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        基于SWOT分析的跨國企業(yè)經(jīng)營策略研究

        2020-12-28 02:10:46丁藝穎
        商場現(xiàn)代化 2020年22期

        丁藝穎

        摘 要:2004年,亞馬遜以7500萬美元的對(duì)價(jià)收購卓越網(wǎng),正式進(jìn)駐中國市場。2019年,亞馬遜宣布將停止向第三方商戶提供運(yùn)營業(yè)務(wù)和服務(wù),僅保留海外購、全球開店、Kindle電子書店和亞馬遜云計(jì)算四項(xiàng)業(yè)務(wù)繼續(xù)在華運(yùn)營。此舉意味著亞馬遜的線上零售業(yè)務(wù)在中國電子商務(wù)市場迅速發(fā)展時(shí)期的徹底失敗。與之相反的是,我國本土電商在這一期間紛紛崛起,取得了巨大的成功。本文介紹了亞馬遜在中國的發(fā)展歷程和業(yè)務(wù)情況,通過SWOT法分析亞馬遜中國的商業(yè)環(huán)境和運(yùn)營情況,分析其退出中國市場的原因。最后結(jié)合亞馬遜在中國經(jīng)營失敗的案例為跨國企業(yè)進(jìn)駐新市場提出了相關(guān)建議。

        關(guān)鍵詞:SWOT分析;多元化經(jīng)營;電子商務(wù)

        一、亞馬遜發(fā)展歷程

        1995年,杰夫貝索斯在美國西雅圖創(chuàng)辦了亞馬遜。起初,亞馬遜只是一家網(wǎng)絡(luò)書店,很快,亞馬遜在網(wǎng)絡(luò)圖書零售上建立了巨大的優(yōu)勢。隨后,亞馬遜將業(yè)務(wù)擴(kuò)展至其他電商、物流等領(lǐng)域。1997年,亞馬遜在納斯達(dá)克上市。1998年至2001年,亞馬遜開始實(shí)施品類擴(kuò)張,實(shí)行全球化戰(zhàn)略。2005年,亞馬遜推出Prime會(huì)員服務(wù);2006年,推出云計(jì)算服務(wù);2008年,推出電子書閱讀器Kindle。自2009年起,亞馬遜已經(jīng)連續(xù)12年進(jìn)入《財(cái)富》雜志評(píng)選的世界五百強(qiáng)企業(yè),2020年的排名為第9名。

        與在全球市場大獲成功截然相反的是,亞馬遜在中國的發(fā)展反而遇冷。2004年,亞馬遜出資7500萬美元并購卓越網(wǎng),進(jìn)入中國市場。2008年,亞馬遜在中國電子商務(wù)市場的占有率達(dá)到了15.4%,創(chuàng)造了自身的最高紀(jì)錄。2012年至2016年,亞馬遜中國先后推出第三方電商業(yè)務(wù)、上線“海外購”跨境電子商務(wù)業(yè)務(wù)、推出Kindle電子書店和Prime會(huì)員服務(wù)。然而,亞馬遜中國的電子商務(wù)零售業(yè)務(wù)市場占有率連年下降,2018年的占有率不足1%。2019年,亞馬遜中國宣布將對(duì)業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,線上零售業(yè)務(wù)將退出中國。

        二、亞馬遜主營業(yè)務(wù)

        亞馬遜中國的業(yè)務(wù)主要有線上零售業(yè)務(wù)、以Kindle閱讀器為核心的電子圖書業(yè)務(wù)、海外購業(yè)務(wù)、全球開店業(yè)務(wù)和云計(jì)算服務(wù)。

        2004年,亞馬遜以7500萬美元對(duì)價(jià)收購卓越網(wǎng),開始進(jìn)軍中國市場。亞馬遜中國的零售業(yè)務(wù)也是從圖書銷售起步,逐步實(shí)現(xiàn)品類擴(kuò)張。2008年,亞馬遜在中國電商市場占有15.4%的份額,到了2014年下降至2.1%,2016年僅剩1.3%的市場份額。2018年,亞馬遜線上零售業(yè)務(wù)在中國電商市場所占份額僅為0.7%。

        2012年,亞馬遜在中國區(qū)上線“全球開店”業(yè)務(wù),旨在幫助中國的第三方賣家將產(chǎn)品推向世界。“全球開店”業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛,自進(jìn)入中國以來已經(jīng)幫助數(shù)十萬中國第三方賣家成功上線亞馬遜全球12個(gè)站點(diǎn),目前已經(jīng)是出口跨境電商的領(lǐng)軍者。

