張 潔

（中國石化國際石油勘探開發(fā)有限公司人力資源部（黨委組織部），北京 100029）

隨著 “走出去” 戰(zhàn)略的提出和實施，越來越多的中國企業(yè)充分利用國內和國外 “兩個市場、兩種資源”，通過對外投資、海外企業(yè)收并購等形式積極參與國際競爭與合作，發(fā)展自身業(yè)務。隨著中國企業(yè)在海外并購項目的日益增多，對海外并購企業(yè)的外籍員工保留，以及如何應對企業(yè)外籍員工的流失問題已經(jīng)成為中國企業(yè)面臨的新課題。

1 企業(yè)并購后的外籍員工留用政策和人才流失現(xiàn)狀

1.1 外籍員工留用政策

在企業(yè)成功實行海外并購后，本著平穩(wěn)過渡的原則，通常企業(yè)會設立并購過渡期，在過渡期內很少針對組織機構、管理模式和管理團隊等進行大刀闊斧的改革，而是制定一系列旨在保留和維系原有人才隊伍的政策。包括：保持原有管理團隊、頒布高管 “金手銬” 政策、制訂員工留用獎金計劃、制訂中長期激勵計劃等。

1.2 外籍員工流失現(xiàn)狀和特點

通過對并購企業(yè)外籍員工離職現(xiàn)象的調查，發(fā)現(xiàn)在中國企業(yè)海外并購成功后，通常會有一定程度的人員流失。以某企業(yè)為例，在并購后兩年內企業(yè)外籍員工流失率達到20%，其中不乏中高層管理人員。通過分析，并購企業(yè)外籍員工流失的特點主要體現(xiàn)在以下三個方面。

一是并購過渡期后離職率提升。在并購初期，企業(yè)通常會采用 “金手銬” 政策，制定相應的員工留用福利包和一系列穩(wěn)定員工隊伍的政策，以達到平穩(wěn)過渡的目的。而在過渡期后，員工獲得了留用獎金，同時也對企業(yè)新的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和運作模式有所了解，一旦員工對企業(yè)前景產(chǎn)生迷?；驅ζ髽I(yè)治理有所不滿，便會引發(fā)離職潮。

二是高層次人才流失嚴重。高層次人才具有豐富的經(jīng)驗，掌握扎實的專業(yè)技術，同時也成為各個企業(yè)競相爭奪的稀缺資源。一旦覺得并購后的企業(yè)不能滿足他們的預期，他們往往更容易找到合適的、新的工作機會。

三是人才流失呈現(xiàn)集體化。近年來，企業(yè)外籍員工流失呈現(xiàn)出核心員工或同一團隊外籍員工“集體跳槽” 的現(xiàn)象，例如某副總裁離職，下屬管理者和團隊成員集體離職。這種現(xiàn)象已經(jīng)引起了并購企業(yè)高層管理者的重視和防范。若這種現(xiàn)象愈演愈烈，將嚴重影響企業(yè)的正常運行。

2 并購企業(yè)外籍員工流失的原因分析

通過對離職員工的調查、統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，“新的工作和發(fā)展機會” 成為員工主動離職的最主要原因，員工主動離職還有 “個人原因”“退休”“合同到期” 等原因；同時，由于公司并購過渡期后，往往會面臨組織機構調整、公司業(yè)務重組等，因此公司還會因為“重組或調整”進行“減員、裁員”。員工離職原因統(tǒng)計詳見表1。因此，外籍員工流失的主要原因大致可以歸為社會原因、企業(yè)原因和個人原因三類。

表1 員工離職原因統(tǒng)計表

2.1 社會原因

一是對企業(yè)忠誠和對事業(yè)忠誠認識的不同。外籍員工更多的是忠誠于 “事業(yè)”，而非忠誠于 “企業(yè)”，所以對于多數(shù)外籍員工而言，更換工作是正常的。企業(yè)人力資源部也不會因為一名員工曾經(jīng)頻繁更換工作而拒絕聘用。因此，在這種社會價值觀下，員工在不同企業(yè)之間流動已經(jīng)成為一種常態(tài)。

二是高素質人才需求的不斷擴大。隨著企業(yè)國際化進程的不斷發(fā)展，各國企業(yè)快速占領國際市場，紛紛站在同一個平臺上進行國際化競爭。為了提高國際競爭力，各個企業(yè)遵循人才本地化原則，不遺余力地搶奪國際市場上各行業(yè)的優(yōu)秀人才，從而使得高素質人才供給小于需求，企業(yè)對高素質人才的搶奪進入白熱化階段。

