胡士強

一場突如其來的新型冠狀病毒肺炎疫情，不僅將數(shù)億國人困在了家里，改變了無數(shù)人的生活，還在潛移默化中改變著人們的工作方式。新的辦公方式，極端情境下的用工模式，讓人們再次想到了以零工經(jīng)濟為表現(xiàn)形式的“未來的工作”。

2020年的這個開端注定會被人銘記。

一場突如其來的新型冠狀病毒肺炎疫情，不僅將數(shù)億國人困在了家里，改變了無數(shù)人的生活，還在潛移默化中改變著人們的工作方式。

春節(jié)后，以往企業(yè)正常開工的時間，兩個消息受到企業(yè)界的關(guān)注。

一個是2月3日，眾多企業(yè)在疫情下線上開工，線上辦公軟件釘釘甚至發(fā)出通知，因為有1000萬家企業(yè)同時以視頻方式開工導(dǎo)致其服務(wù)器承壓一一線上辦公解決了很多企業(yè)開工的問題;另一個是，包括西貝等在內(nèi)的餐飲企業(yè)，無法開業(yè)卻要給上萬名員工發(fā)放工資，擔(dān)心現(xiàn)金流無法撐過三個月，而盒馬卻因疫情人手不夠，開啟了與西貝等餐飲企業(yè)的“共享員工”模式，實現(xiàn)了多贏——共享員工模式解決了受疫情影響較大企業(yè)的人工成本難題。

新的辦公方式，極端情境下的用工模式，讓人們再次想到了以零工經(jīng)濟為表現(xiàn)形式的“未來的工作”。

盡管零工經(jīng)濟存在缺陷，但這種工作形態(tài)占比增加的趨勢不可逆轉(zhuǎn)。盡管被技術(shù)的進步所裹挾，未來的工作會與當(dāng)下工作模式在雇傭關(guān)系、組織形式上有很大的差異，但從過去到

未來工作的變與不變

未來的工作，用各種企業(yè)規(guī)范、制度對零工人才進行管理行不通了，但無論是內(nèi)部員工還是為企業(yè)提供技術(shù)支持的外部人才，受事業(yè)使命、目標(biāo)的驅(qū)動不會變（見圖1）。

未來的工作，企業(yè)很難通過統(tǒng)一的文化活動來傳遞公司的價值觀，建立內(nèi)外部人才一體的企業(yè)文化，但人才的行為受到價值觀的牽引不會變，可能是組織的價值觀或個人的價值觀。

未來的工作，企業(yè)對零工人才進行工作行為的過度約束難以實現(xiàn)，但依然可以且需要對合作方進行精準(zhǔn)的選擇，確認其符合公司的用人標(biāo)準(zhǔn)，能夠為企業(yè)提供最大的價值。

未來的工作，傳統(tǒng)的對員工的頻繁考核及工作過程的控制很難做到，也不再必要，但組織更需要與外部人才進行更多對話、溝通，給予賦能。

在零工經(jīng)濟背景下，組織與個體的關(guān)系從傳統(tǒng)雇傭關(guān)系變?yōu)橄鄬ζ降鹊膭趧?wù)、技術(shù)的供應(yīng)關(guān)系。未來工作的特別之處，已經(jīng)有很多的論述，但那些保持不變的，理應(yīng)受到更多的重視。

使命與目標(biāo)驅(qū)動成果達成不會改變

德魯克在《管理的實踐》-書中講到過三個石匠的故事，用以說明目標(biāo)管理的重要性。他們在被問到在做什么的時候，各自給出不同的答案。

石匠的工作相對獨立，非常適合零工模式。即便如此，德魯克仍然高度評價“我在建造一座大教堂”的第三個工匠，認為只有他才是真正的管理者，因為他知道自己的使命和目標(biāo)。而麻煩的是第二個石匠，他說， “我在做全國最好的石匠活兒”。盡管德魯克認為“不為自己的工作設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)，是不誠實的行為”，但過度追求高標(biāo)準(zhǔn)同樣會存在風(fēng)險， “可能導(dǎo)致員工的愿景和努力偏離企業(yè)整體目標(biāo)”。

不論是在組織內(nèi)部，還是以供應(yīng)方的方式為需求方提供技術(shù)、勞務(wù)的輸出，最終都是為了達成需求方的整體目標(biāo)。如果不能以此為驅(qū)動力，偏離了使命與目標(biāo)，在組織內(nèi)，一個不合格的員工，很快會被組織淘汰;在組織外，作為靈活用工的供應(yīng)方，很難獲得需求方的認可，也就難以存活。

