蔣妙燕

（杭州潤上商業(yè)發(fā)展有限公司，浙江 杭州 310018）

一、引言

企業(yè)全面預(yù)算管理是信息社會對財務(wù)管理的客觀要求，也是企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要方法。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)需要預(yù)算管理的執(zhí)行控制和分析調(diào)整，通過預(yù)算監(jiān)控可以了解企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境，使企業(yè)的各項資源能夠保持平衡，從而幫助企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升管理應(yīng)變能力。通過預(yù)算管理目標(biāo)的制定，可以明確企業(yè)各部門的具體工作目標(biāo)和努力方向，使企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)明確、流程合理、溝通到位。企業(yè)業(yè)績考核需要預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果作為依據(jù)，通過預(yù)算管理與考核制度的相互配合，可以激勵相關(guān)主體追求收入增長和降低成本，有效促進(jìn)企業(yè)開源節(jié)流。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的主要問題

（一）預(yù)算體系設(shè)計與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

全面預(yù)算管理需圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)有序開展業(yè)務(wù)計劃，實現(xiàn)企業(yè)資源的有效利用。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)先有戰(zhàn)略目標(biāo)，再有預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是編制年度預(yù)算指標(biāo)的依據(jù)。目前，我國很多企業(yè)沒有對其戰(zhàn)略目標(biāo)予以足夠重視，造成戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算編制脫節(jié)，或者連接不清晰，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)不明確，引發(fā)企業(yè)短視行為，忽視了其長遠(yuǎn)發(fā)展。部分企業(yè)甚至沒有建立戰(zhàn)略目標(biāo)，不知道戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算聯(lián)系的重要性，由此造成企業(yè)在搭建全面預(yù)算體系時，沒有嚴(yán)格遵循戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向。

（二）預(yù)算編制不合理與現(xiàn)實嚴(yán)重脫節(jié)

企業(yè)預(yù)算編制應(yīng)該建立在科學(xué)測算、整體評估、切合實際的基礎(chǔ)上進(jìn)行，應(yīng)與實際業(yè)務(wù)相聯(lián)系。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)中，各部門為了爭取更多的預(yù)算資金，想方設(shè)法將預(yù)算做大，等到批復(fù)完成資金到位后，才具體安排使用計劃。預(yù)算編制缺乏詳細(xì)調(diào)研和科學(xué)測算，使得預(yù)算脫離了實際需要。企業(yè)預(yù)算編制需要收集大量的基礎(chǔ)資料，大部分企業(yè)為減少工作量，熱衷于采用傳統(tǒng)的增量預(yù)算法來編制預(yù)算，僅根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或同期數(shù)據(jù)進(jìn)行簡單加減或同比測算而得出當(dāng)年的預(yù)算數(shù)，這使預(yù)算的精準(zhǔn)度大打折扣，不必要的收支合理化，造成企業(yè)資源浪費。預(yù)算編制方法的選擇不當(dāng)，會造成預(yù)算有效性差。企業(yè)如采用自上而下的方式編制預(yù)算，會把預(yù)算的編制限定在高級管理者之間，而排除了基層工作人員，這樣員工也會把預(yù)算的實施看成是上級對下級的命令，是管理層的職責(zé)，與自己無關(guān)，使預(yù)算沒有做到全員參與，因此收不到顯著的成效。如采用自下而上的方式編制預(yù)算，雖然下級編制部門在編制預(yù)算中能保證數(shù)據(jù)全面有效，但會造成預(yù)算編制松弛，引發(fā)職業(yè)道德風(fēng)險。

（三）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督薄弱

企業(yè)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)缺乏監(jiān)督機制，僅憑借財務(wù)部在審核費用支出時，對業(yè)務(wù)完整性和證據(jù)鏈進(jìn)行審核，達(dá)不到預(yù)算執(zhí)行中的事中監(jiān)督效果。預(yù)算在執(zhí)行中因編制環(huán)節(jié)對內(nèi)外部環(huán)境的預(yù)測不準(zhǔn)確，與實際偏離嚴(yán)重，造成超預(yù)算和預(yù)算外項目占實際總支出比例較大，甚至超出預(yù)算內(nèi)支出。為了解決這一問題，只能對預(yù)算進(jìn)行頻繁調(diào)整，這使得大量工作重復(fù)進(jìn)行，工作效率大大增加。資金支出環(huán)節(jié)沒有嚴(yán)格按照預(yù)算資金安排使用，支出管理制度不完善，形成大手大腳花錢的不良風(fēng)氣，由此造成資金的浪費。

