金吉光

作為一個領(lǐng)導(dǎo)，你發(fā)現(xiàn)你的員工的能力不行，你的員工總是做不出結(jié)果，你千萬不要先怨你的員工，而是先追究自己的責任。

請記住一個非常重要的概念：大將無能就會累死三軍，而員工無能，錯在領(lǐng)導(dǎo)。如果說一個領(lǐng)導(dǎo)個人能力不行，領(lǐng)導(dǎo)不能夠帶好員工，你的員工最后的績效是由你自己的能力水平所決定的。

所以有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，就會有什么樣的員工；有怎么樣的領(lǐng)導(dǎo)者，就有怎么樣的團隊。領(lǐng)導(dǎo)決定團隊，這是一個非常重要的法則。員工最后的績效和成果是由領(lǐng)導(dǎo)的能力決定的。

如果說員工的能力不行，你要檢討自己是否犯了6個非常重要的錯誤。

不會選人

首先第一個錯誤就是你錯在不會選人。如果說你在一個管理的崗位上，帶領(lǐng)員工的時候，你沒有學會選員工，那么你很有可能付出巨大的代價，在培養(yǎng)員工的時候，會付出巨大的成本。作為一個職業(yè)化的管理者，你從起點上帶團隊的時候，就應(yīng)該訓(xùn)練自己如何選人?包括如何面試員工?包括在試用期的時候，如何做好員工的考核?一些職業(yè)化的公司里面，每一個管理干部都會經(jīng)歷這樣的訓(xùn)練，就是如何面試員工和如何選擇員工，如果這一課你沒有上，接下來你選錯了員工，后面培養(yǎng)的成本會非常高，你選擇怎么樣的人才?必須是選擇和公司價值觀相符的人才，還有就是發(fā)展?jié)摿δ軌蛴幸欢ㄋ刭|(zhì)的人才，再就是這個員工過去的經(jīng)驗以及他的個人能力是否跟崗位相匹配。你沒有去做全方位的考核，只是簡單地了解他過去的知識結(jié)構(gòu)以及從業(yè)的經(jīng)驗，盲目招到公司來，這是遠遠不夠的。

在選擇的時候，記住一個鉆石法則：就是選員工就像選鉆石一樣，作為公司的管理者，一定要花時間去參與員工的選擇以及對員工的面試。特別還要做的就是試用期對員工的考核，對員工的培養(yǎng)。

如果說一個員工在試用期之前無能，那是他自己的問題。如果一個員工試用期之后還無能，那么就是領(lǐng)導(dǎo)無能。因為試用期之前員工的能力不是由領(lǐng)導(dǎo)決定的，而是由他自己過去職場生涯中所積累的，而過了試用期之后，你把他轉(zhuǎn)為正式員工之后，他還是無能，這說明這是領(lǐng)導(dǎo)自己眼光和培養(yǎng)能力不足。

不會帶員工

第二個方面非常重要的錯誤就是你錯在不會帶員工。很多不職業(yè)化管理者，選錯了之后，自己又不善于帶員工，總是自己像雷鋒一樣沖鋒在前，一個人非常辛苦，而員工不知道玩命，這是很多非職業(yè)化管理者的錯誤。

特別是在有些公司研發(fā)團隊里面，研發(fā)團隊的負責人個人的技術(shù)非常出眾，但是他不懂得怎么帶好員工，自己像個雷鋒一樣滿天飛，天天地忙上忙下，加班加點，而員工的工作績效卻不行。

作為一個管理者，一定要想法把員工激發(fā)的像雷鋒一樣奉獻，比你自己如何做雷鋒更為重要。你做一個雷鋒，你只能24 小時做好，但是你不能夠把整個團隊變得像雷鋒一樣。所以做管理者，你要做倍數(shù)乘法，而不是做加法。