三是多元化、便捷高效的求職途徑。隨著資訊業(yè)的不斷發(fā)展，除了傳統(tǒng)的求職方式，人們還可以通過網(wǎng)絡等現(xiàn)代化方式尋找新的求職機會。這使得員工足不出戶就可以找到新的工作機會，大大降低了尋找新工作的成本，增加了求職成功的機會。同時，近年來 “獵頭公司” 的快速發(fā)展，也大大加速了中、高端人才的流動。

2.2 企業(yè)原因

一是企業(yè)文化與管理模式。中國企業(yè)海外并購，必然會伴隨中西方文化沖突和管理模式差異。這種沖突和差異，可能導致管理者和當?shù)貑T工之間和諧關系的不穩(wěn)定，互相不信任，最終導致管理者和員工之間出現(xiàn)裂痕，不能達到高效的溝通，工作效率大打折扣。還會導致企業(yè)內部對現(xiàn)狀、問題的把握、看法不一致，從而喪失很多機遇；企業(yè)內部銜接不夠，溝通不暢，反應遲鈍，導致工作效率低下。甚至可能導致企業(yè)內部劃分地盤，各自為政，形成多個小勢力團體。這些都會大大地阻礙企業(yè)的整體發(fā)展。

二是企業(yè)綜合吸引力。企業(yè)綜合吸引力包括企業(yè)提供的薪酬福利待遇、發(fā)展機會、工作環(huán)境和工作氛圍、企業(yè)制度、上級領導的管理方式、人際關系等。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，上述內容均屬于保健因素，即上述因素并不能讓員工對工作本身感到滿意，但一旦上述因素有所缺失，員工將產(chǎn)生強烈的不滿意，而此時如果出現(xiàn)更好的工作機會，員工可能會選擇離職。企業(yè)往往注重或過多強調企業(yè)綜合實力中的某些因素，而忽視其他因素，這樣難以達到維系和激勵員工的目的。

2.3 個人原因

一是對企業(yè)發(fā)展前景不樂觀。大多數(shù)中國企業(yè)都缺乏海外市場的運作經(jīng)驗。據(jù)統(tǒng)計，三分之二的中國企業(yè)在完成并購之后可能開始贏利。如果中國企業(yè)購買了外國企業(yè)比較少的股份，他們大約在一年之后開始贏利，但是如果購買了100%的股份，之后往往開始虧損。這也說明，并購并不能解決企業(yè)核心競爭力的問題。對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的模糊、對中國企業(yè)實施并購后發(fā)展前景的不樂觀自然成為外籍員工離職的主要原因之一。

二是對個人職業(yè)生涯發(fā)展不滿意。近年來的研究發(fā)現(xiàn)，職業(yè)生涯發(fā)展已經(jīng)超過薪酬待遇，成為造成員工離職的最重要原因。特別是對于高層次人才而言，他們所關注的是自身的長遠發(fā)展，他們需要接受更大的挑戰(zhàn)以及不斷拓展自己的發(fā)展空間，實現(xiàn)自己的理想。因此，一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展步調與個人的事業(yè)發(fā)展產(chǎn)生矛盾，感覺企業(yè)無法滿足自己的需求，他們便會迅速地尋找能夠幫助自己實現(xiàn)理想的新企業(yè)。

三是個人和家庭原因。個人興趣、個人身體原因、家庭搬遷、家庭環(huán)境變化等都有可能造成員工離職，而這些原因造成的員工離職往往是不可控的。

人員流動是一把雙刃劍，我們應該辯證地看待。優(yōu)秀的人才需要適合施展才華的土壤，實現(xiàn)自己的人生價值，所以一定程度的人才 “流失” 是必然的。一定程度的、可控的人員離職率，對企業(yè)發(fā)展也有一定的積極意義：一是可以促進企業(yè)吸納新鮮血液，帶來新思想、新觀念、新突破，保持企業(yè)活力，增強企業(yè)創(chuàng)新能力；二是可以激發(fā)員工的工作斗志，提高業(yè)務素質，提升工作效率，形成你追我趕的發(fā)展氛圍。然而，研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)離職率高于10%，就需要引起人力資源管理部門的關注。過高的離職率、頻率的人才流失，一方面會增加企業(yè)人力資源管理成本，包括招聘成本、培訓成本、安置成本等；另一方面往往可能刺激更大范圍的人才流失，從而造成人才隊伍的不穩(wěn)定，影響企業(yè)正常生產(chǎn)運行。此外，大范圍的企業(yè)人才流失將帶走企業(yè)包括客戶資源、商業(yè)及技術機密在內的無形資產(chǎn)，對企業(yè)產(chǎn)生巨大的殺傷力；同時，對于并購企業(yè)來說，大范圍的當?shù)毓蛦T離職也會影響中國企業(yè)在當?shù)匦袠I(yè)內的企業(yè)形象。