（四）預(yù)算分析不全面

在預(yù)算分析環(huán)節(jié)缺乏有效的信息系統(tǒng)，預(yù)算分析靠人工完成，且分析環(huán)節(jié)一般由單個部門完成，信息溝通不緊密、不連貫，造成預(yù)算分析趨于形式化，管理環(huán)節(jié)無人負(fù)責(zé)。企業(yè)缺乏合理完善的分析能力，使預(yù)算分析不全面不完善，造成預(yù)算執(zhí)行有頭無尾。低效的預(yù)算分析水平無法將預(yù)算目標(biāo)和實際執(zhí)行數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，無法對比差異中存在的問題。預(yù)算分析數(shù)據(jù)下達(dá)各部門不及時，也會使各部門在預(yù)算工作中難以發(fā)揮自身的積極性。

（五）缺乏科學(xué)合理的預(yù)算考核機制

企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，缺乏科學(xué)有效的考評機制?？荚u機制的落實需要有科學(xué)合理的方法，要確定合理有效的考核指標(biāo)，也成為企業(yè)難以建立考評機制的難點之一。考核應(yīng)以激勵為主，考評指標(biāo)建立太高，員工無法達(dá)成，會使員工執(zhí)行預(yù)算消極對待；考評指標(biāo)太低，又無法完成公司預(yù)算管理目標(biāo)。部分企業(yè)雖然建立了預(yù)算考評機制，但對績效考評和監(jiān)督比較落后，針對考評中未完成的部分無法及時地反饋，讓員工感覺管理層對此事的不重視，從而消減了員工的工作積極性。

三、加強全面預(yù)算管理的建議

（一）提高全員對預(yù)算管理的重視度

企業(yè)應(yīng)全方位開展預(yù)算工作，要做到全員參與。企業(yè)的經(jīng)營活動需要通過預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行規(guī)范，要想在預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)揮預(yù)算的監(jiān)管作用，就要讓預(yù)算貫徹落實到企業(yè)的全體員工。首先，要提高企業(yè)管理層和普通員工的思想意識，加強預(yù)算培訓(xùn)，營造有利于開展預(yù)算管理的一個良好氛圍，吸引企業(yè)員工積極參與預(yù)算管理。將預(yù)算管理融入企業(yè)文化建設(shè)中，讓全體員工認(rèn)識到預(yù)算管理的內(nèi)涵和企業(yè)加強預(yù)算管理的決心。其次，要加強預(yù)算管理團(tuán)隊建設(shè)，讓專業(yè)人員用專業(yè)的技術(shù)推進(jìn)預(yù)算管理工作，保障全面預(yù)算管理的實行。最后，要加強財務(wù)人員的培訓(xùn)，多學(xué)習(xí)和吸收一些優(yōu)秀企業(yè)的全面預(yù)算管理方法，汲取預(yù)算管理經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)實際情況，加以改進(jìn)和應(yīng)用。

（二）建立全面預(yù)算管理體系

企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特點構(gòu)建預(yù)算管理體系。首先，制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)和整體發(fā)展方向開展預(yù)算管理工作。其次，明確各部門在預(yù)算管理中的作用和職責(zé)權(quán)限，明確預(yù)算管理從編制到執(zhí)行、到分析、最后到考核改進(jìn)的各項工作流程。建立和完善預(yù)算審批流程，通過設(shè)置預(yù)算審批權(quán)限，發(fā)揮預(yù)算審批監(jiān)督機制，使預(yù)算支出趨于合理化規(guī)范化。重點加強超預(yù)算和預(yù)算外審批權(quán)限的設(shè)置，通過提高審批難度，杜絕這兩種例外的發(fā)生。最后，積極開展預(yù)算分析會議，每周或每月對每個部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析回顧，找到預(yù)算執(zhí)行中的問題點和改進(jìn)機會點，使今后的預(yù)算管理方向更加明確，從而穩(wěn)步推進(jìn)全面預(yù)算管理工作。

