng)價(jià)和激勵(lì)的條件改變帶來的變化。企業(yè)的成長與高層管理人員個(gè)人的激勵(lì)掛鉤在實(shí)施中仍然有困難,這是國企自身體制結(jié)構(gòu)帶來的問題,如能適時(shí)地引入行業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)豐富的職業(yè)經(jīng)理人,企業(yè)的成長速度和市場競爭力會(huì)更顯著。

        整體來看,S企業(yè)整體運(yùn)營狀況有所改善。從2018年至今,S企業(yè)高管的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與考核在S企業(yè)戰(zhàn)略方向不改變的前提下每年都在不斷完善與更新,筆者認(rèn)為S企業(yè)高層管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)的改革不會(huì)一蹴而就,不能立竿見影的體現(xiàn)在企業(yè)的價(jià)值增值上,但一定會(huì)對(duì)S企業(yè)的發(fā)展和推動(dòng)起到積極的作用,為長遠(yuǎn)發(fā)展帶來益處。S企業(yè)短期的年度數(shù)據(jù)影響因素復(fù)雜,國際、國內(nèi)環(huán)境的變化也難以預(yù)測出給企業(yè)帶來的影響。2020年以來該企業(yè)受到了新冠疫情的影響,同國內(nèi)其他企業(yè)一樣也受到了沖擊。筆者認(rèn)為企業(yè)的創(chuàng)新和改革應(yīng)伴隨著不斷的調(diào)整和優(yōu)化,雖然無法短期估出創(chuàng)新與改革高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)帶來的直接經(jīng)濟(jì)效益,但我們?nèi)匀灰だ饲靶小?/p>

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