張新紅
(新疆烏魯木齊市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)/ 頭屯河區(qū)第一人民醫(yī)院,新疆 烏魯木齊 830023)
醫(yī)院的發(fā)展應(yīng)當(dāng)以醫(yī)療安全、醫(yī)療質(zhì)量為根本,因此,質(zhì)量管理在醫(yī)院管理中占據(jù)重要地位,對醫(yī)院的發(fā)展與生存產(chǎn)生直接影響[1]。近年來,隨著臨床研究深入,PDCA 循環(huán)等管理工具廣泛應(yīng)用于臨床,若醫(yī)院各臨床科室、管理部門、醫(yī)技科室管理人員均能夠了解、掌握與熟練應(yīng)用該管理工具,并持續(xù)開展工作,評價質(zhì)量改進(jìn)效果,可有效推動醫(yī)院發(fā)展。PDCA 循環(huán)模式是一種連續(xù)性、統(tǒng)一性、完整性方式,其實(shí)施過程分為四個階段八個步驟,分別為計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理,屬于大環(huán)套小環(huán),小環(huán)套大環(huán)的反復(fù)循環(huán)過程,表現(xiàn)為螺旋上升式,并非簡單重復(fù)的過程。近年來,全國范圍內(nèi)很多醫(yī)院已開展PDCA 循環(huán)管理,醫(yī)療質(zhì)量有效提高,且醫(yī)療安全得以保障,應(yīng)用效果顯著?;诖?,筆者將結(jié)合多年臨床經(jīng)驗(yàn),總結(jié)分析PDCA 循環(huán)管理在醫(yī)療質(zhì)量中的使用,詳細(xì)如下。
在PDCA 管理模式實(shí)施之前,運(yùn)用三級質(zhì)控法控制醫(yī)院質(zhì)量管理,同時需將三級質(zhì)量控制網(wǎng)絡(luò)完善,成立管理小組,由業(yè)務(wù)副院長擔(dān)任主任,質(zhì)控辦與醫(yī)務(wù)科科長擔(dān)任副主任,各科室的主任作為小組成員,領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)全院人員參與質(zhì)量管理工作。在各科室中,科室醫(yī)療質(zhì)量控制小組為一級質(zhì)控,是負(fù)責(zé)科室質(zhì)量控制;質(zhì)控辦實(shí)施二級質(zhì)控,是負(fù)監(jiān)督各科室質(zhì)量工作;醫(yī)務(wù)科實(shí)施三級質(zhì)控,是負(fù)責(zé)科室總結(jié)分析各科室質(zhì)量控制情況。各職能部門執(zhí)行質(zhì)量控制組織三級的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、督導(dǎo)、匯總分析,并糾正批評,對整改情況進(jìn)行管理。PDCA 循環(huán)共分為四個階段:計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理四個方面,總結(jié)分析醫(yī)療質(zhì)量管理影響因素。
醫(yī)療質(zhì)量管理的影響因素包含[2]:①管理制度:不夠細(xì)化,針對性不強(qiáng);②監(jiān)管力度:獎懲規(guī)定落實(shí)未完全到位,一級質(zhì)控把關(guān)不嚴(yán);③醫(yī)務(wù)人員:工作量大,質(zhì)量評價表具體內(nèi)容不熟悉,不夠及時;④醫(yī)院培訓(xùn)和宣教:培訓(xùn)成效不理想,相關(guān)培訓(xùn)不到位。
計(jì)劃階段:完善PDCA 循環(huán)系統(tǒng),結(jié)合質(zhì)量管理的現(xiàn)狀調(diào)查情況,確定目標(biāo),其中包括即時性問題、真實(shí)性問題、完整性問題、評價表明確問題、培訓(xùn)問題等。
執(zhí)行階段:①加強(qiáng)醫(yī)療質(zhì)量管理有關(guān)教育,促進(jìn)科室質(zhì)控人員的控制管理質(zhì)量水平提高。全院的質(zhì)量管理是一個浩大的工程,若僅僅依靠質(zhì)控人員進(jìn)行質(zhì)控把關(guān),無法很好完成此項(xiàng)工作,因此,各科室的醫(yī)護(hù)人員均需熟練掌握有關(guān)法律法規(guī)、崗位職責(zé)、所需具備技能、疾病知識等重要影響因素,加強(qiáng)崗前培訓(xùn),通過OA 內(nèi)網(wǎng)、QQ 群、科室專題講座等多種方式進(jìn)行,使臨床醫(yī)師與質(zhì)控人員樹立良好的質(zhì)量控制意識,克服個人與醫(yī)院質(zhì)量無關(guān)的意識,促進(jìn)工作責(zé)任心提高,同時使得科室質(zhì)量管理的工作質(zhì)量逐步提高[3]。