3 對于改善外籍員工流失現(xiàn)象的對策

3.1 企業(yè)文化

企業(yè)文化是 “一個企業(yè)中各個部門，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的那些企業(yè)價值觀念和經(jīng)營實踐”。企業(yè)經(jīng)過長期的發(fā)展，形成了自己獨特的企業(yè)文化，并通過企業(yè)文化影響企業(yè)的管理方式和工作氛圍。企業(yè)并購失敗的重要原因之一是企業(yè)文化整合沒有做好，企業(yè)應在并購初期成立企業(yè)文化整合項目組，通過一系列培訓和活動，將企業(yè)前景、戰(zhàn)略、規(guī)章、文化，甚至國家文化傳遞給并購企業(yè)的外籍員工，盡快地讓他們接受中國文化和中國企業(yè)管理模式，融入企業(yè)發(fā)展軌道中。

3.2 培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃

個人的發(fā)展是高素質員工普遍關注的，而培訓則是促進個人發(fā)展的重要支持手段。培訓已越來越成為吸引、保留和開發(fā)人才的一項重要舉措，因為員工都會認識到，在瞬息萬變的現(xiàn)代社會，如果沒有培訓、沒有獲取新知識的機會，個人必將被社會、企業(yè)所淘汰。據(jù)世界經(jīng)理人網(wǎng)站的網(wǎng)上調查，71% 以上的企業(yè)員工希望雇主除了薪酬外，還能提供培訓和個人提升的機會。通過培訓，企業(yè)不僅提高了員工素質，還使他們感受到了企業(yè)對自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而使其產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感和自豪感。因此企業(yè)應該根據(jù)人員的價值觀、興趣愛好、職業(yè)意向等情況，結合企業(yè)的實際情況制訂員工培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃，使得員工安心地為企業(yè)工作，減少人才流失。

3.3 關鍵人才留用與人才繼任計劃

隨著高素質人才的競爭日趨激烈，人才流失已經(jīng)成為難以避免的現(xiàn)象，企業(yè)需要更多地加強關鍵人才的管理和維系。因此，建議企業(yè)編制關鍵人才名單，第一時間發(fā)現(xiàn)關鍵人才辭職的先兆，把問題消滅在萌芽之初，將企業(yè)可能遭受的損失降到最低。同時，企業(yè)應該未雨綢繆，制訂人才繼任計劃，在日常通過培訓和考核等儲備后備人才。一旦人才流失危機發(fā)生，馬上啟動人才儲備，迅速物色合適的人員接替離職人員。針對特殊關鍵崗位要有意識地培養(yǎng)后備力量，一來防范人才流失危機，二來發(fā)展了員工職業(yè)生涯，有效避免核心員工離職后關鍵崗位無人接替，保障企業(yè)日常生產(chǎn)的正常運行。

3.4 總體薪酬

企業(yè)對標當?shù)匦袠I(yè)薪酬福利可以從公司戰(zhàn)略出發(fā)，保證公司薪酬待遇有足夠的市場競爭力吸引和保留所需人才。但同時企業(yè)不能太過重視金錢的作用，不能通過持續(xù)的薪酬增長來表達對員工的贊賞和激勵，因為金錢的作用是短期的，而且隨著物質獎勵的不斷增加，員工會越來越重視非物質福利。因此企業(yè)可以制定有競爭力的帶薪休假、保險福利、人文關懷等配套政策，形成有競爭力的整體薪酬包。

3.5 建設一支高素質的領導隊伍

領導的能力和管理風格也是影響員工去留的一個重要原因，當員工對上司的不滿程度越高時，其流動傾向也越大。所以，建設一支具有高管理素質、高領導魅力的管理隊伍，就顯得很必要。高素質的領導能夠清晰地指明業(yè)務發(fā)展方向，在工作中調動起員工的積極性，增加員工工作卷入度，處理好與員工的關系，形成輕松高效的工作氛圍。同時，高素質的領導必須善于發(fā)現(xiàn)人才隊伍中潛在的離職的風險，主動積極采取措施來維系人才。