王敦慶

中國(guó)石化南京項(xiàng)目管理中心 江蘇南京 210048

人類的實(shí)踐活動(dòng)方式與內(nèi)容直接影響著思維活動(dòng)的各個(gè)方面，工程思維是很復(fù)雜、很奇妙的現(xiàn)象之一。所謂工程思維，就是長(zhǎng)期從事大型項(xiàng)目管理的工程人，在工程建設(shè)管理實(shí)踐中逐步形成的一種觀念、理念和思考方法，這既是經(jīng)驗(yàn)的傳承，也是實(shí)踐的總結(jié)，并在工程管理實(shí)踐中不斷豐富和完善。工程思維是做好大型項(xiàng)目建設(shè)管理的思想基礎(chǔ)，對(duì)指導(dǎo)大型項(xiàng)目快、好、省建設(shè)具有重要作用。工程思維是管理學(xué)普遍原理在工程實(shí)踐中的運(yùn)用，內(nèi)容寬廣。在工程建設(shè)整個(gè)過程中，工程思維無處不在，不可或缺。筆者結(jié)合工程管理實(shí)踐，對(duì)大型石油化工項(xiàng)目建設(shè)管理中的工程思維進(jìn)行簡(jiǎn)要闡述和歸納，與同行進(jìn)行探討，希望給工程人的項(xiàng)目管理決策過程以啟迪和思考。

1 依法合規(guī)思維

大型石油化工項(xiàng)目從原料到產(chǎn)品、從規(guī)劃到立項(xiàng)、從設(shè)計(jì)到施工、從試運(yùn)行到竣工驗(yàn)收，都可能會(huì)對(duì)公共安全、生態(tài)環(huán)境，以及區(qū)域發(fā)展規(guī)劃甚至社會(huì)穩(wěn)定等產(chǎn)生較大影響。國(guó)家對(duì)建設(shè)大型石油化工項(xiàng)目實(shí)行嚴(yán)格管控，有諸多法律、法規(guī)、規(guī)章和地方性法規(guī)等予以規(guī)制。在項(xiàng)目立項(xiàng)、可研核準(zhǔn)、工程設(shè)計(jì)、工程施工和項(xiàng)目竣工驗(yàn)收運(yùn)營(yíng)的全過程，需要辦理大量的行政許可，少則幾十項(xiàng)、多則上百項(xiàng)；辦理主體不僅涉及建設(shè)單位，還涉及承包商、服務(wù)商等，對(duì)特定從業(yè)人員個(gè)人資質(zhì)和資格要求也很多。

大型石油化工項(xiàng)目建設(shè)行政許可種類多、辦理時(shí)間長(zhǎng)、對(duì)工期影響大，涉及安全環(huán)保等，一旦遲延、遺漏或不規(guī)范辦理將會(huì)帶來項(xiàng)目工期延誤、投資增加，甚至違規(guī)建設(shè)等風(fēng)險(xiǎn)。因此，項(xiàng)目建設(shè)管理者必須牢固樹立依法合規(guī)的意識(shí)，整體謀劃協(xié)調(diào)項(xiàng)目建設(shè)整個(gè)過程所涉行政許可的種類、辦理時(shí)限、所需條件等，落實(shí)責(zé)任部門和責(zé)任人，實(shí)施限時(shí)辦理，及時(shí)溝通。同時(shí)，應(yīng)動(dòng)態(tài)跟蹤和掌握國(guó)家法律法規(guī)、地方性法規(guī)有關(guān)行政許可設(shè)立和實(shí)施的最新變化，主動(dòng)適應(yīng)和積極應(yīng)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)行政許可辦理規(guī)范和要求，保障項(xiàng)目建設(shè)的合法、合規(guī)性。

2 以人為本思維

以人為本主要體現(xiàn)在堅(jiān)持安全第一、關(guān)注環(huán)保和健康管理等方面。堅(jiān)持建體系、重教育、守程序、保投入、強(qiáng)管理、治隱患、抓預(yù)防的HSSE管理思路，把“以人為本”的安全管理理念貫穿工程建設(shè)全過程。