        2013年,亞馬遜電子書閱讀器Kindle在中國市場正式開售,這標(biāo)志著以Kindle為核心的亞馬遜電子書業(yè)務(wù)進(jìn)入中國市場。2016年底,中國成為亞馬遜全球Kindle設(shè)備銷售的第一大市場,Kindle電子書閱讀器在中國已經(jīng)累計(jì)銷售數(shù)百萬臺(tái)。截至2018年6月,Kindle中國電子書店的書籍總量近70萬冊,較2013年增長近10倍。讀者付費(fèi)閱讀意愿明顯增強(qiáng),2018年Kindle付費(fèi)電子書的下載量和Kindle付費(fèi)用戶數(shù)分別較2013年增長10倍和12倍。

        2014年,亞馬遜中國宣布推出“海外購”業(yè)務(wù),布局跨境電商進(jìn)口端。亞馬遜多次表示,“海外購”和“全球開店”兩項(xiàng)業(yè)務(wù)是驅(qū)動(dòng)跨境電商戰(zhàn)略的“雙引擎”。

        2013年,亞馬遜將云計(jì)算業(yè)務(wù)引入中國,于2017年正式開始運(yùn)營。在中國,亞馬遜云計(jì)算主要通過光環(huán)新網(wǎng)和西部數(shù)據(jù)提供相關(guān)服務(wù)。

        三、亞馬遜SWOT分析

        1.優(yōu)勢

        亞馬遜在進(jìn)駐中國前已在海外深耕多年,具備豐富的市場經(jīng)驗(yàn)。亞馬遜成立于1994年,在進(jìn)駐中國前,其商業(yè)模式已在海外大獲成功。在2004年進(jìn)入中國市場時(shí),亞馬遜已經(jīng)積累了長達(dá)十年的電商運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。在當(dāng)時(shí)電子商務(wù)發(fā)展仍處于起步階段的中國市場,擁有成熟電商經(jīng)營模式的亞馬遜已經(jīng)贏在了起跑線。

        亞馬遜具有將內(nèi)部功能性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為對(duì)外盈利性業(yè)務(wù)的能力。例如:亞馬遜目前對(duì)外提供的網(wǎng)絡(luò)服務(wù),云計(jì)算服務(wù)的前身是亞馬遜為了發(fā)展網(wǎng)站而自主構(gòu)建的技術(shù)平臺(tái),它原本是被用于支持亞馬遜電商業(yè)務(wù)發(fā)展的工具,亞馬遜將其重新架構(gòu),變成了可出售的對(duì)外網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。在商業(yè)化的過程中,亞馬遜可以沉淀一批量化指標(biāo)和數(shù)據(jù),通過商業(yè)指標(biāo)判斷,亞馬遜就能迅速發(fā)現(xiàn)自己開發(fā)和使用的工具,是否已經(jīng)顯著地落后于競爭對(duì)手。

        亞馬遜已經(jīng)發(fā)展出了成熟的跨境電商供應(yīng)鏈。作為一家發(fā)源于美國,在全球多個(gè)市場取得成功的電商企業(yè),亞馬遜已經(jīng)建立了成熟的海外供應(yīng)商關(guān)系和高效的物流系統(tǒng)。亞馬遜一方面在前期加大投入建設(shè)物流中心,另一方面聘請(qǐng)物流管理專家擔(dān)任公司高管,專門負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈建設(shè)。對(duì)物流的硬實(shí)力和軟技術(shù)的兩方面重視使亞馬遜的物流配送速度得到提升,物流成本下降,在跨境電商價(jià)格競爭中立于不敗之地。

        亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)模塊,云計(jì)算服務(wù)通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和硬件基礎(chǔ),為中小開發(fā)者提供了便利。用戶投入遠(yuǎn)低于搭建傳統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施成本的成本就能使用功能全面的平臺(tái)。而用戶在平臺(tái)上發(fā)展壯大之后,轉(zhuǎn)換成本增加,對(duì)云服務(wù)平臺(tái)的依賴程度提高,給亞馬遜帶來持續(xù)的利潤。亞馬遜不僅為用戶提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù),還提供相應(yīng)的培訓(xùn)課程,使用戶能通過線上與線下的培訓(xùn)課程學(xué)習(xí)如何利用亞馬遜的云服務(wù)平臺(tái)。

