方 琳

（深圳市深糧控股股份有限公司，廣東 深圳 518033）

企業(yè)財務共享服務①的模式是依托當前高速發(fā)展的互聯(lián)網信息技術成長起來的，能夠有效地進行企業(yè)組織管理資源配置的現(xiàn)代化財務管理模式。企業(yè)財務共享服務的終端分別連著互聯(lián)網、移動終端和企業(yè)財務管理系統(tǒng)等，通過技術將企業(yè)業(yè)務部門、管理部門以及相關的市場經濟信息集中處理分析和分類儲存在統(tǒng)一的共享服務中心。在這個信息化的時代，企業(yè)通過財務共享服務建設，能夠實現(xiàn)智慧化轉型升級，朝著信息時代邁進，順應社會主義市場經濟發(fā)展的方向，充分地整合企業(yè)信息資源，使其能夠成為指導企業(yè)管理者制定科學經濟決策，推動企業(yè)健康發(fā)展的重要舉措。而在對企業(yè)財務共享服務中心進行建設時，需要立足于企業(yè)自身的生產經營和管理實踐，從企業(yè)的財務管理目標出發(fā)，針對性的開展財務共享服務建設。企業(yè)的管理者應當轉變思想觀念，增強對科學技術的重視程度，利用現(xiàn)代化的信息技術助力企業(yè)財務共享服務中心的建設，全面提高企業(yè)財務管理的信息化水平，為企業(yè)長遠發(fā)展奠定堅實的財務管理基礎。

根據(jù)國家發(fā)展戰(zhàn)略和國有企業(yè)“十四五”發(fā)展目標，提升管理、推進轉型升級、破解發(fā)展難題是當前企業(yè)面臨的重要任務。為此，會計領域也在進行全面深化改革，即推動企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)管理優(yōu)化升級，增強核心競爭力和價值創(chuàng)造力，進而促進經濟轉型升級。某公司是市屬國有大型企業(yè)，一直將內部控制、業(yè)務流程和資金管理作為企業(yè)內控監(jiān)督重要內容，并借助信息化手段將制度文件落實到位。本文結合某公司向管理會計工作的轉型升級實際情況，談談對企業(yè)共享服務建設的幾點思考。

一、某公司財務共享服務體系建設的前期準備

1.完善資金管理

2008年，某公司取消了下屬單位銀行授信，經營及投資所需資金由總部按預算統(tǒng)籌安排。總部搭建資金池（母賬戶），下屬單位分別開立收入和支出賬戶（子賬戶），子賬戶與母賬戶相關聯(lián)，下屬單位每收到一筆款項均實時歸集至總部母賬戶；下屬單位每發(fā)起一筆支付，均由母賬戶劃撥到子賬戶并由子賬戶對外支付。總部按年度預算核定各下屬單位月度支出額度，額度范圍內由下屬單位自主審批支付，超額度須報總部審批。

2.推行內部銀行資金集中管理模式

2016年，某公司營業(yè)收入近100億元，現(xiàn)金流達800多億元。量變則質變，總部將業(yè)務下沉到下屬單位，根據(jù)業(yè)務特性，實行“四位一體”業(yè)務管控模式，即：以業(yè)務運作與資金管理、庫存管理、質量管理相對分離、相互制衡。資金是作為管理的重要抓手之一。為此，2017年總部組織架構調整，把資金從財務部獨立出來，成立資金結算中心，推行內部銀行資金集中管理模式。

某公司2008年就實行了資金收支兩條線集中管理。這種資金高度集中的程度在行業(yè)內、系統(tǒng)內并不多見，再加上“內部銀行”，對此，公司總部指出了目標，即劃分下屬單位權責，調動下屬單位積極性，支持經營能力強的下屬單位做大做強，增強下屬單位資金成本管控意識，不斷提高資金效益和提升資金管理水平，確保資金在安全、合規(guī)和有效監(jiān)督下運行。思路是按銀行分行對各級支行的管理方式，各級支行負責業(yè)務開展，分行負責統(tǒng)籌資金并就各支行存、貸分別記賬和考核。

3.出臺資金管理辦法

圍繞著公司戰(zhàn)略定位、四位一體業(yè)務管理模式、業(yè)務特性以及風險控制要點，積極推行企業(yè)創(chuàng)新的內部銀行資金集中管理模式，2017年出臺了資金管理辦法，對資金實行分級管理和分類管理。

