項文文 李 達

（1.陜西醫(yī)藥控股集團有限責(zé)任公司，陜西 西安 710000； 2.石家莊學(xué)院，河北 石家莊 050035）

互聯(lián)網(wǎng)時代推動著技術(shù)的革新和商業(yè)模式的演進。在這一浪潮中，中國企業(yè)實現(xiàn)人力資源管理模式的創(chuàng)造性突破。隨著三支柱體系在阿里、華為等大企業(yè)建立、落地，越來越多的企業(yè)管理者和HR從業(yè)者開始關(guān)注HR三支柱模型。人力資源三支柱是什么？在中國本土有哪些優(yōu)秀的實踐經(jīng)驗？企業(yè)構(gòu)建人力資源三支柱模型需要注意哪些問題？本文將對以上問題逐一進行探討。

一、what——什么是人力資源三支柱模型

為了重新定義人力資源部，解決人力資源價值缺失難題，人力資源管理咨詢專家戴維·尤里奇教授提供了從結(jié)果出發(fā)解決問題的思路，提出了現(xiàn)在我們熟知的HR的四種角色（HR要扮演戰(zhàn)略伙伴、變革推動者、員工后盾和行政管理專家四個角色）和三支柱模型。人力資源三支柱模型通過對人力資源管理的組織、流程再造，實現(xiàn)了人力資源管理四角色模型在企業(yè)管理實踐中真正落地。

人力資源三支柱模型轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)導(dǎo)向，將人力資源工作中的人力資本工作與事務(wù)性工作分開處理，三個支柱分別由BP（Business Partner，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）、COE（Center of Expertise，人力資源專家中心）、SSC（Shared Services Center，共享服務(wù)中心）三個職能構(gòu)成人力資源體系。

HRBP工作性質(zhì)類似客戶經(jīng)理，是常駐業(yè)務(wù)部門的HR，以業(yè)務(wù)目標(biāo)為出發(fā)點，設(shè)計定制化差異化人力資源體系，實現(xiàn)最終業(yè)務(wù)目標(biāo)。要求HRBP 既要懂人力資源管理專業(yè)知識，又能識別業(yè)務(wù)部門的痛點，提出有針對性的解決方案；既要能站在業(yè)務(wù)部門角度幫助處理員工關(guān)系，協(xié)助業(yè)務(wù)部門直線經(jīng)理管理員工，也要以專業(yè)視角發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)工作流程中存在的問題，進行優(yōu)化改善，計出更為合理的工作流程。

HRCOE的定位是HR的領(lǐng)域?qū)＜?，基于公司整體戰(zhàn)略，從需求或問題出發(fā)，構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略、策略、政策、機制、制度，為人力資源領(lǐng)域?qū)I(yè)性問題提供方案設(shè)計。主要職能是為公司設(shè)計出整體的人力資源管理政策，包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)發(fā)展、績效考核、薪酬設(shè)計、高潛力人才管理、企業(yè)并購支持、高管薪酬設(shè)計等專業(yè)性較強的工作，同時幫助 HRBP 解決在業(yè)務(wù)工作中遇到的人力資源管理方面專業(yè)性較強的難題，指導(dǎo) HRSSC 開展服務(wù)活動，相當(dāng)于人力資源領(lǐng)域的智囊團、百寶箱，政策研究部門。

HRSSC負責(zé)人力資源事務(wù)性工作，將人力資源基礎(chǔ)事務(wù)性工作統(tǒng)一處理，例如，員工招聘手續(xù)辦理、新員工入職培訓(xùn)、勞動合同管理、薪酬福利核算與發(fā)放、社會保險手冊、人事檔案管理、人事信息服務(wù)管理、員工投訴與建議處理、解答員工咨詢等事務(wù)性工作集中統(tǒng)一管理，實現(xiàn)流程化、標(biāo)準化。

人力資源三支柱模型把原來以橫向職能為主的六大模塊換成了以縱向職能為主的高中低、上中下三個領(lǐng)域，并提出了新的管理要求和管理重點。將人力資源職能比作大腦、神經(jīng)、四肢的關(guān)系，COE是三支柱的大腦，負責(zé)制定計劃和標(biāo)準，選對方法和流程；提供咨詢，解決難題。HRBP是三支柱的神經(jīng)，負責(zé)收集業(yè)務(wù)部門需求，溝通組織，協(xié)調(diào)控制；負責(zé)執(zhí)行一些有一定難度的任務(wù)。HRSSC是三支柱的四肢，負責(zé)具體的執(zhí)行計劃、記錄、數(shù)據(jù)收集等。