一方面，在工程建設(shè)施工過程中，通過執(zhí)行連續(xù)性、系統(tǒng)化的程序來鑒別、評(píng)估和降低HSE風(fēng)險(xiǎn)，最大限度地防止可記錄事件的發(fā)生；堅(jiān)持尊重科學(xué)、實(shí)事求是、依法辦事和“四不放過”的原則，及時(shí)準(zhǔn)確地處理各類HSSE事件；堅(jiān)持項(xiàng)目HSSE監(jiān)督考核，建立有效的項(xiàng)目HSSE考核機(jī)制和約束機(jī)制，不斷提高項(xiàng)目的HSSE管理績(jī)效。以人為本要堅(jiān)持“重預(yù)防、重投入、重監(jiān)管”，堅(jiān)持“不要帶血的進(jìn)度，不要有安全隱患的效益”，著力培育“在不安全的條件下，員工有拒絕作業(yè)的權(quán)利”的自我保護(hù)意識(shí)，把施工作業(yè)人員的生命健康放在第一位。

另一方面，要重視建成投產(chǎn)后對(duì)人的影響，保證安全設(shè)施、環(huán)保設(shè)施、職業(yè)衛(wèi)生設(shè)施的投入，切實(shí)做好“三同時(shí)”工作，同時(shí)設(shè)計(jì)、同時(shí)建設(shè)、同時(shí)投用，堅(jiān)持建設(shè)項(xiàng)目為人服務(wù)的原而。

3 質(zhì)量?jī)?yōu)先思維

工程質(zhì)量是本質(zhì)安全，是項(xiàng)目建成后安、穩(wěn)、長(zhǎng)、滿優(yōu)運(yùn)行的基礎(chǔ)。在工程建設(shè)質(zhì)量、投資和進(jìn)度3個(gè)核心要素中，質(zhì)量是根基、投資效益是目標(biāo)、進(jìn)度是通途，三者對(duì)立統(tǒng)一，相輔相存。沒有質(zhì)量之基，投資效益失去本源，工程進(jìn)度將成沙上之廈，隨時(shí)可能轟然倒塌。因此，必須要有質(zhì)量?jī)?yōu)先思維。

質(zhì)量?jī)?yōu)先思維體現(xiàn)在建設(shè)過程中的抓手和姿態(tài)，要以質(zhì)量文化為引導(dǎo)、質(zhì)量義務(wù)為約束，積極探索質(zhì)量管理規(guī)范化和人文化“兩條腿走路”。指標(biāo)明確，體系健全，過程受控，工作一次做好，錯(cuò)誤不再重犯，把本質(zhì)安全和使用功能作為控制工程實(shí)體質(zhì)量的底線。倡導(dǎo)“每一道工序都是承諾”，堅(jiān)持“不要有質(zhì)量隱患的進(jìn)度”，質(zhì)量保證、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)“三管齊下”，分部分項(xiàng)“樣板引路”，單位工程“步步為營(yíng)”，單項(xiàng)工程“過程創(chuàng)優(yōu)”，由小至大，層層遞進(jìn)，以工程建設(shè)一流質(zhì)量，保生產(chǎn)運(yùn)行本質(zhì)安全。

4 系統(tǒng)統(tǒng)籌思維

一個(gè)大型石油化工項(xiàng)目涉及數(shù)十個(gè)單項(xiàng)工程，是一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目群。大型項(xiàng)目建設(shè)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程：縱向上，全項(xiàng)目建設(shè)生命周期可分為項(xiàng)目前期、定義、實(shí)施、試運(yùn)行與竣工驗(yàn)收、后評(píng)價(jià)5個(gè)階段；橫向上，全面實(shí)施HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、投資、合同五大控制，以招標(biāo)投標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)定額、行政許可、資質(zhì)資格、信息集成、竣工驗(yàn)收、績(jī)效考核7個(gè)專項(xiàng)管理為支撐，需用150多個(gè)管理過程支持設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工3條主線相互促進(jìn)。這就需要工程人有系統(tǒng)統(tǒng)籌的思維，把建設(shè)管理策劃好。