        電子書與實(shí)體書相比具有即時(shí)性的先天優(yōu)勢,使用戶的閱讀體驗(yàn)更加便捷。用戶只需下單訂閱電子書服務(wù)便可立即在線閱讀,省去了前往實(shí)體書店選購的時(shí)間,也省去了網(wǎng)購圖書等待物流配送的時(shí)間。電子書的即時(shí)性優(yōu)勢在一些由小說改編的影視作品熱播的時(shí)期體現(xiàn)得尤為顯著:在由小說改編的電視劇熱播的時(shí)期,原作電子書的銷量上漲幅度遠(yuǎn)高于實(shí)體書的上漲幅度。

        2.劣勢

        亞馬遜中國不是亞馬遜在中國的決策部門,而是決策的執(zhí)行部門。運(yùn)營環(huán)境和決策環(huán)境的錯(cuò)配造成了亞馬遜的“水土不服”和“決策滯后”:雖然亞馬遜通過收購卓越網(wǎng)快速進(jìn)入中國電商市場,但由于亞馬遜中國始終缺乏決策權(quán),對(duì)這一點(diǎn)不滿的高管紛紛離職,亞馬遜中國很快從“取悅本土消費(fèi)者”變成了“取悅海外決策者”。真正的決策者并不了解中國市場,也不信任中國團(tuán)隊(duì),漫長的決策鏈導(dǎo)致亞馬遜中國的運(yùn)營遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于飛速變化的電商環(huán)境,最終被本土電商甩在身后。

        亞馬遜中國的本土化程度低,難以貼合中國消費(fèi)者的消費(fèi)行為。在支付習(xí)慣方面,與歐美消費(fèi)者使用信用卡支付的習(xí)慣不同,中國消費(fèi)者在網(wǎng)購時(shí)大多習(xí)慣通過支付寶等軟件進(jìn)行在線支付,而亞馬遜中國的支付頁面的第一選項(xiàng)依然是信用卡支付;在語言習(xí)慣方面,漢語在語序、語法等方面和英語有著很大的區(qū)別,而亞馬遜中國網(wǎng)站的中文內(nèi)容大多直接翻譯自英文網(wǎng)頁,語言表達(dá)生硬,不接地氣,難以打破語言壁壘。

        在產(chǎn)品介紹方面,國內(nèi)電商往往力求詳細(xì),并且提供了多個(gè)渠道供用戶了解產(chǎn)品。用戶可以通過閱讀產(chǎn)品簡介、咨詢在線客服、查看“買家秀”、向購買者提問,從不同角度了解產(chǎn)品。而亞馬遜沒有設(shè)計(jì)在線客服,其顧客評(píng)價(jià)以文字為主,消費(fèi)者只能通過簡單的產(chǎn)品介紹單方面地了解商品。在促銷活動(dòng)設(shè)計(jì)方面,2013年,在國內(nèi)各大電商紛紛開展價(jià)格戰(zhàn),吸引消費(fèi)者時(shí),亞馬遜卻沒有開展任何大型促銷活動(dòng)。等到亞馬遜終于跟上競爭者的步伐,推出會(huì)員折扣日等優(yōu)惠活動(dòng)時(shí),卻因?yàn)檎劭哿Χ热狈Ω偁幜Γ瑹o法再從業(yè)已成型的市場中搶占市場份額。

        亞馬遜對(duì)中國消費(fèi)者的個(gè)性研究不足。與其他已經(jīng)開始通過大數(shù)據(jù)抓取用戶消費(fèi)偏好,精準(zhǔn)推送用戶所需商品的購物軟件相比,亞馬遜的網(wǎng)頁依然由系統(tǒng)統(tǒng)一生成,缺乏對(duì)消費(fèi)者個(gè)體偏好的研究。

