文|威 橋

NIKE不惜花上數(shù)十億，也要一以貫之的品牌戰(zhàn)略到底是什么？

在被疫情籠罩的過(guò)去半年，NIKE 歷經(jīng)了最低谷。

2020年Q4，NIKE 全球營(yíng)收下降38%至63.1 億美元，凈虧損7.9億美元。這是自1998年以來(lái)，NIKE虧損最嚴(yán)重的一季度。

然而，在如履薄冰的當(dāng)下，作為NIKE 核心市場(chǎng)之一的大中華區(qū)卻帶來(lái)了驚喜。大中華區(qū)在Q4 極速回暖，拿下了16.47 億美元的好成績(jī)。

放眼全年，大中華區(qū)總營(yíng)收為66.8 億美元，在匯率不變的基礎(chǔ)上同比增長(zhǎng)11%，實(shí)現(xiàn)了連續(xù)6年的雙位數(shù)增長(zhǎng)。值得一提的是，整個(gè)2020財(cái)年僅大中華區(qū)實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收增長(zhǎng)。

而這逆襲背后，是NIKE 長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略布局的厚積薄發(fā)。

從CDO到CDA，將體驗(yàn)戰(zhàn)略貫徹到底

三年前，NIKE 正式提出CDO(以消費(fèi)者為導(dǎo)向的進(jìn)攻)零售體驗(yàn)戰(zhàn)略，旨在以更快、更直接的方式服務(wù)好每一位消費(fèi)者，拉近品牌與消費(fèi)者之間的距離。

對(duì)內(nèi)，NIKE 精簡(jiǎn)組織架構(gòu)、合并業(yè)務(wù)單元。在高層換血的同時(shí)，NIKE 專門設(shè)立了一個(gè)全新的直銷部門，以打造更直接且便捷的消費(fèi)體驗(yàn)。

此外，為了能更快速地滿足消費(fèi)者日新月異的需求，NIKE 制定了3×2 品牌策略：

創(chuàng)新×2 —— 在原基礎(chǔ)上，將每年產(chǎn)品創(chuàng)新的數(shù)量提升一倍；

速度×2 —— 從設(shè)計(jì)到交付，將整個(gè)產(chǎn)品研發(fā)周期壓縮一半；

連接×2 —— 通過(guò)增加觸點(diǎn)、提升頻率等方式，翻倍與消費(fèi)者的直接接觸。

對(duì)外，NIKE 則開始大刀闊斧地削減經(jīng)銷商數(shù)量，將有限資源集中在全球范圍內(nèi)12 個(gè)地標(biāo)級(jí)城市。通過(guò)高強(qiáng)度管控和設(shè)計(jì)，為消費(fèi)者提供更深度和整體的消費(fèi)體驗(yàn)，以此帶動(dòng)營(yíng)收增長(zhǎng)。

正是以上這些提前布局，成為了NIKE 在絕境中能夠厚積薄發(fā)的關(guān)鍵。

當(dāng)國(guó)內(nèi)疫情開始蔓延、人們被迫隔離在家，NIKE 以先發(fā)之勢(shì)推出線上健身、瑜伽等課程，同時(shí)開展各類營(yíng)銷活動(dòng)。在良好的數(shù)字體驗(yàn)下，消費(fèi)者不斷向線上遷移。整個(gè)Q4，NIKE 數(shù)字端營(yíng)收同比增長(zhǎng)了79%。

雖說(shuō)大環(huán)境仍不樂(lè)觀，但NIKE并沒(méi)有后退。6月底，NIKE 再一次升級(jí)了零售體驗(yàn)戰(zhàn)略——CDA，翻譯過(guò)來(lái)便是“直面消費(fèi)者加速計(jì)劃”。

如果說(shuō)三年前CDO 戰(zhàn)略的提出，是NIKE 為了尋求改變而邁出的充滿不確定性的一步，那CDA 戰(zhàn)略則是在體驗(yàn)這條路上的一以貫之、全力沖刺，即便它的代價(jià)高昂。