公司一級資金管理：資金實行集中管理，結算中心負責對總部和下屬單位銀行賬戶、銀行授信、對外融資、對外擔保、內部信貸、資金支付等進行統(tǒng)一管理。結算中心負責統(tǒng)籌規(guī)劃、整體運營、服務和監(jiān)督，負責將公司一級資金成本降至最低。下屬單位二級資金管理：下屬企業(yè)日常資金運營和管理由其下派財務部長負責。下屬單位對資金使用效益有決策權，充分利用內外部資源，負責將資金成本降至最低。

4.上線CBS資金管理系統(tǒng)

首先，某公司開通所有銀行的銀企直聯(lián)功能，把總部和下屬單位銀行賬戶全部納入系統(tǒng)進行統(tǒng)一管理，實現(xiàn)了資金流實時查詢以及跨銀行支付。未上線前，如查詢銀行流水以及辦理支付時，必須登錄各銀行網銀系統(tǒng)，有多少家銀行就需要登錄多少個網銀系統(tǒng)。上線后，只需要登錄CBS系統(tǒng)，就可實現(xiàn)所有銀行流水查詢以及跨銀行支付。

其次，根據(jù)四位一體業(yè)務管理辦法，某公司通過CBS系統(tǒng)對下屬單位一定金額以上資金支付進行合規(guī)性復核，風險在事前得到了有效控制。最后，要通過CBS系統(tǒng)來實現(xiàn)公司創(chuàng)新的內部銀行資金集中管理模式。

內部銀行資金管理模式是創(chuàng)新的、個性化的，但CBS系統(tǒng)是一個銀行的標準產品，標準產品沒有辦法滿足個性化需求，只能通過在CBS系統(tǒng)為該公司專門搭建個性化的內部賬戶管理體系。

某公司在CBS系統(tǒng)為下屬單位搭建兩個虛擬內部賬戶，即貸款賬戶和結算賬戶，其中貸款賬戶是用于管理總部給予下屬單位的授信額度以及授信額度項下的借款。我們把額度設置在系統(tǒng)后臺，由下屬單位自行申請，結算中心受理。結算賬戶是用于管理下屬單位季度資金計劃、額度的控制以及可使用資金。把虛擬賬戶與下屬單位的兩個實體銀行賬戶（收入賬戶和支出賬戶）相關聯(lián)。下屬單位每收到一筆款項時，通過實體賬戶也就是收入賬戶實時歸集到總部資金池，同時登記結算賬戶，這時結算賬戶的存款即可用資金就增加。我們把資金計劃設置在結算賬戶后臺，下屬單位每發(fā)起一筆支付時，系統(tǒng)要做兩個判斷，首先這筆支付是否在計劃范圍內？如在，就再判斷該筆支付是否在可用資金范圍內？也就是說賬上存款夠不夠支付？如果兩個條件都滿足，一定金額以上結算中心復核通過后，系統(tǒng)自動將總部資金池的款項撥付到下屬單位支付賬戶，再由支付賬戶對外付款，同時要登記結算賬戶，這時下屬單位可用資金減少。如發(fā)起的款項雖在計劃范圍內，但超過了可用資金（賬上存款不夠），系統(tǒng)將自動鎖定，不予對外支付。下屬單位可通過申請授信額度項下的借款，或者是增加回籠資金來滿足資金支付需求。也有特例，比如下屬單位遇到臨時性、應急性資金需求，可申請上總經理辦公會來申請臨時額度，但是臨時額度審批是從緊的。所以，通過貸款賬戶實現(xiàn)了總額授信，通過結算賬戶實現(xiàn)了動態(tài)控制，通過把存貸款利率分別設置在系統(tǒng)后臺，又實現(xiàn)了存貸款分類計息。

在上線客戶里，某公司資金管理要求是最高的。資金要集中管理，資金要計劃管理，額度要實時控制，存貸款還要分開計息。現(xiàn)在看很簡單，但對一個標準產品進行調整，難度是可想而知的。截止目前，國資系統(tǒng)內有12家直管企業(yè)使用了CBS，這也為國資委推行大額資金監(jiān)管系統(tǒng)對接奠定了基礎。