二、阿里、騰訊、華為對HR三支柱的應(yīng)用

一些本土企業(yè)在運營管理中，勇于突破、敢于創(chuàng)新，以組織能力的升級與技術(shù)創(chuàng)新為出發(fā)點，大膽嘗試舶來的HR三支柱這樣的新概念、新模型，同時在HR技術(shù)上不斷投入，對HR三支柱進行應(yīng)用、優(yōu)化和升級轉(zhuǎn)型，取得很好的效果

（一）阿里巴巴的政委制

阿里巴巴以政委為代表的HRBP是最有特色的部分。阿里政委與業(yè)務(wù)相互補位，被授予更大權(quán)力，工作方式自下而上，擁有充分的決策權(quán)，阿里政委類似于黨政機關(guān)中的支部書記，實質(zhì)上是集團總部派駐到各子企業(yè)、事業(yè)部的企業(yè)價值觀管理者和人力資源業(yè)務(wù)管理者，與業(yè)務(wù)直線經(jīng)理搭建班子，共同做好業(yè)務(wù)團隊的組織管理、員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等工作，COE響應(yīng)來自業(yè)務(wù)政委的意見和需求，配合業(yè)務(wù)政委制定更切合實際的人力資源政策。

（二）騰訊的SSC升級為SDC

騰訊基于“互聯(lián)網(wǎng)+”時代行業(yè)快速的發(fā)展、個性化的追求以及用戶需求的多樣化的思考，開啟了SDC的探索之路。把原來只是去考慮事務(wù)性的工作、被動響應(yīng)的SSC，升級成對COE、HRBP內(nèi)部客戶，業(yè)務(wù)部門、管理者、員工等內(nèi)部用戶需求的主動的、深度的挖掘，在對內(nèi)外部需求徹底理解之后做出一個超出預(yù)期的交付。騰訊SDC通過對集團各區(qū)域共性HR解決方案的集成、E-HR信息化的集成、人事運營服務(wù)的集成，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)端HR共性需求的標(biāo)準交付、員工端HR 基礎(chǔ)事務(wù)的及時受理、HR內(nèi)部COE及BP端HR 運營工作的有效剝離與整合支撐。

（三）華為的HR三支柱強調(diào)以客戶為中心

華為組織發(fā)展過程中遵循“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判”。在實踐中，華為人力資源管理部門的工作始終圍繞著這一核心價值觀展開，其HR三支柱也顯著體現(xiàn)了“以需求為牽引”的特色。作為業(yè)務(wù)伙伴，HRBP需要充分理解業(yè)務(wù)的需求，在此基礎(chǔ)上整合并實施解決方案。與此同時，HRBP是華為HR三支柱中最能貼近業(yè)務(wù)、有效傳承和踐行華為的核心價值觀的關(guān)鍵所在。HRBP在華為內(nèi)部扮演著“戰(zhàn)略伙伴、HR解決方案集成者、HR流程運作者、關(guān)系管理者、變革推動者、核心價值觀傳承的驅(qū)動者”六大角色。華為HR三支柱尤其是HRBP充分強調(diào)發(fā)揮對組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的支撐作用，同時也體現(xiàn)了“以需求為指引”的特征。與此同時，華為的HRBP多數(shù)是由優(yōu)秀的業(yè)務(wù)主管轉(zhuǎn)型形成，解決了HRBP推行的最大挑戰(zhàn)——業(yè)務(wù)敏感度的不足，真正發(fā)揮了對業(yè)務(wù)的支撐價值。

三、企業(yè)構(gòu)建HR三支柱時需注意的問題

三支柱模型在上述優(yōu)秀企業(yè)取得了良好效果，但并非放之四海而皆準的準則，盲目照搬，使得落地過程出現(xiàn)水土不服或者流于形式的情況。在應(yīng)用和落地HR三支柱時，需要注意以下幾個方面：

（一）大企業(yè)搭建三支柱平臺，小企業(yè)做強HRBP

HR三支柱模型強調(diào)COE要緊密結(jié)合公司戰(zhàn)略制定相關(guān)政策，HRBP以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，深入挖掘業(yè)務(wù)部門需求，完善流程，SSC將流程化、標(biāo)準化業(yè)務(wù)進行整合，整體運作提高效率。并非所有的企業(yè)都適用于完整的三支柱模式，當(dāng)企業(yè)規(guī)模達到一定程度，有規(guī)模龐大的分子公司或事業(yè)部，員工數(shù)量眾多，或者各分子公司重復(fù)性的設(shè)立很多職能相近的部門時，基于效能最大化和統(tǒng)一規(guī)范化管理原則，可以采用平臺化管理及完整的三支柱框架和結(jié)構(gòu)設(shè)計。

