張新紅

（新疆烏魯木齊市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)/ 頭屯河區(qū)第一人民醫(yī)院，新疆 烏魯木齊 830023）

0 引言

醫(yī)院的發(fā)展應(yīng)當(dāng)以醫(yī)療安全、醫(yī)療質(zhì)量為根本，因此，質(zhì)量管理在醫(yī)院管理中占據(jù)重要地位，對醫(yī)院的發(fā)展與生存產(chǎn)生直接影響[1]。近年來，隨著臨床研究深入，PDCA 循環(huán)等管理工具廣泛應(yīng)用于臨床，若醫(yī)院各臨床科室、管理部門、醫(yī)技科室管理人員均能夠了解、掌握與熟練應(yīng)用該管理工具，并持續(xù)開展工作，評價質(zhì)量改進(jìn)效果，可有效推動醫(yī)院發(fā)展。PDCA 循環(huán)模式是一種連續(xù)性、統(tǒng)一性、完整性方式，其實(shí)施過程分為四個階段八個步驟，分別為計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理，屬于大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)套大環(huán)的反復(fù)循環(huán)過程，表現(xiàn)為螺旋上升式，并非簡單重復(fù)的過程。近年來，全國范圍內(nèi)很多醫(yī)院已開展PDCA 循環(huán)管理，醫(yī)療質(zhì)量有效提高，且醫(yī)療安全得以保障，應(yīng)用效果顯著?；诖?，筆者將結(jié)合多年臨床經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)分析PDCA 循環(huán)管理在醫(yī)療質(zhì)量中的使用，詳細(xì)如下。

1 PDCA 管理模式實(shí)施方法分析

在PDCA 管理模式實(shí)施之前，運(yùn)用三級質(zhì)控法控制醫(yī)院質(zhì)量管理，同時需將三級質(zhì)量控制網(wǎng)絡(luò)完善，成立管理小組，由業(yè)務(wù)副院長擔(dān)任主任，質(zhì)控辦與醫(yī)務(wù)科科長擔(dān)任副主任，各科室的主任作為小組成員，領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)全院人員參與質(zhì)量管理工作。在各科室中，科室醫(yī)療質(zhì)量控制小組為一級質(zhì)控，是負(fù)責(zé)科室質(zhì)量控制；質(zhì)控辦實(shí)施二級質(zhì)控，是負(fù)監(jiān)督各科室質(zhì)量工作；醫(yī)務(wù)科實(shí)施三級質(zhì)控，是負(fù)責(zé)科室總結(jié)分析各科室質(zhì)量控制情況。各職能部門執(zhí)行質(zhì)量控制組織三級的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、督導(dǎo)、匯總分析，并糾正批評，對整改情況進(jìn)行管理。PDCA 循環(huán)共分為四個階段：計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理四個方面，總結(jié)分析醫(yī)療質(zhì)量管理影響因素。

醫(yī)療質(zhì)量管理的影響因素包含[2]：①管理制度：不夠細(xì)化，針對性不強(qiáng)；②監(jiān)管力度：獎懲規(guī)定落實(shí)未完全到位，一級質(zhì)控把關(guān)不嚴(yán)；③醫(yī)務(wù)人員：工作量大，質(zhì)量評價表具體內(nèi)容不熟悉，不夠及時；④醫(yī)院培訓(xùn)和宣教：培訓(xùn)成效不理想，相關(guān)培訓(xùn)不到位。

2 PDCA 管理模式實(shí)施過程分析

計(jì)劃階段：完善PDCA 循環(huán)系統(tǒng)，結(jié)合質(zhì)量管理的現(xiàn)狀調(diào)查情況，確定目標(biāo)，其中包括即時性問題、真實(shí)性問題、完整性問題、評價表明確問題、培訓(xùn)問題等。