        亞馬遜中國提供的會(huì)員服務(wù)難以吸引忠實(shí)客戶。為了更好地服務(wù)消費(fèi)者,亞馬遜中國在2016年上線了Prime會(huì)員服務(wù),用戶只需繳納一定的費(fèi)用成為Prime會(huì)員,就能獲得海淘免郵等優(yōu)惠。但美國、日本等國家的Prime會(huì)員除了能夠享受免郵費(fèi)優(yōu)惠外還能夠獲得亞馬遜提供的包括閱讀、音樂和視頻在內(nèi)的流媒體服務(wù),國內(nèi)大型電商的會(huì)員體系則通過購買會(huì)員權(quán)益附贈(zèng)音樂軟件、視頻網(wǎng)站等娛樂應(yīng)用的會(huì)員權(quán)益為會(huì)員提供流媒體服務(wù)。亞馬遜中國較高的會(huì)員費(fèi)用和單一的會(huì)員權(quán)益,使得亞馬遜中國區(qū)的會(huì)員權(quán)益無論是與亞馬遜在其他國家提供的會(huì)員服務(wù)相比還是與中國大陸幾家主要電商推出的會(huì)員服務(wù)相比都顯得性價(jià)比較低。

        3.機(jī)會(huì)

        在線閱讀市場需求增長,消費(fèi)者版權(quán)意識(shí)增強(qiáng),付費(fèi)意愿提高。近年來我國數(shù)字閱讀產(chǎn)業(yè)迅速崛起。2018年,我國數(shù)字閱讀產(chǎn)業(yè)規(guī)模達(dá)到254.5億元,較上一年增長19.6%,處于較快增長期。隨著版權(quán)意識(shí)的提高,我國數(shù)字閱讀用戶的付費(fèi)意愿也大幅度提升。2018年,我國數(shù)字閱讀用戶的電子書付費(fèi)意愿已達(dá)到66.4%,同時(shí),用戶的實(shí)際付費(fèi)金額往往高于他們的付費(fèi)意愿。在內(nèi)容生產(chǎn)方面,數(shù)字內(nèi)容創(chuàng)作者數(shù)量保持增長,2018年,內(nèi)容創(chuàng)作者總量高達(dá)862萬,為數(shù)字閱讀內(nèi)容的供給提供了有力的支持。

        消費(fèi)者環(huán)保意識(shí)的崛起和電子書的便攜性,帶動(dòng)電子書市場的繁榮。電子書拋棄了紙質(zhì)書的形式,節(jié)約了實(shí)體書印刷所需要的紙張,有利于環(huán)境保護(hù)。此外,電子書便于攜帶且價(jià)格往往低于實(shí)體書,消費(fèi)者出于環(huán)保和便攜的角度,可能更傾向于選擇電子書。

        跨境電商行業(yè)的政策性利好,帶動(dòng)跨境電商行業(yè)發(fā)展。2018年以來,電商法及系列跨境電商新政的出臺(tái)將規(guī)范跨境電商行業(yè)的發(fā)展。此外,提高個(gè)人跨境電商消費(fèi)限額、新增跨境電商綜合試驗(yàn)區(qū),為跨境電商行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展?fàn)I造良好政策環(huán)境。與此同時(shí),中國消費(fèi)者購買力不斷提升,跨境電商市場內(nèi)需龐大,為跨境電商企業(yè)帶來更多發(fā)展機(jī)遇。

        來自區(qū)域政府和教育部門的支持,支撐本土電商出海和云計(jì)算服務(wù)在教育領(lǐng)域的應(yīng)用。亞馬遜全球開店與區(qū)域政府?dāng)y手發(fā)布了杭州、廈門、寧波三個(gè)跨境電商園,通過在當(dāng)?shù)卮罱ū镜鼗缇畴娚坛隹诋a(chǎn)業(yè)服務(wù)集群,完善跨境電商出口全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展,幫助品牌商、制造商和貿(mào)易商的轉(zhuǎn)型升級(jí)。通過與教育部簽署人才培養(yǎng)備忘錄,亞馬遜云計(jì)算服務(wù)與成都、上海及重慶等先后建立了云計(jì)算聯(lián)合創(chuàng)新中心和聯(lián)合孵化器,為中國云產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)專業(yè)人才。

        4.威脅

        亞馬遜電商板塊的主要威脅來自于國內(nèi)其他大型電商平臺(tái)的擠壓。2018年網(wǎng)絡(luò)零售市場銷售份額亞馬遜占比不到1%,2019年7月,亞馬遜中國更是正式關(guān)停了非自營電商業(yè)務(wù)。在跨境電商市場中,亞馬遜的市場份額也不占優(yōu)勢。天貓、京東等網(wǎng)絡(luò)購物平臺(tái)都已經(jīng)開設(shè)自營的跨境電商業(yè)務(wù),如果不能在增長期搶占市場份額,那么海外購業(yè)務(wù)有成為第二個(gè)亞馬遜零售業(yè)務(wù)的可能。