但這并不意味規(guī)模較小的企業(yè)就不能嘗試按需轉(zhuǎn)型，三支柱模型本質(zhì)是人力資源理念和角色的轉(zhuǎn)變，中小型企業(yè)依然可以按需去發(fā)展適應(yīng)本企業(yè)的HRBP角色。在實施過程中，同時需要關(guān)注各個支柱之間的互動及聯(lián)系，避免形成某一個支柱做的很弱，另外兩個支柱在進行決策時只考慮各自視角，降低決策效率的情形。

（二）企業(yè)初期以效果為主，成熟期以模式為主

在企業(yè)成立的初期，需要搭建科學(xué)的管理體系，不用強求建立非常完善的HR三支柱體系，搭建快速有效人力資源三支柱機制即可，為適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前階段的快節(jié)奏變化，在HR三支柱的三個子系統(tǒng)中，可以根據(jù)業(yè)務(wù)需求及發(fā)展節(jié)奏，以三支柱管理理念為指導(dǎo)，有側(cè)重地進行人力資源部門員工的培養(yǎng)和配備，業(yè)務(wù)導(dǎo)向，使人力資源管理效能最大化。

當(dāng)企業(yè)進入發(fā)展成熟期，人力資源管理也應(yīng)規(guī)范化，企業(yè)應(yīng)有意識地固化三支柱模式，不斷完善三支柱的三個子系統(tǒng)，三個子系統(tǒng)之間的相互配合，更好地進行人力資源配置和管理；在企業(yè)轉(zhuǎn)型期，HR三支柱要作為企業(yè)改革的伙伴，通過數(shù)據(jù)支持企業(yè)的決策。

（三）HR管理者能力需要重構(gòu)和提升

隨著新生代員工逐漸步入職場以及科技對人力資源管理的影響，云辦公、人才的柔性引進、“斜杠”人才等屢屢出現(xiàn)，人與組織關(guān)系出現(xiàn)顛覆性重構(gòu)，目前組織的人力資源管理遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，人力資源部的戰(zhàn)略層次、視野不夠高，能力不夠多元和跨界將使HR三支柱在推行過程中難以達到預(yù)期效果。

第一，COE需要深入具體業(yè)務(wù)部門，結(jié)合HRBP提供的需求進行問題診斷和決策制定，因此要求COE角色需要具備診斷分析及趨勢把握的能力以及一定的指導(dǎo)業(yè)務(wù)的基本經(jīng)驗及閱歷，企業(yè)應(yīng)樹立起專家文化，為COE創(chuàng)造發(fā)揮作用的環(huán)境。

第二，HRBP需要深入了解業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)提供前瞻性的人才戰(zhàn)略意見。然而，在實踐過程中，往往由于隔行如隔山，由于業(yè)務(wù)部門不了解人力資源管理具體實踐，導(dǎo)致HRBP在融入業(yè)務(wù)團隊的過程中遭遇阻力，很難真正意義上參與業(yè)務(wù)經(jīng)營和戰(zhàn)略規(guī)劃制定。

另外，HRBP僅執(zhí)行招聘、績效考核等事務(wù)性工作就占據(jù)了80%的時間和精力，少有余力應(yīng)對業(yè)務(wù)部門擴張、人員規(guī)模擴大帶來的問題，只能被動應(yīng)變，而不是主動革新和顛覆；另一種情況是，很多企業(yè)的HRBP完全成為業(yè)務(wù)部門的一員，但卻只是被動承擔(dān)了部門內(nèi)部的人事等事務(wù)性工作，沒有起到戰(zhàn)略支撐的作用。所以，需要從HRBP的能力上進行系統(tǒng)性提升，成為能夠提供前瞻性洞察的“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴”。

第三，SSC除了埋頭干事，也要抬頭看天，主動擁抱戰(zhàn)略，與時俱進。

SSC往往被認定為人力資源事務(wù)性工作，重視流程化及效率，很多大公司與時俱進地升級，并且重視平臺化、產(chǎn)品化、個性化的共享交付中心。然而大部分SSC還停留在填報表報數(shù)據(jù)的階段，只顧埋頭干事，缺乏對數(shù)據(jù)的進一步挖掘和應(yīng)用，應(yīng)主動分析數(shù)據(jù)背后存在的問題，從數(shù)據(jù)出發(fā)，挖掘問題，提供政策建議。而且大部分企業(yè)HR三支柱處于沒有SSC的“瘸腿”狀態(tài)，讓SSC淪為“打雜”的角色，缺乏專業(yè)、成就感與自信，導(dǎo)致三支柱中其他方面的發(fā)展受到影響。因此，企業(yè)不應(yīng)以任何理由忽視SSC的重要性，需要增強交付意識、提升戰(zhàn)略思維，促進三支柱的均衡發(fā)展。