在項(xiàng)目策劃中，系統(tǒng)統(tǒng)籌思維尤為重要：一要統(tǒng)籌好進(jìn)度安排，既要考慮各個(gè)主項(xiàng)的絕對(duì)工期、主項(xiàng)之間存在的邏輯關(guān)系、資源消耗上的相互制約關(guān)系，又要考慮整體同步建成，還要考慮資源平衡，兼顧投資成本；二是要統(tǒng)籌各管理過程的高效銜接，實(shí)現(xiàn)各管理過程的和諧統(tǒng)一；三是要統(tǒng)籌項(xiàng)目資源，圍繞項(xiàng)目目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)資源的最大利用效率，避免出現(xiàn)“木桶短板”、“穿西服戴草帽”等不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，避免造成資源浪費(fèi)；四是要統(tǒng)籌好項(xiàng)目建設(shè)與生產(chǎn)投用的關(guān)系，用全生命周期思想，統(tǒng)籌項(xiàng)目建設(shè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全生命周期最優(yōu)。

5 目標(biāo)分解思維

目標(biāo)管理是管理學(xué)的基本內(nèi)容之一，項(xiàng)目管理過程是將目標(biāo)不斷分解，協(xié)調(diào)督促并保障各個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，把目標(biāo)加載到WBS上，形成 CBS、OBS、RBS 等控制體系，是項(xiàng)目管理的本質(zhì)特征。每一個(gè)大型石油化工項(xiàng)目在可行性研究階段都會(huì)確立一個(gè)項(xiàng)目總目標(biāo)，這個(gè)總目標(biāo)就是投資回報(bào)。為了實(shí)現(xiàn)這樣的總目標(biāo)，隨著項(xiàng)目建設(shè)的推進(jìn)，目標(biāo)要不斷分解，首先分解為投資、進(jìn)度、質(zhì)量三大子目標(biāo)，這三者之間相互制約、對(duì)立統(tǒng)一。投資控制總目標(biāo)確定后分解，縱向上從可研估算、總體設(shè)計(jì)概算、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)概算、控制預(yù)算步步遞進(jìn)，橫向上按主項(xiàng)、按費(fèi)用屬性層層分解，由粗及細(xì)，責(zé)任到人。進(jìn)度總目標(biāo)確定后，分解為里程碑計(jì)劃、一級(jí)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、二級(jí)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、三級(jí)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、四級(jí)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，由點(diǎn)帶線，以線保面，把一個(gè)進(jìn)度總目標(biāo)分解為成千上萬項(xiàng)小目標(biāo)。質(zhì)量目標(biāo)則按主項(xiàng)、專業(yè)、單位、單元、分部、分項(xiàng)直至細(xì)化到可以控制的工序上。

6 合作共贏思維

一個(gè)大型石油化工項(xiàng)目啟動(dòng)后，設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備制造、監(jiān)理、檢測(cè)、咨詢服務(wù)等單位，都會(huì)聚焦到這個(gè)項(xiàng)目上，想方設(shè)法尋求參與項(xiàng)目建設(shè)的機(jī)會(huì)。數(shù)千個(gè)參建單位同臺(tái)競(jìng)技，一個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程就是一個(gè)大舞臺(tái)，也是一個(gè)利益博弈場(chǎng)。從表面上看，項(xiàng)目建設(shè)單位和承包商之間是零和博弈、非合作博弈，承包商的利潤(rùn)是建設(shè)單位的投資成本。但從本質(zhì)上看，他們之間是合作博弈關(guān)系。合作博弈和非合作博弈的區(qū)別在于，相互發(fā)生作用的當(dāng)事人之間有沒有一個(gè)具有約束力的協(xié)議，如果有，就是合作博弈；沒有，則為非合作博弈。

從另一個(gè)角度分析，建設(shè)單位的收益是在項(xiàng)目建成投產(chǎn)后的回報(bào)，回報(bào)的數(shù)額又與建設(shè)過程的質(zhì)量、進(jìn)度密切相關(guān)。因此，大型石油化工項(xiàng)目建設(shè)管理一定要有合作共贏的思維。尤其是建設(shè)單位的管理機(jī)構(gòu)，無論是招標(biāo)條件的設(shè)置、合同價(jià)款的設(shè)定、工作責(zé)任的分配、風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)、工程結(jié)算的確定，還是在項(xiàng)目實(shí)施管理過程中，都要堅(jiān)持平等互利、公平合理的原則，友好協(xié)商解決雙方的沖突和矛盾，多從對(duì)方的角度思考問題的解決方案，找到納什均衡點(diǎn)，任何一個(gè)在失衡點(diǎn)以外的解決方案，都會(huì)給自己留下更大失利的隱患。