不會用制度管人

第三個非常容易犯的錯誤是什么呢？不會用制度管人，而是用情感管人。不職業(yè)化的管理者喜歡把員工打造成一個江湖的文化，一個稱兄道弟的文化，像這樣的文化是職業(yè)化的天敵。如果用情感代替制度，你會發(fā)現(xiàn)制度會越來越軟，情感分數(shù)越來越重的時候，執(zhí)行力會大打折扣。

這是很多不職業(yè)化的公司職業(yè)化文化提升不了的一個非常重要的瓶頸，所有的干部都有這樣的認知，就是用情感來代替制度管理團隊，甚至用犧牲制度的代價來收買的員工的情感和忠誠，這是極其不職業(yè)化的。

如果說你沒有把前面兩者做好，你又用第三個非常重要的錯誤，最后的結(jié)果就是，平庸的員工把你綁架，相反你以為員工對你非常忠誠，但是始終做不出結(jié)果。

所以，千萬不要用所謂的情感來代替制度的管理。

不善于培養(yǎng)員工

第四個錯誤就是不善于培養(yǎng)員工，如果你不善于培養(yǎng)員工，那么員工能力不足，接下來你會發(fā)現(xiàn)員工的績效總是達不到要求。培養(yǎng)員工最好的方式就是授權(quán)員工，讓員工做事情，鼓勵員工犯錯誤，讓員工不斷去挑戰(zhàn)更高的目標。

讓員工在你的授權(quán)之下能夠不斷地去發(fā)揮和自我挑戰(zhàn)，千萬不要在授權(quán)之后，就一竿子插到底，最后讓員工沒有成就感。相反，你要鼓勵員工。這是很多非職業(yè)化管理者在帶團隊的時候犯的第四個非常重要的錯誤。

扮演老好人

第五個錯誤就是作為管理者經(jīng)常扮演“老好人”，扮演“老好人”的角色就是，你該pk 員工的時候不pk,你該批評員工的時候不批評。如果在公司里面沒有引入pk 的文化以及競爭的文化，接下來就會發(fā)現(xiàn)，公司的平庸員工會把優(yōu)秀的員工淘汰掉，這叫逆向淘汰。

所以做“老好人”，一團和氣，這是帶不好團隊的，做不出結(jié)果的。職業(yè)化的管理者要善于引入競爭的機制和pk 的機制，讓員工能量被激活。一個正確、好的pk機制，讓你發(fā)現(xiàn)員工會積極向上、積極進取，把各項的潛能發(fā)揮出來。

所以在帶團隊的時候，千萬不要扮演一個“老好人”這樣錯誤的角色。

不會激勵員工

接下來一個非常常見的錯誤是不會激勵員工，管理就是激勵員工的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)是什么狀態(tài)，員工就是什么狀態(tài)。

杰克·韋爾奇非常強調(diào)作為一個管理者，要非常有激情，要善于激發(fā)員工，讓員工以充滿正能量的心態(tài)對待自己的工作。激發(fā)員工向善的力量和向上進取心是一個管理者非常重要的能力。

請記住一個非常重要的管理思想，IBM 公司非常強調(diào)的就是，作為一個合格的管理者，你必須具備非常重要的能力，這個能力就是及時發(fā)現(xiàn)員工的工作價值以及及時激勵員工的能力。請記住這兩個“及時”：一個及時是及時發(fā)現(xiàn)員工的工作價值，第二是及時激勵員工。

這兩個及時做好了，你會發(fā)現(xiàn)員工會有工作動力和熱情。相反，你不要認為員工干得好是應(yīng)該的。員工干得好是應(yīng)該的，這是從員工的角度來講，這是他的責任。

從作為管理者的角度來講，員工干得好，你必須做激勵，沒有把這個點做好，你會發(fā)現(xiàn)員工做得好是應(yīng)該的，那么做得不好的時候，你就批評員工，則員工就會有嚴重的挫敗感。

作為一個職業(yè)化管理者，要記住IBM 的理念就是：及時發(fā)現(xiàn)員工的價值以及及時激勵員工，這是你非常重要的管理能力。