我們的一個生產(chǎn)醫(yī)用防護產(chǎn)品的客戶，因為疫情，在大年初三緊急召回員工復(fù)工，但因為特殊的時間點，再加上企業(yè)臨時增加生產(chǎn)線，生產(chǎn)人員嚴重不足，不僅所有管理者都到一線參與生產(chǎn)，企業(yè)還組織了很多具備相關(guān)技能的外部“零工”人員。此時加入的人員，無論其參與目的是出于為社會做出貢獻，還是單純?yōu)榱双@得一份臨時性報酬，公司對于每個內(nèi)外部人員都重申了企業(yè)的使命——“為人類的健康提供優(yōu)質(zhì)防護產(chǎn)品”，這一使命將內(nèi)部員工與外部臨時加入的人員凝聚在了一起，他們的定位和歸屬感或有不同，但共同的使命讓他們以同樣的高標(biāo)準(zhǔn)完成工作。

管理學(xué)家加弗朗西斯·赫賽爾本（ Frances Hesselbein）的這段話很像是對未來工作中企業(yè)管理者的告誡， “你是為了使命而成為管理者。你所做的一切工作，無非是與大家進行溝通，讓大家接受這個使命，然后團結(jié)帶領(lǐng)大家，朝著這個方向前進?！?/p>

從傳統(tǒng)的工作到未來的工作，組織與個體之間更少的聯(lián)接，卻需要更強的使命與目標(biāo)驅(qū)動。

價值觀對行為的牽引不會改變

在傳統(tǒng)的組織中，我們會以價值的認同作為標(biāo)準(zhǔn)選拔匹配的員工。在未來的工作模式中，組織與個體之間的外在勞動關(guān)系聯(lián)接更加松散，但內(nèi)在的價值觀認同需要更加緊密——松散聯(lián)接的主體之間，價值觀認同度更高，合作的成本才能夠低于傳統(tǒng)的勞動關(guān)系。

價值觀認同的基礎(chǔ)是每個個體的價值觀足夠清晰，這甚至比組織價值觀清晰還要重要。庫澤斯和波斯納在他們著名的《領(lǐng)導(dǎo)力》-書中提到， “清楚自己的價值觀、但是對組織價值觀不清楚的人，比那些知道組織冗規(guī)但是從來沒有傾聽自己內(nèi)心聲音的人，更能堅持下去，更加努力工作” （如圖2）。

在零工經(jīng)濟的工作模式中，通過管理舉措去調(diào)和需求方與勞務(wù)供應(yīng)方的價值觀會更加困難，但勞務(wù)供應(yīng)方的個人價值觀清晰度卻可以做出判斷。因為， “那些對自己的個人價值觀最清楚的人，更愿意根據(jù)原則做出選擇，包括決定組織的原則是否適合自己，以及是否要加入、留下或離開！”通過這樣的方式，供需雙方也更能夠找到最佳合作者。

在幫助客戶企業(yè)梳理價值觀與企業(yè)文化時，我們會組織管理層與核心員工共同研討形成基于價值觀的行為準(zhǔn)則（見表1）.這些行為準(zhǔn)則將指導(dǎo)員工日常工作。未來的工作中，企業(yè)無法讓所有零工人才參與價值觀行為共創(chuàng)，但自身價值觀清晰的人，他們以價值觀牽引行為，會更加認可企業(yè)倡導(dǎo)的行為準(zhǔn)則，更會按照企業(yè)倡導(dǎo)的行為行事。

從傳統(tǒng)的工作到未來的工作，組織對個體行為的控制會更少，但卻需要更強的價值觀牽引。

對優(yōu)秀人才的精準(zhǔn)選擇不會改變

未來的工作模式中，組織與個體之間不再是雇傭關(guān)系，而是平等的勞務(wù)供需關(guān)系。但企業(yè)對于供方能夠提供的價值依然需要作出評判，要找到能夠達成最佳成果的供方，依然需要做精細的篩選。

在美國人力資源協(xié)會所做的一項調(diào)研中，那些優(yōu)秀的員工與普通員工對于組織的貢獻有4倍到127倍之差，這一比例也會在零工經(jīng)濟中出現(xiàn)。那些市場上的優(yōu)秀人才為一個組織提供的價值遠遠高于普通的勞務(wù)提供方，作為需求方的企業(yè)當(dāng)然會優(yōu)先選擇那些優(yōu)秀的人才。

企業(yè)選擇優(yōu)秀人才時，會基于冰山模型對人才進行畫像，形成冰山上與冰山下的選人標(biāo)準(zhǔn)（見圖3）。在未來的工作中，企業(yè)選擇零工的供應(yīng)方，同樣需要考慮畫出畫像，對照畫像來選擇合作的勞務(wù)供應(yīng)方。冰山上，當(dāng)然需要供應(yīng)方具備企業(yè)所需要的專業(yè)知識和技能;冰山下，為更好的協(xié)作與做出貢獻，供應(yīng)方的溝通協(xié)作精神、理解力和同理心等方面都達到較高的水平，任何類型的工作皆是如此。