5.CBS資金系統(tǒng)與EAS財務系統(tǒng)對接

2018年，某公司實施了CBS與EAS對接，通過信息系統(tǒng)對接，信息交換，CBS自動把銀行流水推送到EAS系統(tǒng)，并按照系統(tǒng)后臺設定的規(guī)則，自動生成收付款單以及記賬憑證。沒對接前，下屬單位收款發(fā)貨是需要財務人員在EAS系統(tǒng)手工錄入收款單后，系統(tǒng)發(fā)出出庫指令。系統(tǒng)對接后，除非是收A的款發(fā)B的貨，其他全部是由系統(tǒng)自動生成。

6.上線報賬系統(tǒng)

報賬系統(tǒng)上線就是將單證影像掃描上傳，按既定流程審批通過后，自動推送信息至CBS系統(tǒng)，一定金額以上經結算中心復核后，觸發(fā)支付，這個信息再從CBS推送到EAS系統(tǒng)，自動生成收付款單以及記賬憑證。

2019年報賬系統(tǒng)先在兩家規(guī)模較大的下屬單位試運行，然后會同總部正式上線。2020年把公司所屬下屬單位實施了上線，至此報賬系統(tǒng)就全覆蓋。報賬系統(tǒng)上線，支付單證24小時在系統(tǒng)上跑，系統(tǒng)公開、準確記錄著每個審批節(jié)點的時間，對經營業(yè)務推進、提高工作效率幫助大，減輕下屬的工作壓力，特別是疫情下停工停產，報賬系統(tǒng)無紙化審批支持著業(yè)務單證在系統(tǒng)上高速運轉。

2017年CBS上線，2018年系統(tǒng)對接是CBS向后的延伸；2019年報賬系統(tǒng)上線，是CBS向前的拓展。至此，公司資金統(tǒng)一監(jiān)管平臺搭建完成。如果說CBS偏重于管理監(jiān)督的話，那么系統(tǒng)對接和報賬系統(tǒng)上線，真正是既滿足了管理，又服務了經營。

二、財務共享服務建設的工作重點

2021年，某公司將實施電子貨幣結算系統(tǒng)以及報賬系統(tǒng)二期的上線。電子貨幣結算系統(tǒng)就是要實現(xiàn)所有線上以及線下電子貨幣結算的統(tǒng)一管理。通俗來講，就是任何一個持有某公司電子貨幣卡券的客戶，可體驗其旗下所有產品的服務。同時總部對所有電子卡券的發(fā)行、使用以及存量進行統(tǒng)一管理。資金管理任務重心將轉移到報表分析、預測和決策上。結算中心編制是7個人，含2名管培生和休產假的。日常負責總部、黨委、工會及參股公司的資金結算；負責對下屬單位資金支付復核、收款的確認；銀行授信、對外擔保、進口業(yè)務結算、購買理財產品及重大項目融資等。部門在保證日常工作順利開展的同時，把信息化建設作為 KPI來完成。

三、財務共享服務建設要求

近期國資委多次宣傳介紹各大型企業(yè)共享服務的建設情況，要求應用財務共享服務，推動財務數(shù)字化轉型。共享服務是把各個分散且易于標準化、信息化、重復程度高的業(yè)務集中起來，通過建立統(tǒng)一的操作模式，運作統(tǒng)一的流程，執(zhí)行統(tǒng)一的標準，把業(yè)務整合到一起。目的是為了聚焦核心業(yè)務，風險集中控制，降低成本、提高提高服務效率，信息共享、有利于企業(yè)的規(guī)模擴張。

四、財務共享服務建設的規(guī)劃與設計

“十四五”規(guī)劃貫穿某公司發(fā)展的全過程，戰(zhàn)略的落地是需要共享服務的有力支撐。財務共享不是一個簡單的財務人員集中辦公，它是標準、流程、規(guī)則的高度統(tǒng)一。它是一個系統(tǒng)工程，需要思想上統(tǒng)一，目標上一致，上下聯(lián)動，左右協(xié)同，才能夠高效執(zhí)行。要取得管理層、經營層、信息技術上支持，要考慮實施風險，是要試運行、并行，還是一刀切，等等，人員上要得到保障。

要成立專項工作小組，明確職責的邊界，要組織參觀交流，重點培訓，開展對下屬單位業(yè)務需求調研，出具調研報告。我們在調研的同時有一個非常重要的工作，也是核心工作要做，就是信息收集工作。我們要采用統(tǒng)一的表單格式，按不同的業(yè)務類型，對總部及下屬單位的憑證報表分析進行數(shù)據(jù)收集工作。調研結束后，把這些信息進行整理，合并同類項，擬定公司財務核算統(tǒng)一的標準、流程、規(guī)則，促進財務核算標準制度的出臺。

