通訊員 李愛忠 鄒玉君

威海城建集團自1981年成立以來，經歷了從小到大、由興及衰、死而復生的發(fā)展歷程。

截至2019 年底，集團及子公司8 個賬戶被凍結，涉及經濟訴訟13 起，企業(yè)多年沒有開發(fā)項目，人心渙散，人浮于事，瀕臨破產倒閉邊緣。面對發(fā)展困境，集團新領導班子堅持問題導向，從強化黨建、規(guī)范管理、深化改革、破解難題、聚焦發(fā)展5 個方面著手，擔當盡責抓改革，攻堅克難謀發(fā)展，企業(yè)煥發(fā)出勃勃生機。

2020 年至今，集團實現營業(yè)收入2.37 億元，同比增長346%，減少虧損4181 余萬元，同比下降89%，盤活閑置資產1 億多元，償還銀行貸款6500 余萬元，多項經濟指標創(chuàng)造集團多年來最好水平。

強化黨建引領，夯實改革基礎

加強領導班子建設?！盎疖嚺艿每欤寇囶^帶”。針對集團領導班子存在政治站位低、群眾威信差、擔當意識不強等問題，研究制定了《加強領導班子工作紀律建設的意見》，對班子成員提出“八大紀律”要求，建立了黨委周例會和月度例會制度。制定出臺了《高管層績效考核管理辦法》，改變高管層薪酬平均分配機制，實行獎優(yōu)罰劣，對黨建、改革、巡察審計問題整改、歷史遺留問題解決、新項目開發(fā)等年度重點工作實行掛圖作戰(zhàn)，高管分工負責，每月調度考核。2020 年，共對3名工作不力的高管進行了通報批評和經濟處罰，改變了高管層以往養(yǎng)尊處優(yōu)的局面，形成了主動想事干事協(xié)調事的風氣，也使廣大干部職工看到了集團黨委敢于從自身開刀抓改革的決心和勇氣。

威海城建集團外景

加強基層黨的建設。堅持黨的領導、加強黨的建設，是國有企業(yè)的根和魂。針對過去集團黨建工作虛化、黨務管理混亂、基層組織堡壘作用不強等問題，按照市國資委黨委“鑄魂強基”工程要求，全面落實從嚴管黨治黨主體責任。將原來管理混亂的黨支部進行了大跨度調整，調換了5 名黨支部書記，將15 名政治素質好、群眾威信高、熱衷黨建工作的年輕同志調整充實到支部班子。開展了“黨員掛牌亮身份”“黨員星級管理”和“一支部一品牌”創(chuàng)建等活動，黨員的榮譽感、責任感、使命感明顯增強，示范表率作用得到有效發(fā)揮。加強紀委巡察監(jiān)督，建立了重點工作跟蹤監(jiān)察和內部巡察工作機制，對3 名散布負面言論干擾改革的黨員進行了約談和通報批評，為推進改革保駕護航。

加強企業(yè)文化建設。加強企業(yè)文化建設，是提升企業(yè)核心競爭力的重要抓手。針對集團內部責任心缺失、人心渙散、人浮于事等問題，面向社會征集了企業(yè)LOGO，面向全體員工征集了企業(yè)精神，將“百折不撓、同舟共濟、擔當盡責、銳意改革”16 字確定為企業(yè)核心文化，在辦公樓樓梯間、走廊設置了企業(yè)文化走廊，開展了“員工素質提升年”活動，共組織“城建大講堂”28期，全員紀律、法制和政策業(yè)務考試12 次，形成了集團上下學法守法、比業(yè)務、比技能的良好氛圍。

加強制度建設，規(guī)范企業(yè)管理

強化紀律管理。制定出臺了《考勤管理辦法》《工作負面清單追責管理辦法》等7 項制度，列出日常工作中可能出現的228 項問題清單和處罰標準，對違規(guī)違紀和不擔當、不作為、亂作為問題嚴懲不貸，先后處罰13 人次，處罰金額11000 元，從根本上解決不作為、亂作為、慢作為的不正之風。

優(yōu)化資產管理。制定出臺了《資產管理制度》《庫存房產處置管理辦法》等8 項制度，對集團所有資產登記造冊，小到訂書機、計算器，大到上億房產，全部上“戶口”，落實管理人，對所有庫存資產明碼標價、公開處置，從根本上堵塞管理漏洞，規(guī)避國有資產流失。

規(guī)范投資經營管理。制定出臺了《投資管理制度》《關于企業(yè)違規(guī)經營投資責任追究實施辦法》等6 項制度，進一步規(guī)范權力運行。2020 年以來，集團每一項投資、每一處資產處置都嚴格執(zhí)行制度，嚴把專家論證、風險評估、集體討論決定關口，確保了各項決策的規(guī)范化、科學化和陽光化。

加強財務管控。制定出臺了《預算管理制度》《現金管理制度》《融資管理制度》等11 項制度，嚴肅財務制度，加強資金管控，確保資金高效安全運轉。

深化三項改革，激發(fā)內在活力

深化勞動制度改革。通過重塑組織架構，將原來職能交叉的19 個部門精簡至10 個，堅持“因事設崗”，實行定崗定編，對職責交叉重疊、權責模糊的崗位，該合并的合并，該撤銷的撤銷，編制數壓縮至96 個，壓縮了20%，做到一個蘿卜一個坑，堅決不養(yǎng)閑人，干部職工精神面貌發(fā)生了根本變化，工作積極性全面提升。