盒馬與西貝等餐飲企業(yè)的“共享員工”，屬于疫情影響特定情境下的臨時舉措，對于哪些員工能夠到盒馬上班，篩選過程依然不可缺少， “員工都經(jīng)過健康的排查、檢疫，包括做好防疫、業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)后，才可上崗”。這樣的特殊時期，又是企業(yè)之間的合作，臨時用工的選擇上有原單位的背書，其實選擇上已經(jīng)做了簡化。當(dāng)然，那些共享員工能夠這么快上崗，還有一個很大的原因是， “餐飲和零售同屬大消費，兩個行業(yè)的基礎(chǔ)崗位用工模型和能力要求十分接近”。

在優(yōu)秀人才的選擇上，我們提出了一個人才“入境”安檢的六道關(guān)模型（見圖4），該模型對于企業(yè)精準(zhǔn)選擇優(yōu)秀人才有非常重要的價值。未來的工作中，人才與企業(yè)的關(guān)系不再是“入境”的關(guān)系，選擇“零工”不再需要這么精細，但六道關(guān)仍然具有幫助企業(yè)篩選合適人才的作用。當(dāng)然，平等的合作雙方，有互相選擇的權(quán)利與必要，勞務(wù)提供方也可以通過六道關(guān)中的精準(zhǔn)提問、直覺驗證、背景調(diào)查等方式，考察企業(yè)風(fēng)格是否與本人價值觀匹配。

從傳統(tǒng)的工作到未來的工作，組織無法像對內(nèi)部員工一樣進行緊密的管理與監(jiān)督，人才選擇上需要更高程度的重視。

賦能式的對話、溝通不會改變

未來的工作模式中，外部勞務(wù)供應(yīng)方與組織內(nèi)部員工相比，與企業(yè)的接觸點和接觸頻率更少，要讓其按照組織整體目標(biāo)開展工作，與企業(yè)內(nèi)部人員協(xié)作無間，需要合作期間更加緊密的溝通與互動。

在討論未來的工作時，對零工經(jīng)濟一個主要的擔(dān)憂就是現(xiàn)場交流與溝通的減少，會降低工作協(xié)同的效率。有人說，企業(yè)中70-80%的問題都是溝通的問題，可見，在當(dāng)前的雇傭關(guān)系中，員工之間、員工與管理者之間的溝通做的也還遠遠不夠。

馬歇爾·盧森堡在《非暴力溝通》-書中提出了非暴力溝通的四要素（見圖5）。在這一模型中，盧森堡建議，首先留意發(fā)生的事情，接著表達感受，然后說出產(chǎn)生這種感受的內(nèi)心需要，最后明確告知他人自己的請求，讓對方知道我們對他的期待。筆者在工作中的實踐表明，這一溝通模型不僅在日常生活中，更能夠在工作的場景中發(fā)揮作用，但它在實踐中被忽視了。非暴力溝通還有另外一個方面，就是傾聽， “在非暴力溝通中，傾聽他人意味著，放下已有的想法和判斷，一心一意地體會他人”。保持對四要素和傾聽的關(guān)注，并幫助他人這么做，雙方就可以持續(xù)的良性互動，這是解決未來工作模式中良性合作的高效工具。

美國著名管理學(xué)家斯蒂芬·羅賓斯（ Stephen P.Robbins）在《管人的真理》 -書中提到了針對1500位職場人的調(diào)查，對于“什么是最有力的激勵因素”，職場人給出的答案是——“認可，認可，還是認可！”人性如此，不論工作者在組織內(nèi)部還是屬于零工供應(yīng)方的一份子，獲得認可、贊賞與肯定的需求不會因工作模式的改變而改變。

在《重構(gòu)績效》-書中，我們提到，“一個好的管理者，首先是一個好的‘教練，教練在與輔導(dǎo)對象的溝通中，遵循的首要原則就是提問而不是給出答案”。零工供應(yīng)方同樣需要一位“教練”，定期向他提出如下問題，以幫助他持續(xù)的改進與成長：

.完成這項工作，體現(xiàn)了你的哪些優(yōu)勢7

.哪些方面你感覺是有遺憾的7

·你這段時間的收獲是什么？有哪些困惑和瓶頸7

·要實現(xiàn)下一個目標(biāo)，你還有哪些需要突破的？困難在哪？

從傳統(tǒng)的工作到未來的工作，組織不再像對內(nèi)部員工一樣進行頻繁的考核，卻需要更多的對話、溝通與賦能。

寫在最后的話

未來的工作，讓人才不再依賴組織獲得安全感，但人才仍然需要通過組織獲得使命感、成長感與成就感。

使命與目標(biāo)的驅(qū)動、價值觀的牽引、對優(yōu)秀人才的精準(zhǔn)選擇、賦能式的溝通，這些對人才和行為的管理模式，即便是今天的企業(yè)，真正做好的并不多。無論工作模式如何改變，管理的對象來自于內(nèi)部還是外部，這些助力企業(yè)成功的本質(zhì)要素不會改變。如果想在未來的工作模式中持續(xù)生存，在零工經(jīng)濟中依然保持持續(xù)增長的動力，所有的組織都需要從現(xiàn)在開始，探討與實踐上述具有本質(zhì)特征的管理命題。