財務共享服務建設要圍繞著憑證自動化、報表自動化和財務分析自動化來做，憑證自動化內容包括核算規(guī)則、核算流程、物料編碼、會計科目以及核算項目的統(tǒng)一，核算和預算要一體化?；艘?guī)則和控制規(guī)則是指我們到底是希望強管控還是弱管控？這兩個規(guī)則是保證會計質量的重要抓手。

報表自動化是指賬表要一體化，一鍵生成合并報表。把合并抵消分錄設置在系統(tǒng)的后臺，一鍵生成合并報表，報表可以實時生成。系統(tǒng)提供自動對賬，內部往來自動對賬，銀企自動對賬，應收應付、客戶跟供應商自動對賬等。那么財務分析自動化是指標準格式的財務分析自動化，包括成本分析、產品分析、預算執(zhí)行、績效分析等。把憑證/報表/分析的標準、流程、規(guī)則設置在系統(tǒng)后臺，公司財務共享服務就初步建成。

五、結語

未來財務架構模式將逐步形成業(yè)務財務、共享財務和戰(zhàn)略財務。業(yè)務財務是聚焦業(yè)務，它是執(zhí)行層，服務于下屬單位，內容包括預算執(zhí)行、費用管理、資產管理以及業(yè)務支持。共享財務是以公司統(tǒng)一的標準流程規(guī)則對核算和資金進行集中管理，它是控制層，內容包括資金集中管理，核算報表分析要自動化，會計檔案電子化等。戰(zhàn)略財務對業(yè)務財務和共享財務提供政策指導，為管理層提供決策支撐，為戰(zhàn)略提供價值創(chuàng)造。它是決策層，包括預算預測、財務籌劃、績效評價、戰(zhàn)略分析。建設財務共享需要各個系統(tǒng)的互聯(lián)互通，才能構建統(tǒng)一的信息共享平臺。

財務共享服務在企業(yè)的財務管理工作中能夠起到顛覆性的作用。財務共享服務中心能夠極大地提高企業(yè)財務管理資源的優(yōu)化配置程度，充分地搜集以及分析處理來自各個業(yè)務部門和市場項目的經濟信息，為財務管理人員編制報表提供高質量的有效信息數(shù)據(jù)。其次，財務共享服務還能夠有效地規(guī)范和優(yōu)化企業(yè)的財務管理工作流程，通過技術手段整合財務管理工作內容，使財務管理人員能夠更多地從事到專業(yè)性更高的工作中，增強企業(yè)管理的質量和效率。此外，增強財務共享服務建設力度也能夠有效地改變職能分配，使企業(yè)內部各職工各司其職，完成自己的工作，形成秩序井然的工作秩序。最后，財務共享服務能夠提高企業(yè)的智慧建設水平，有助于推動企業(yè)財務管理制度體系的現(xiàn)代化，幫助企業(yè)適應市場環(huán)境，獲得長遠發(fā)展的創(chuàng)新動力。而在針對性地對財務共享服務中心進行大力建設時，需要從需求出發(fā)，從優(yōu)化企業(yè)財務管理組織結構、規(guī)范工作流程、促進企業(yè)價值最大化等方向出發(fā)，把握企業(yè)的核心競爭力，穩(wěn)固企業(yè)的財務基礎，增強企業(yè)在市場競爭中的力量。企業(yè)的管理者應當要逐步完善財務共享服務中心的建設措施，及時發(fā)現(xiàn)建設過程中的問題，從更加科學合理的角度引入財務共享服務中心的輔助運行機制，保證企業(yè)財務共享服務中心能夠在企業(yè)管理體系中得到高效的運轉。也只有這樣，企業(yè)才能夠在競爭激烈的市場上站穩(wěn)腳跟，并且逐漸擴大自身的市場份額占有率，全面提高其現(xiàn)代化競爭力。

注釋：

①共享服務是把各個分散且易于標準化、信息化、重復程度高的業(yè)務集中起來，通過建立統(tǒng)一的操作模式，運作統(tǒng)一的流程，執(zhí)行統(tǒng)一的標準，把業(yè)務整合到一起。目的是為了聚焦核心業(yè)務，風險集中控制，降低成本、提高提高服務效率，信息共享、有利于企業(yè)的規(guī)模擴張。