深化人事制度改革。通過實行競聘雙選，打破人員身份限制和論資排輩，實行崗位開放、全員競崗、擇優(yōu)錄用。整個競聘雙選過程，采取自愿報名、公開選拔的方式，堅持陽光操作，邀請市國資委、職工代表進行督導，紀委全程跟蹤。先后組織了部門正職、部門副職兩場競聘，兩輪員工雙選，17 名年紀輕、干勁足的優(yōu)秀員工走上了中層管理崗位，59 名員工雙選到心儀崗位。上崗后組織全員下一線，到“城建·新苑壹號”施工現場跟班作業(yè)，零距離體驗一線辛苦，引導大家轉作風、樹新風，激發(fā)全員工作熱情，一大批80 后、90 后開始在集團各條戰(zhàn)線上挑大梁，成為集團發(fā)展的中流砥柱。

深化薪酬制度改革。通過推進薪酬和績效改革，理順原來混亂不合理的工資結構，建立集團統(tǒng)一的工資體系，采取基礎工資一把尺子核定，績效工資根據考核結果發(fā)放，對重點工作、重點任務給予績效加分，每月月初核定任務和分值，月底考核驗收，實現多勞多得、按勞分配、按貢獻分配。

威海城建集團慶國慶升旗儀式

威海城建集團“城建·新苑壹號”開盤

化解遺留難點，清除發(fā)展障礙

清理劣勢企業(yè)，實現瘦身健體。51 家子公司，90%虧損，50%資不抵債，是一個沉重的包袱。集團黨委堅持“清理企業(yè)和清退冗員并舉，溝通協(xié)調與依法處置相結合”原則，成立了“清理子公司專項小組”，落實了辦理時限，一周一調度，一月一通報，克服了投資方不配合、財務賬目混亂、遺留問題繁多等重重困難，疫情稍有緩解，就組織相關人員到北京、上海、山西實地對接，共發(fā)起法律訴訟18 起，依法依規(guī)清理子公司30 戶，清退冗員280 人，未發(fā)生一起影響社會穩(wěn)定問題。

盤活低效資產，變成源頭活水。針對低效閑置資產總額高、質量差、變現難度大等問題，堅持內外并舉、全面盤活。一是對外堅持陽光操作。成立了價格評估領導小組，采用市場調研、中介評估、賬面價格綜合比較分析的方法，確定資產處置價格，在此基礎上公開拍賣，實現溢價銷售400 多萬元。二是對內實行全員銷售。制定了銷售獎勵辦法，鼓勵員工牽線搭橋、廣開銷路，疫情期間單月銷售突破4000 萬元。截至目前，已盤活低效閑置資產1 億多元。

化解矛盾糾紛，解除發(fā)展羈絆。為破除眾多時間跨度長、錯綜復雜的歷史遺留問題對企業(yè)經營發(fā)展的干擾，集團對歷史遺留問題進行了全面梳理，從源頭上調查，分析每個問題的來龍去脈，調動各方資源，尋找解決途徑。堅持“先禮后兵”，采用協(xié)商談判和法律訴訟相結合，打出一套“動之以情，曉之以理，約之以法”的組合拳，一大批難啃的硬骨頭得以解決。比如：拖延3 年的威海港宏福廣場買賣糾紛順利化解，挽回直接經濟損失4000 多萬元；歷時13 年之久的阮家寺改造和跨越五屆班子的石島桃園歷史遺留問題得到圓滿解決，最大限度地減少了國有資產損失；對業(yè)主反映多年的60 多處工程質量問題進行了徹底整改，將業(yè)主反映強烈的合資物業(yè)公司清算退場，成立全資物業(yè)公司予以接管，化解了企業(yè)經營風險。

聚焦主營主業(yè)，推動企業(yè)發(fā)展

強化規(guī)劃引領。根據《威海市國企國資改革發(fā)展“十四五”發(fā)展規(guī)劃》部署要求，結合企業(yè)經營實際，研究編制了《中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，進一步明確了新一屆董事會的戰(zhàn)略目標、重點任務和發(fā)展舉措。

啟動“城建·新苑壹號”開發(fā)項目。成立了項目指揮部，統(tǒng)籌項目規(guī)劃設計、施工管理、招投標、開盤銷售和安全管理，建立了一整套規(guī)范化操作流程?！靶略芬继枴表椖坑?月30日首次預售，2小時內銷售額達到1.2億元，實現了首戰(zhàn)“開門紅”。

挖掘儲備新項目。根據企業(yè)《中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，集團搶抓機遇，先期投資5000 余萬元參與了世昌大道工貿地塊拆遷改造項目，為集團長遠發(fā)展儲備后勁。

經過一年的改革發(fā)展，威海城建集團的形象、士氣、效益等均得到了顯著提升。企業(yè)榮獲市屬國有企業(yè)12345政務熱線考核第2名，房地產開發(fā)3A級信用企業(yè)。員工主動申請“5+2”加班成為新常態(tài)，企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力空前增強。