（三）加強預(yù)算執(zhí)行控制

企業(yè)在全面預(yù)算管理中，往往重視預(yù)算的編制，而忽略了對預(yù)算的執(zhí)行控制。預(yù)算的執(zhí)行首先要做好預(yù)算的分解和下達(dá)，建立一系列預(yù)算控制制度，明確不同責(zé)任主體在預(yù)算管理系統(tǒng)中的責(zé)任，將預(yù)算細(xì)分到每個環(huán)節(jié)和崗位中，形成全方位的預(yù)算管理系統(tǒng)。預(yù)算執(zhí)行要不斷加強各部門的溝通，將企業(yè)經(jīng)營活動形成的所有收支，都匡算在預(yù)算的范圍內(nèi)，按照預(yù)算規(guī)定的收入和支出標(biāo)準(zhǔn)，檢核自己部門的活動，以保證組織經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。嚴(yán)防超預(yù)算支出和預(yù)算外支出，有效約束實際收支，在經(jīng)營活動中對比預(yù)算和實際的差距，分析差距形成的原因，并及時進(jìn)行改進(jìn)。

（四）運用信息技術(shù)強化預(yù)算分析

企業(yè)預(yù)算分析是對預(yù)算執(zhí)行情況的總體回顧，通過對期間內(nèi)的預(yù)算核心指標(biāo)和關(guān)鍵運營數(shù)據(jù)的執(zhí)行數(shù)和預(yù)算目標(biāo)值的比對，分析實際完成情況，從而分析出預(yù)算執(zhí)行中的差異，進(jìn)一步尋找影響指標(biāo)完成情況的內(nèi)外部因素。通過預(yù)算差異分析，從差距著手，研究結(jié)果形成過程，對形成問題的部門進(jìn)行分析，從而抓住今后預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵點。通過建立預(yù)算信息系統(tǒng)，有效地將各部門的預(yù)算目標(biāo)鎖定在系統(tǒng)中，同時，通過預(yù)警管控模式，對超預(yù)算、預(yù)算外支出設(shè)置預(yù)警提示。此外，對預(yù)算收入完成差距較大的部門也應(yīng)設(shè)置預(yù)警提示。定期出具預(yù)算收入和預(yù)算支出的分析報表，為企業(yè)各部門的預(yù)算管理工作提供技術(shù)和數(shù)據(jù)支持。通過預(yù)算管理信息系統(tǒng)可以提高各部門的工作效率，實現(xiàn)各部門的資源共享，供各部門隨時查看各自的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)。

（五）全面預(yù)算與績效考評相融合

績效考評和獎懲是預(yù)算管理工作的一個生命線，傳統(tǒng)的激勵機制多側(cè)重于考慮如何實施相應(yīng)的獎勵，但激勵還應(yīng)包括約束和獎懲。企業(yè)要根據(jù)不同情況，為全面預(yù)算管理設(shè)計不同性質(zhì)的激勵方式，當(dāng)前影響企業(yè)預(yù)算管理實施效果的一個最主要因素，是預(yù)算管理與員工的薪酬管理沒有掛鉤，企業(yè)缺乏完善的控制考評機制。在信息系統(tǒng)中應(yīng)對預(yù)算考評指標(biāo)量化為薪酬績效，應(yīng)區(qū)分企業(yè)不同層級不同工作性質(zhì)，對個人和對集體，可控和不可控因素設(shè)置考評指標(biāo)，并按照各指標(biāo)的重要程度設(shè)置考核權(quán)重，通過對預(yù)算執(zhí)行完成的百分比區(qū)間來區(qū)分不同的考核結(jié)果。實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行與績效考評相融合，從而提升員工的積極性。

四、結(jié)束語

企業(yè)應(yīng)將預(yù)算管理作為其運營活動的核心內(nèi)容，全面預(yù)算管理可以直接展現(xiàn)企業(yè)的運營水平，有效引導(dǎo)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，提高其內(nèi)部管理水平，更好地提升企業(yè)的市場應(yīng)變能力。對全面預(yù)算管理中面對的一些不足和問題，企業(yè)應(yīng)實時分析，不斷總結(jié)，并及時采取應(yīng)對措施，以提升企業(yè)全面預(yù)算管理體系的運行效率。