夏阿飄

（河北工程大學(xué) 管理工程與商學(xué)院，河北 邯鄲 056038）

一、前言

經(jīng)濟環(huán)境的復(fù)雜性和市場競爭的激烈性，使得任何企業(yè)在市場競爭中都將面臨巨大的挑戰(zhàn)。國有企業(yè)想要在經(jīng)濟的浪潮中實現(xiàn)自身健康可持續(xù)發(fā)展，就必須構(gòu)建有效的人力資源體系，同時，這個體系不能脫離現(xiàn)有的勞動力市場規(guī)律。而薪酬績效體系是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，學(xué)者陳創(chuàng)（2019）認(rèn)為合理的薪酬績效體系對于國有企業(yè)的良好發(fā)展具有助推作用，對于加大企業(yè)對人才的吸引力度和增加企業(yè)內(nèi)部員工工作的積極性都具有重要的作用；徐靜（2019）通過研究發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)在人才的需求量上是不斷增加的，但國有企業(yè)中存在著薪酬績效體系與市場經(jīng)濟的要求相脫節(jié)的現(xiàn)象。國有企業(yè)要對內(nèi)部員工給予合理的物質(zhì)和精神獎勵，才能最大限度地使員工發(fā)揮出積極性，更好地促進企業(yè)的良好發(fā)展。

二、國有企業(yè)薪酬績效體系存在的問題

國有企業(yè)在長久以來的發(fā)展過程中，在員工雇傭的制度上給大眾的印象是一種“終身雇傭制”，這種制度使得國有企業(yè)的員工數(shù)量不斷增多，企業(yè)的結(jié)構(gòu)部門冗雜。同時，缺乏與“終身雇傭制”相關(guān)的科學(xué)管理體系，這一系列的暴露問題直接導(dǎo)致國企內(nèi)部的人力資源管理面臨困境。薪酬績效作為人力資源管理體系中重要的一部分，其也呈現(xiàn)不科學(xué)的狀態(tài)。

1.薪酬體系不具備激勵性

在薪酬體系上，國有企業(yè)還沒有完全與外界市場保持一致，在分配思想方面仍舊殘留著平均主義，而且尚未構(gòu)建完善的工資收入分配機制，不足之處主要有以下三個方面。

（1）薪酬級別的制定較為單一。國有企業(yè)員工的薪酬福利與自身在企業(yè)的行政級別掛鉤，這種制度忽略了不同崗位的價值和它們之間的差異性。人力資源結(jié)構(gòu)性失調(diào)，極大地降低了技術(shù)性員工的工作熱情，導(dǎo)致部分員工為提升自身收入而熱衷追求管理崗位，長此以往會導(dǎo)致管理崗位擁擠和公司技術(shù)創(chuàng)新能力下降。

（2）薪酬分配存在平均主義現(xiàn)象。在部分國有企業(yè)中沒有明確崗位職責(zé)，績效考核流于表面，沒有與薪酬掛鉤，這些都會導(dǎo)致員工存在“渾水摸魚”的想法，使得制定的薪酬績效沒有發(fā)揮激勵的效果。

（3）企業(yè)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜。首先，國有企業(yè)內(nèi)部涉及薪酬的項目較多，但相互之間又缺乏緊密聯(lián)系，這就會導(dǎo)致管理混亂的局面；其次，國有企業(yè)為兼顧內(nèi)部大部分員工的利益，往往力求在薪酬方面面面俱到，最終產(chǎn)生薪酬結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜的結(jié)果，這也容易導(dǎo)致出現(xiàn)薪酬分配不公平的現(xiàn)象。