NIKE 集團(tuán)CEO兼總裁John Donahoe 表示：“為了完全實(shí)現(xiàn)CDA戰(zhàn)略，裁員將無(wú)法避免，而解雇成本預(yù)計(jì)會(huì)在2 億～2.5 億美元?！?/p>

基于NIKE+會(huì)員體系，NIKE計(jì)劃將整個(gè)品牌生態(tài)打通，包括所有數(shù)字零售端、線下體驗(yàn)店、文化社區(qū)等。通過(guò)無(wú)縫銜接且個(gè)性化的消費(fèi)體驗(yàn)，讓更多消費(fèi)者與NIKE 之間的關(guān)系，能夠從“陌生人”“熟人”跨越到“友人”甚至“家人”。

拿線下體驗(yàn)店舉例。除常規(guī)專賣店，NIKE 正在全球范圍內(nèi)打造新型的線下零售體驗(yàn)店。

關(guān)注長(zhǎng)期的價(jià)值回報(bào)，而非短期的營(yíng)收和數(shù)據(jù)指標(biāo)。現(xiàn)在某些看似不賺錢的舉措，實(shí)則都是在替未來(lái)打地基。

像是開在上海和紐約的創(chuàng)新體驗(yàn)店House of Innovation，在加州、亞洲推出的小型社區(qū)生活店NIKE Live、折扣工廠店NIKE Factory 以及一個(gè)月前在廣州開出的全新概念店NIKE Rise。NIKE首次推出了“同城會(huì)員體驗(yàn)”平臺(tái)。每周，NIKE 將會(huì)在店內(nèi)或城中舉辦各類活動(dòng)，比如球類比賽、明星教練工作坊、健康生活及文化分享會(huì)等，以此將該門店打造成一個(gè)“運(yùn)動(dòng)俱樂(lè)部”，而非傳統(tǒng)的銷售點(diǎn)。

NIKE 為何要迫切向體驗(yàn)型企業(yè)轉(zhuǎn)型

自2015年起，NIKE 便遭遇到了營(yíng)收增長(zhǎng)的瓶頸，銷售表現(xiàn)一直不盡如人意。直到 Lululemon 的出現(xiàn)。作為新晉瑜伽服飾品牌，Lululemon 創(chuàng)造了十年十倍（1100%）的投資神話。

按理說(shuō)，在發(fā)展成熟并已形成頭部效應(yīng)的運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)中，一個(gè)全新的品牌想要彎道超車，幾乎沒(méi)有可能，更別說(shuō)趕超頭部。

然而在疫情期間，Lululemon 股價(jià)創(chuàng)歷史新高，市值逼近400 億美元。一度趕超 Adidas，位列第二。

Lululemon 的成功，并非仰仗于供應(yīng)鏈或資本，而是依賴于與消費(fèi)者之間的情感鏈接。來(lái)自消費(fèi)者的深度認(rèn)同和擁簇成為了 Lululemon 堅(jiān)固的品牌護(hù)城河。

一方面，Lululemon 摒棄了傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)品牌的慣用的溝通模式，如請(qǐng)明星代言、投放廣告等，它的選擇是與消費(fèi)者直接接觸。Lululemon 通過(guò)找尋瑜伽領(lǐng)域下的專家，以及培養(yǎng)其具有潛力的種子用戶成為品牌大使，以此影響長(zhǎng)尾人群。

另一方面，Lululemon 會(huì)定期開展不同規(guī)模大小的瑜伽活動(dòng)，有數(shù)十人的、也有數(shù)百人的。在 Lululemon的幫助下，瑜伽愛好者被連接在了一起，形成了一個(gè)更具凝結(jié)力的社區(qū)網(wǎng)絡(luò)。