執(zhí)行階段：①加強(qiáng)醫(yī)療質(zhì)量管理有關(guān)教育，促進(jìn)科室質(zhì)控人員的控制管理質(zhì)量水平提高。全院的質(zhì)量管理是一個浩大的工程，若僅僅依靠質(zhì)控人員進(jìn)行質(zhì)控把關(guān)，無法很好完成此項(xiàng)工作，因此，各科室的醫(yī)護(hù)人員均需熟練掌握有關(guān)法律法規(guī)、崗位職責(zé)、所需具備技能、疾病知識等重要影響因素，加強(qiáng)崗前培訓(xùn)，通過OA 內(nèi)網(wǎng)、QQ 群、科室專題講座等多種方式進(jìn)行，使臨床醫(yī)師與質(zhì)控人員樹立良好的質(zhì)量控制意識，克服個人與醫(yī)院質(zhì)量無關(guān)的意識，促進(jìn)工作責(zé)任心提高，同時使得科室質(zhì)量管理的工作質(zhì)量逐步提高[3]。②各級人員需明確職責(zé)，各司其職，并建立健全管理制度，規(guī)章制度不斷細(xì)化，規(guī)范操作流程，制定個人崗位職責(zé)，使責(zé)任更加明確，工作程序合理安排，采用多種管理工具總結(jié)與分析問題，使得質(zhì)控工作在實(shí)處落實(shí)，責(zé)任到人，預(yù)防發(fā)生管理斷層，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量質(zhì)量的有效優(yōu)化管理。③工作結(jié)果需及時分享，落實(shí)獎懲制度，采用多種管理工作對現(xiàn)狀進(jìn)行分析，如控制圖、直方圖、流程圖等，將質(zhì)量問題找出，并采用散點(diǎn)圖分析法或者因果分析圖等對質(zhì)量問題影響因素與原因進(jìn)行分析，根據(jù)實(shí)際情況制定措施，提出對應(yīng)的行動計(jì)劃，運(yùn)用數(shù)值表示檢查情況，制作為PPT，在OA 內(nèi)網(wǎng)、QQ 群發(fā)送，供大家分享與學(xué)習(xí)。評估各科室的質(zhì)量管理情況，采用評分制度，對于質(zhì)量管理不合格者扣分，質(zhì)量管理優(yōu)秀者加分，最終所得分?jǐn)?shù)計(jì)入月績效考核成績中。

檢查階段：檢查制度是評判計(jì)劃實(shí)施情況的必要手段，屬于重要階段。質(zhì)控體系不斷強(qiáng)化，有效預(yù)防了護(hù)患糾紛、醫(yī)患糾紛的發(fā)生[4]，由質(zhì)控室每月對糾紛事件進(jìn)行總結(jié)，匯總發(fā)生情況，繪畫魚骨圖進(jìn)行分析，使產(chǎn)生原因更加清晰，并準(zhǔn)確且詳細(xì)的記錄，確保真實(shí)性，為下一步各循環(huán)提供可查依據(jù)，使質(zhì)控工作持續(xù)改進(jìn)。

處理階段：此階段為PDCA 循環(huán)管理最終環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)整理與分析信息反饋。采用魚骨圖找原因、層級別法繪制表格、檢查表收集數(shù)據(jù)、柏拉圖抓重點(diǎn)，分析與總結(jié)檢查情況，由質(zhì)控科每月將上月所存在共性問題上報，總結(jié)漏洞與不足，并提出改正方案，方便大家學(xué)習(xí)與借鑒，對成功的結(jié)果納入標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，對不成功的重新調(diào)整與制定循環(huán)管理內(nèi)容，進(jìn)入下一輪的工作目標(biāo)與循環(huán)中。

3 案例分析

血透科一名患者診斷為：慢性腎衰竭，尿毒癥期，常規(guī)血液透析在透析中因肝素劑量不足，引起導(dǎo)管流量不佳，AD24 小時左右發(fā)現(xiàn)透析器凝血，予以更換后繼續(xù)透析。

科室質(zhì)控員記錄此次事件，并作出原因分析：①未嚴(yán)格執(zhí)行深靜脈導(dǎo)管中管上機(jī)流程；②處理透析中警惕性不夠、不嚴(yán)謹(jǐn)，未能在第一時間發(fā)現(xiàn)凝血征象。

科室據(jù)此給出改進(jìn)措施：①嚴(yán)格執(zhí)行深靜脈導(dǎo)管中管上機(jī)流程，提前肝素化。②加強(qiáng)對早起體外循環(huán)凝血征象的學(xué)習(xí)，早期發(fā)現(xiàn)、早期干預(yù)，避免發(fā)生嚴(yán)重凝血。

同時科室質(zhì)控管理小組將此次事件作為不良事件上報院質(zhì)控辦，質(zhì)控辦要求科室組織醫(yī)護(hù)學(xué)習(xí)透析流程，給出一周整改期限，一周后質(zhì)控辦下科室檢查并現(xiàn)場提問透析流程，反饋效果良好，質(zhì)控辦作整改反饋記錄。

4 結(jié)論

PDCA 循環(huán)共包含四個階段，充分體現(xiàn)出科學(xué)認(rèn)知論，此管理手段廣泛應(yīng)用于工業(yè)管理中，現(xiàn)如今，在醫(yī)療系統(tǒng)中取得顯著效果，被視為全面的質(zhì)量工作與科學(xué)質(zhì)量管理思路的基本程序。在PDCA 管理過程中，改變了以“事后整改”為工作重點(diǎn)的管理方法，過渡為以環(huán)節(jié)控制與事前預(yù)防為主的管理方案，重視全程管控醫(yī)療質(zhì)量，利用循環(huán)上升方式促進(jìn)質(zhì)量管理效果與水平不斷提高。在醫(yī)院的質(zhì)量管理中，管理人員不可長期在一條水平線上停留，應(yīng)當(dāng)不斷發(fā)現(xiàn)問題與解決問題，而也正是這個過程，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)療質(zhì)量水平的不斷上升。