7 閉環(huán)管理思維

閉環(huán)管理是綜合閉環(huán)系統(tǒng)、管理的封閉原理、管理控制、信息系統(tǒng)等原理形成的一種管理方法。閉環(huán)管理原本主要用于生產(chǎn)單位的企業(yè)管理，項(xiàng)目的一次性特征并不排斥管理過程的循環(huán)。大型石油化工項(xiàng)目的建設(shè)管理過程也是由無數(shù)個(gè)管理過程循環(huán)構(gòu)成，PDCA閉環(huán)管理思維是做好項(xiàng)目管理的必然要求，貫串于項(xiàng)目管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、調(diào)整是項(xiàng)目管理的永恒主題。項(xiàng)目各類計(jì)劃制定、項(xiàng)目實(shí)施、各種檢測(cè)和統(tǒng)計(jì)、計(jì)劃更新、趕工計(jì)劃等都是閉環(huán)管理思維在項(xiàng)目管理中的體現(xiàn)。要把各項(xiàng)工作納入閉環(huán)管理范圍，不留缺口，明確職責(zé)。即什么事情由哪個(gè)部門或人員去辦，按照什么標(biāo)準(zhǔn)去辦，什么時(shí)間完成，結(jié)果如何，存在什么問題或取得什么經(jīng)驗(yàn)，都要有完整的記錄和信息反饋。按照封閉的基本方法，從后果中找出管理各環(huán)節(jié)中的偏差原因，加以封閉。杜絕同一性質(zhì)的失誤或偏差再度發(fā)生，使閉環(huán)管理在循環(huán)中產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，每循環(huán)一次，管理水平上一個(gè)臺(tái)階。

8 抓住關(guān)鍵思維

矛盾存在于一切事物的發(fā)展過程中，每一事物的發(fā)展過程中都存在著自始至終的矛盾運(yùn)動(dòng)。在復(fù)雜事物的發(fā)展過程中，有許多矛盾存在，其中必有一種是主要矛盾，由于它的存在和發(fā)展規(guī)定或影響著其他矛盾的存在和發(fā)展。工程人要好做項(xiàng)目管理必須要有抓住關(guān)鍵思維。

大型大油化工項(xiàng)目建設(shè)管理千頭萬緒，矛盾無時(shí)不在、無處不在，質(zhì)量、安全、投資、進(jìn)度互相之間對(duì)立統(tǒng)一，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互制約。設(shè)備詢價(jià)文件、制造廠返資料、詳細(xì)設(shè)計(jì)交織交叉。設(shè)計(jì)先上部設(shè)備管道后下部結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)，施工先下后上，沖突不斷；施工作業(yè)地下、地面、高空，爭(zhēng)搶空間資源；各個(gè)主項(xiàng)的工期各異，投用時(shí)間要求不同；建設(shè)單位、承包商與監(jiān)理等第三方單位異體不同心；作業(yè)工人與包工頭及施工單位想法各異；公用工程與工藝裝置不配套；界外配套條件與界內(nèi)建設(shè)不同步……項(xiàng)目開工后各種矛盾接踵而至、紛至沓來。因此，項(xiàng)目管理人員一定要有抓主要矛盾的思維，在每個(gè)階段識(shí)別主要矛盾和矛盾的主要方面，牽好牛鼻子，才能達(dá)到事半功倍的效果。