NIKE 或許正是從 Lululemon 身上，看到了體驗(yàn)所能夠?yàn)槠放茙サ脑鲩L(zhǎng)效能，因此開啟了轉(zhuǎn)型之路。

近兩年來(lái)，NIKE 不斷發(fā)掘并綁定各領(lǐng)域的 KOL，形成自身的品牌腰部力量。例如，NIKE 會(huì)找素人進(jìn)行服裝造型搭配，而非延續(xù)過(guò)去“專業(yè)模特+專業(yè)拍攝”的傳統(tǒng)硬照模式。

又比如說(shuō)，NIKE 會(huì)邀請(qǐng)有著大量球鞋收藏且具備專業(yè)知識(shí)背景的“鞋頭”，向大眾傳遞每一雙球鞋背后的故事。通過(guò)這些 KOL，大眾消費(fèi)者將能夠更近距離、更深入地認(rèn)識(shí)NIKE ，與NIKE 建立起超越買賣的情感連接。

市場(chǎng)導(dǎo)向？顛覆創(chuàng)新？

自1967年創(chuàng)辦以來(lái)，挖掘并孵化有潛力的年輕運(yùn)動(dòng)員一直是NIKE的專長(zhǎng)。如喬丹、羅納爾多、科比、劉翔，比比皆是。

在監(jiān)控界面上，運(yùn)行人員可進(jìn)行流量自動(dòng)調(diào)節(jié)，還可對(duì)閘門進(jìn)行提、落、?？刂?，或?qū)﹂l門進(jìn)行定高度控制，界面顯示數(shù)據(jù)信息包括上下游水位、閘門高度等。除流程界面外，系統(tǒng)對(duì)閘門開高、水位、流量等重要參數(shù)的趨勢(shì)變化進(jìn)行跟蹤，以趨勢(shì)圖記錄，方便分析。

伴隨著運(yùn)動(dòng)員的成長(zhǎng)，NIKE 收獲了巨大的商業(yè)回報(bào)。時(shí)至今日，即便邁克爾·喬丹早已退休，Air Jordan 依然在創(chuàng)造每年數(shù)十億的營(yíng)收。在今年全品類營(yíng)收均遭遇滑鐵盧的慘況下，唯獨(dú) Air Jordan 逆勢(shì)而上，獲得了 16% 的營(yíng)收增長(zhǎng)。

然而單純專注于運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，以及過(guò)度消耗品牌沉淀，是NIKE 一直在存量市場(chǎng)的天花板下來(lái)回打轉(zhuǎn)的主要原因。

事實(shí)證明，不只在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景，人們對(duì)于運(yùn)動(dòng)服飾的需求已經(jīng)衍生到了日常生活、職場(chǎng)等各個(gè)場(chǎng)景。同時(shí)在不斷高速迭代。

因此，我們可以看到，NIKE 會(huì)時(shí)不時(shí)做出一些“看似有違市場(chǎng)”的創(chuàng)新。例如在近期推出的，用回收廢料二次生產(chǎn)的環(huán)保球鞋 Hippie Space以及售價(jià)高達(dá)3799 元的超夸張時(shí)裝球鞋 ISPA Warrior Road。

然而這并非是 NIKE 病急亂投醫(yī)。其背后的打法是，通過(guò)極具前瞻性的產(chǎn)品率先占領(lǐng)下一個(gè)市場(chǎng)高地，形成技術(shù)和認(rèn)知壁壘。從市場(chǎng)的真實(shí)反饋中，找到被大眾所認(rèn)可的設(shè)計(jì)或理念，進(jìn)一步融合到已有的產(chǎn)品生態(tài)中。

也許這在短時(shí)間內(nèi)，NIKE 并不能收獲顯著的回饋，但從中長(zhǎng)期來(lái)看，NIKE 將保持可持續(xù)的營(yíng)收增長(zhǎng)，同時(shí)不斷提升其品牌價(jià)值上限。

而接下來(lái)，NIKE 也將繼續(xù)一以貫之，在體驗(yàn)戰(zhàn)略的路上繼續(xù)前行。

（以上內(nèi)容以體驗(yàn)思維視角綜合分析并得出）