②各級人員需明確職責(zé),各司其職,并建立健全管理制度,規(guī)章制度不斷細(xì)化,規(guī)范操作流程,制定個人崗位職責(zé),使責(zé)任更加明確,工作程序合理安排,采用多種管理工具總結(jié)與分析問題,使得質(zhì)控工作在實(shí)處落實(shí),責(zé)任到人,預(yù)防發(fā)生管理斷層,實(shí)現(xiàn)質(zhì)量質(zhì)量的有效優(yōu)化管理。③工作結(jié)果需及時分享,落實(shí)獎懲制度,采用多種管理工作對現(xiàn)狀進(jìn)行分析,如控制圖、直方圖、流程圖等,將質(zhì)量問題找出,并采用散點(diǎn)圖分析法或者因果分析圖等對質(zhì)量問題影響因素與原因進(jìn)行分析,根據(jù)實(shí)際情況制定措施,提出對應(yīng)的行動計(jì)劃,運(yùn)用數(shù)值表示檢查情況,制作為PPT,在OA 內(nèi)網(wǎng)、QQ 群發(fā)送,供大家分享與學(xué)習(xí)。評估各科室的質(zhì)量管理情況,采用評分制度,對于質(zhì)量管理不合格者扣分,質(zhì)量管理優(yōu)秀者加分,最終所得分?jǐn)?shù)計(jì)入月績效考核成績中。
檢查階段:檢查制度是評判計(jì)劃實(shí)施情況的必要手段,屬于重要階段。質(zhì)控體系不斷強(qiáng)化,有效預(yù)防了護(hù)患糾紛、醫(yī)患糾紛的發(fā)生[4],由質(zhì)控室每月對糾紛事件進(jìn)行總結(jié),匯總發(fā)生情況,繪畫魚骨圖進(jìn)行分析,使產(chǎn)生原因更加清晰,并準(zhǔn)確且詳細(xì)的記錄,確保真實(shí)性,為下一步各循環(huán)提供可查依據(jù),使質(zhì)控工作持續(xù)改進(jìn)。
處理階段:此階段為PDCA 循環(huán)管理最終環(huán)節(jié),強(qiáng)調(diào)整理與分析信息反饋。采用魚骨圖找原因、層級別法繪制表格、檢查表收集數(shù)據(jù)、柏拉圖抓重點(diǎn),分析與總結(jié)檢查情況,由質(zhì)控科每月將上月所存在共性問題上報,總結(jié)漏洞與不足,并提出改正方案,方便大家學(xué)習(xí)與借鑒,對成功的結(jié)果納入標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,對不成功的重新調(diào)整與制定循環(huán)管理內(nèi)容,進(jìn)入下一輪的工作目標(biāo)與循環(huán)中。
血透科一名患者診斷為:慢性腎衰竭,尿毒癥期,常規(guī)血液透析在透析中因肝素劑量不足,引起導(dǎo)管流量不佳,AD24 小時左右發(fā)現(xiàn)透析器凝血,予以更換后繼續(xù)透析。
科室質(zhì)控員記錄此次事件,并作出原因分析:①未嚴(yán)格執(zhí)行深靜脈導(dǎo)管中管上機(jī)流程;②處理透析中警惕性不夠、不嚴(yán)謹(jǐn),未能在第一時間發(fā)現(xiàn)凝血征象。
科室據(jù)此給出改進(jìn)措施:①嚴(yán)格執(zhí)行深靜脈導(dǎo)管中管上機(jī)流程,提前肝素化。②加強(qiáng)對早起體外循環(huán)凝血征象的學(xué)習(xí),早期發(fā)現(xiàn)、早期干預(yù),避免發(fā)生嚴(yán)重凝血。
同時科室質(zhì)控管理小組將此次事件作為不良事件上報院質(zhì)控辦,質(zhì)控辦要求科室組織醫(yī)護(hù)學(xué)習(xí)透析流程,給出一周整改期限,一周后質(zhì)控辦下科室檢查并現(xiàn)場提問透析流程,反饋效果良好,質(zhì)控辦作整改反饋記錄。
PDCA 循環(huán)共包含四個階段,充分體現(xiàn)出科學(xué)認(rèn)知論,此管理手段廣泛應(yīng)用于工業(yè)管理中,現(xiàn)如今,在醫(yī)療系統(tǒng)中取得顯著效果,被視為全面的質(zhì)量工作與科學(xué)質(zhì)量管理思路的基本程序。在PDCA 管理過程中,改變了以“事后整改”為工作重點(diǎn)的管理方法,過渡為以環(huán)節(jié)控制與事前預(yù)防為主的管理方案,重視全程管控醫(yī)療質(zhì)量,利用循環(huán)上升方式促進(jìn)質(zhì)量管理效果與水平不斷提高。在醫(yī)院的質(zhì)量管理中,管理人員不可長期在一條水平線上停留,應(yīng)當(dāng)不斷發(fā)現(xiàn)問題與解決問題,而也正是這個過程,實(shí)現(xiàn)了醫(yī)療質(zhì)量水平的不斷上升。