9 流程化思維

工程建設(shè)項(xiàng)目管理不同于一般生產(chǎn)企業(yè)管理，一般生產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程固定、組織機(jī)構(gòu)固定、人員固定，通過一段時(shí)間磨合，業(yè)務(wù)管理流程就會(huì)固定下來，而工程建設(shè)項(xiàng)目的臨時(shí)性致使“項(xiàng)目上馬搭班子，項(xiàng)目結(jié)束散攤子”。項(xiàng)目管理班子人員來自四面八方，項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程不易固化。一個(gè)優(yōu)秀項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)快速建立全覆蓋、全方位、全過程業(yè)務(wù)流程，汲取同類建成項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，用流程化思維把項(xiàng)目管理各過程的操作節(jié)點(diǎn)固定下來，建立完整的內(nèi)部控制體系和完善的內(nèi)部控制制度，以約束和規(guī)范項(xiàng)目管理行為，防范管理風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯(cuò)誤和違規(guī)行為。這有利于保證項(xiàng)目資產(chǎn)安全、項(xiàng)目管理決策科學(xué)、項(xiàng)目管理過程規(guī)范。

大型石油化工項(xiàng)目建設(shè)具有管理資金密集性、管理機(jī)構(gòu)臨時(shí)性、管理業(yè)務(wù)專業(yè)性、管理風(fēng)險(xiǎn)多樣性、管理對(duì)象差異性等特點(diǎn)。因此，項(xiàng)目管理內(nèi)部流程控制體系設(shè)置要體現(xiàn)現(xiàn)代化項(xiàng)目管理理念，各項(xiàng)管理制度要有系統(tǒng)性、可操作性和包容性，大型工程項(xiàng)目管理流程應(yīng)力求做到：

（1）貫穿項(xiàng)目管理決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋項(xiàng)目管理的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)全方位，全員參與內(nèi)部控制；

（2）關(guān)注項(xiàng)目管理重點(diǎn)，關(guān)注管理決策、重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，如物資采購(gòu)、工程招標(biāo)、工程結(jié)算和工程變更等，不能校枉過正，造成管理僵化，成本上升；

（3）職能部門歸口業(yè)務(wù)管理，區(qū)域項(xiàng)目組分權(quán)而治，使單獨(dú)的一個(gè)崗位或一個(gè)部門對(duì)一項(xiàng)或多項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)沒有完全的處理權(quán)，必須經(jīng)過不相容的其他部門或人員的驗(yàn)證、核對(duì)和制約；

（4）應(yīng)當(dāng)與項(xiàng)目管理部業(yè)務(wù)范圍、管理狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時(shí)加以調(diào)整，控制松緊適度，做到原則性與靈活性相結(jié)合；

（5）權(quán)衡實(shí)施代價(jià)與預(yù)期效果，以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制，并且控制不忘效率。

10 持續(xù)優(yōu)化思維

持續(xù)改進(jìn)是ISO9000質(zhì)量管理體系的八大原則之一，任何一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)和一名優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人員都應(yīng)有持續(xù)優(yōu)化思維。每個(gè)項(xiàng)目都是新的，項(xiàng)目啟動(dòng)后，項(xiàng)目管理必須一手抓項(xiàng)目推進(jìn)，一手抓項(xiàng)目持續(xù)改進(jìn)。大型石油化工項(xiàng)目從工藝技術(shù)路線選擇、工廠總平面布置、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)選擇、設(shè)備選型等都必須不斷優(yōu)化，價(jià)值工程、HAZOP分析、審查會(huì)、評(píng)審會(huì)都是持續(xù)改進(jìn)的重要手段。不僅在設(shè)計(jì)過程要進(jìn)行技術(shù)優(yōu)化和改進(jìn)，在項(xiàng)目管理過程中也要對(duì)實(shí)施計(jì)劃、策劃方案、管理流程保持持續(xù)改進(jìn)。隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，各種假設(shè)條件逐步明朗，實(shí)際條件與假定條件偏離時(shí)要及時(shí)對(duì)計(jì)劃、方案進(jìn)行改進(jìn)和完善。內(nèi)部控制流程和制度也要定期進(jìn)行評(píng)審，以對(duì)執(zhí)行情況和流程本身保持持續(xù)改進(jìn)。項(xiàng)目管理沒有最好，只有更好！

大型石油化工項(xiàng)目建設(shè)管理關(guān)鍵在人，“十大工程思維”是優(yōu)秀項(xiàng)目管理者的必備素質(zhì)之一，要在實(shí)踐中不斷地思考和總結(jié)，讓“十大工程思維”入心入腦，真正讓經(jīng)驗(yàn)變成思維習(xí)慣。