        數(shù)字閱讀行業(yè)內(nèi)各系已經(jīng)開展布局,亞馬遜能否跟上節(jié)奏仍是未知。騰訊系在2015年成立閱文集團(tuán),將起點(diǎn)中文網(wǎng)等網(wǎng)文界的一線內(nèi)容和平臺(tái)全部納入閱文集團(tuán)旗下統(tǒng)一管理,依托微信平臺(tái)的海量用戶數(shù)量,上線微信讀書,實(shí)現(xiàn)從內(nèi)容端到讀者端的全面布局。阿里系通過集團(tuán)戰(zhàn)略,打通中小內(nèi)容流量入口,再利用業(yè)已形成的商業(yè)生態(tài)鏈,按照自己的優(yōu)勢推動(dòng)IP的商業(yè)化。亞馬遜在電子閱讀的設(shè)備端目前仍然占有絕對(duì)的優(yōu)勢,然而,這一優(yōu)勢在以阿里系和騰訊系為首的資本集團(tuán)面前還能維持多久,目前仍是未知數(shù)。

        四、SWOT分析結(jié)論

        從亞馬遜的SWOT分析中我們可以發(fā)現(xiàn),亞馬遜中國的優(yōu)勢多為亞馬遜在美國、歐洲等中國以外的市場中發(fā)展出的優(yōu)勢,而亞馬遜中國區(qū)只有營運(yùn)權(quán),沒有決策權(quán)的問題則導(dǎo)致了亞馬遜在中國市場的“水土不服”。在關(guān)停了第三方電商業(yè)務(wù)后,亞馬遜中國也開始通過向會(huì)員贈(zèng)送流媒體服務(wù)、加大優(yōu)惠力度等手段推廣跨境電商業(yè)務(wù);通過與本土文創(chuàng)品牌合作,在其他電商平臺(tái)開展銷售推廣數(shù)字閱讀業(yè)務(wù)。這一方面說明了亞馬遜中國專心運(yùn)營跨境電商、數(shù)字閱讀、網(wǎng)絡(luò)云服務(wù)三大板塊的決心,另一方面也說明亞馬遜從零售業(yè)務(wù)的失敗中吸取了教訓(xùn),開始提高本土化程度,貼近中國消費(fèi)者的心理。

        五、研究啟示

        海外企業(yè)進(jìn)軍中國早已不是新鮮事,然而一些在海外備受歡迎的企業(yè)入駐中國卻反響平平,這是因?yàn)椴煌瑖业南M(fèi)者群體,因?yàn)槲幕⒌乩砦恢?、?jīng)濟(jì)水平等方面的差異,在消費(fèi)偏好方面也呈現(xiàn)出不同的特征。只有長期深耕中國市場的經(jīng)營者才會(huì)發(fā)現(xiàn)中國市場的特點(diǎn),了解中國消費(fèi)者的需求。

        跨國公司在進(jìn)入海外市場時(shí),首先要選擇了解當(dāng)?shù)匚幕墓芾砣藛T,其次要將決策權(quán)交給相應(yīng)的海外部門。只有將決策權(quán)下放,海外部門的方案才會(huì)真正地以當(dāng)?shù)厥袌鰹閷?dǎo)向。如果海外市場的決策權(quán)仍然掌握在不了解海外市場,不信任海外部門的管理層手中,海外部門的最終決策很大可能會(huì)和實(shí)際脫節(jié)。

        企業(yè)在開展跨國經(jīng)營活動(dòng)時(shí)應(yīng)當(dāng)重視跨文化管理??缥幕芾硪笃髽I(yè)在跨國經(jīng)營中對(duì)因文化背景產(chǎn)生的各種沖突采取適當(dāng)措施,讓不同的文化之間也能在企業(yè)內(nèi)部互相認(rèn)可、相互交融,形成共同的價(jià)值觀念。在跨國企業(yè)中,人是跨文化管理的客體,執(zhí)行跨文化管理的角色也同樣是人。管理者在跨文化管理中應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以人為本的原則,在尊重不同文化的基礎(chǔ)上,提高對(duì)不同文化的整合能力,建設(shè)新型的企業(yè)文化,增強(qiáng)員工凝聚力,促進(jìn)跨國企業(yè)的健康發(fā)展。

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