2.績效管理和考核內(nèi)容設(shè)計不合理

在市場經(jīng)濟條件下，伴隨人力資源管理體系的不斷深入，績效管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理不可或缺的重要內(nèi)容之一，大多數(shù)國有企業(yè)也逐漸采用績效考核的方式輔助企業(yè)人力資源管理。多數(shù)的國有企業(yè)都需要完成上級主管部門或者控股公司的指標(biāo)任務(wù)。由于此原因，通常采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法來對企業(yè)或者內(nèi)部員工進行年度考核，但是此種方法也存在缺點。一是只對年度目標(biāo)結(jié)果進行考察和評價，使得績效在執(zhí)行的進程中沒有得到及時的監(jiān)督和控制，缺少在過程中的溝通和事后的及時反饋，會造成績效閉環(huán)管理無法得到有效的改善和提升；二是對處在不同崗位和處在不同級別上的員工所采用的考核評價方法相同，沒有具體性，容易造成員工的不滿；三是考核評價維度較為單一，企業(yè)內(nèi)部的部門或者員工只關(guān)注并且著重去完成績效內(nèi)容上的相關(guān)工作，會導(dǎo)致員工忽視自身崗位上的其他職責(zé)。

3.績效考核結(jié)果應(yīng)用單一

國有企業(yè)年度績效考核結(jié)果與年終獎金和職位晉升緊密聯(lián)系，但是獎金分配由于績效產(chǎn)生的差異較小，往往會出現(xiàn)獎金平均分配的現(xiàn)象，會使部分員工心里產(chǎn)生不平衡的情緒，激勵效果甚微。另外，國有企業(yè)在晉升資源上往往會平均分配，對不同的部門給予相同比例的名額，這不利于員工的成長。同時在員工晉升時，缺乏對其技能、企業(yè)貢獻和做事的行為態(tài)度等方面的考察。

三、國有企業(yè)薪酬績效體系的優(yōu)化策略

1.構(gòu)建以薪酬體系為導(dǎo)向的綜合激勵機制

在當(dāng)今社會知識經(jīng)濟的大背景下，優(yōu)秀人才對于工作的回報需求不再停留于“不錯”的薪酬檔次上，更多的是在心理和成就上的一種追求。國有企業(yè)要構(gòu)建以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)、符合市場競爭要求和需要的薪酬管理體系，摒棄平均主義的思維定式，加強對企業(yè)崗位價值的注重程度。

（1）構(gòu)建既符合國有企業(yè)內(nèi)部需要又能對企業(yè)員工起到激勵效用的薪酬績效管理體系。在薪酬體系的構(gòu)建上首先要確保員工之間保持公平性以及維持競爭性，有時員工更為注重的不在于薪酬水平的絕對高低，而在于一種相對于別人的公平。

（2）企業(yè)需要構(gòu)建相對完善的薪酬績效體系，在相同崗位上負(fù)責(zé)不同工作的員工工資取決于績效考核結(jié)果，這樣才能確保企業(yè)內(nèi)部員工之間是存在公平性的。在涉及員工福利項目的方面，要注重人性化，要使制度具有一定的彈性。

（3）由于員工與員工之間在年齡、資歷、經(jīng)濟能力和社會地位等諸多方面存在差別，對自身的要求也會存在較大的差異，因此，相同的福利制度對個體的吸引力也不盡相同。這就需要在福利制度的設(shè)計上具有彈性，才能較大程度地發(fā)掘人的潛力，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。

（4）要依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實發(fā)展?fàn)顩r和員工的實際需求，對企業(yè)薪酬績效體系進行調(diào)整。將薪酬結(jié)構(gòu)進行合理構(gòu)建，可以增加績效獎金的比例，將年度考核進一步細化成月度或者季度考核。在企業(yè)預(yù)算可允許的范圍之內(nèi)，薪酬可一定程度地向核心部門或企業(yè)關(guān)鍵職位進行傾斜，保留住企業(yè)的核心人才。針對企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務(wù)的特色，可以設(shè)置某單項額外獎勵，以此激勵員工的積極性。

2.構(gòu)建科學(xué)的績效管理與考核體系

國有企業(yè)內(nèi)部要將公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，以便讓員工清晰地認(rèn)識到公司的定位。要將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解到各責(zé)任部門并落實給個人，讓員工認(rèn)可并接納企業(yè)的績效管理制度，加強企業(yè)部門與員工之間的溝通協(xié)調(diào)，使企業(yè)與個體都朝著共同的方向努力。

（1）構(gòu)建國有企業(yè)績效管理閉環(huán)體系，實現(xiàn)循環(huán)管理。首先，在績效計劃開始，確定部門和個人目標(biāo)；其次，對整個過程進行監(jiān)督和指導(dǎo)；最后，進行績效評價和結(jié)果運用，要在整個過程之中形成規(guī)范管理，同時，在每一個環(huán)節(jié)的實施過程之中評價人要與被評價人進行全面溝通。必須要在企業(yè)實際運營過程中，根據(jù)實際情況對考核的頻次進行修改，注重績效的過程管理。

（2）要構(gòu)建以KPI為主、加入多角度的績效評價指標(biāo)并結(jié)合其他項目的考核方式，要自上而下地對指標(biāo)進行分解，要運用科學(xué)準(zhǔn)確的分析方法對考核指標(biāo)進行制定，注重區(qū)別一般性指標(biāo)和具有一定難度的指標(biāo)，要形成有效反饋路徑，使企業(yè)上下對指標(biāo)達成一致意見。對考核進行評價時，要盡可能地細化，選取可量化或者便于衡量的指標(biāo)，可以適當(dāng)增加一些對員工行為態(tài)度和述職評價等考核項目，多維度地對績效考核結(jié)果進行評價，才能達到更加全面和準(zhǔn)確的目的。

（3）根據(jù)企業(yè)部門或員工崗位的職責(zé)和特點，允許自主制定部分考核內(nèi)容。對企業(yè)全員進行分析，搭建統(tǒng)一的員工職業(yè)發(fā)展平臺，暢通發(fā)展途徑，在可控制的范圍內(nèi)，賦予員工自主考核的能力，不再為考核而考核，旨在能夠真正提升員工的工作能力和員工對企業(yè)的歸屬感。

3.多元化應(yīng)用績效結(jié)果

國有企業(yè)的績效考核內(nèi)容和方式方法在不斷發(fā)生變化的同時，也在不斷擴大績效結(jié)果的應(yīng)用途徑和范圍。第一，績效業(yè)績結(jié)果可以作為部門獎金和員工個人績效獎金發(fā)放的依據(jù)，可以對員工起到較好的激勵作用；第二，綜合評價結(jié)果可以作為部門或者員工獲得額外獎勵的依據(jù)，調(diào)動員工的積極性，以期創(chuàng)造更多的價值；第三，調(diào)整僅憑員工業(yè)績定結(jié)果的方式，員工個人的績效結(jié)果僅是調(diào)整薪資等級和崗位的參照依據(jù)之一，在晉升機制內(nèi)要引入員工的個人任職資格評價，才會更加科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)；第四，要加強績效結(jié)果的溝通和反饋，讓員工認(rèn)識到與崗位需求和職業(yè)發(fā)展要求相比還存在何種差距，才能有目標(biāo)性的制定自身學(xué)習(xí)計劃和需要參加的培訓(xùn)項目。

四、結(jié)語

薪酬的合理分配和績效管理的有效運用，不僅與企業(yè)員工的利益相關(guān)，更加關(guān)系到國有企業(yè)的長期穩(wěn)定與和諧發(fā)展。完整的薪酬績效管理體系，能夠激發(fā)企業(yè)員工內(nèi)在的潛力，從而能夠更好地推動企業(yè)績效水平的提升。國有企業(yè)在對薪酬績效體系進行優(yōu)化實施時，要樹立且全面、完善的薪酬績效管理觀念，企業(yè)內(nèi)部要不斷優(yōu)化更新相關(guān)的知識體系，時刻保持與員工之間的緊密溝通。提高企業(yè)的運營管理能力，不僅可以為企業(yè)培養(yǎng)和建設(shè)人才隊伍，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，還有助于企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得持續(xù)生存和發(fā)展下去的動力。企業(yè)在對薪酬績效體系進行優(yōu)化的過程中，要對企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)營情況等綜合性考慮，這樣才能更好地實現(xiàn)薪酬績效體系的優(yōu)化。