文/李 巍（國營蕪湖機械廠）

人是企業(yè)一切經營管理的“主體”，人才是企業(yè)最核心的資源，是企業(yè)經營戰(zhàn)略和價值實現的根本。作為企業(yè)科技創(chuàng)新和新裝備修理能力形成的主要力量，專業(yè)技術人才是企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源。專業(yè)技術人才管理是一個動態(tài)的、復雜的系統工程，專業(yè)技術人才培養(yǎng)模式主要圍繞“選、育、用、留、退”開展。本文針對某航空裝備保障企業(yè)當前人才管理出現的問題，對其人才培養(yǎng)模式進行系統分析，并提出改進方案。

一、 專業(yè)技術人才培養(yǎng)模式現狀分析

近年來，企業(yè)堅持“人才是第一資源”的發(fā)展理念，持續(xù)不斷培養(yǎng)和引進人才，企業(yè)的技術人員隊伍不斷壯大。同時，企業(yè)以項目為牽引，通過博士后科研工作站、大師工作室和省重點實驗室等技術創(chuàng)新平臺建設帶動高端技術人才培養(yǎng)，在工程技術保障和新裝備修理能力建設中發(fā)揮了重要作用。

1.現狀概述

專業(yè)技術人才結構。企業(yè)現有各類專業(yè)技術人才354 人（不含見習人員），其中工程技術一級人員97人、占比27.4%，二級人員116 人、占比32.8%，三級人員118 人、占比33.3%，四級人員18 人、占比5.1%，五級人員5 人、占比1.4%。

專業(yè)技術人才任職資格職業(yè)發(fā)展通道。專業(yè)技術人才自實習結束后按不同職種的任職資格職業(yè)發(fā)展通道發(fā)展，由低到高均劃分為五個等級：初作者→基層主體→骨干→專家→資深專家。

2.現狀分析

目前企業(yè)專業(yè)技術人才管理基礎比較薄弱，從技術人員管理制度建設、流程設計、體系設計、培養(yǎng)模式到執(zhí)行力度，均缺乏專業(yè)性管理。在具體的專業(yè)技術人才管理工作中，人才規(guī)劃、選聘管理、培訓管理、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、任職資格管理、績效管理、薪酬管理、榮譽管理等專項人力資源工作開展力度不夠，僅僅停留在事務管理層面，未能有效發(fā)揮企業(yè)人才管理的功效，致使專業(yè)技術人才管理水平的提升趕不上企業(yè)經營目標增長的需要。因此，專業(yè)技術人才培養(yǎng)模式改進需要從頂層進行策劃，按人才培養(yǎng)全流程進行系統分析，并制定相應的優(yōu)化改進方案。

二、 專業(yè)技術人才管理改進目標和原則

1.目標

人才培養(yǎng)模式的核心目標在于基于人才戰(zhàn)略需求，積極打造整合的人才供應鏈[1]。通過人才供應鏈打造確保各專業(yè)技術人才的數量、質量與結構滿足企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務需求，實現企業(yè)與人才相互促進與成長的良性循環(huán)，構建企業(yè)追求和個人價值雙贏的事業(yè)平臺。

2.原則

一是人才獲取要堅持廣納英才，讓優(yōu)秀人才找得到、用得好、留得??；二是人才使用要堅持按崗位要求配備合適人員，尤其在戰(zhàn)略性、開拓性、創(chuàng)造性崗位上優(yōu)先配置最優(yōu)質的人才資源，要關注員工個體的經驗特點及成長意愿，讓員工在合適崗位上人盡其才、才盡其用；三是人才選拔要堅持“賽馬文化”，堅持用績效與使命感選拔優(yōu)秀人才，用成長機會激勵與發(fā)展優(yōu)秀人才，促進優(yōu)秀人才破格提拔和群體出現，堅持對不符合崗位要求者及惰怠人員的淘汰；四是人才投資要堅持向“領頭羊”傾斜，堅持好鋼用在刀刃上，對已經成長或正在成長為專業(yè)型科技領軍人才和綜合型技術管理人才舍得投入；五是人才發(fā)展要堅持員工自我負責，鼓勵員工在實踐中學習，增強自身應對崗位挑戰(zhàn)的技能；六是人才激勵要堅持責任結果導向，合理拉開差距，向做出重大貢獻的人員及群體傾斜。

三、 專業(yè)技術人才培養(yǎng)模式改進方案

為進一步優(yōu)化和完善專業(yè)技術人才培養(yǎng)模式，構建優(yōu)質的人才成長平臺，打造符合企業(yè)戰(zhàn)略目標和用人單位預期的專業(yè)技術人才隊伍，根據企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，大處著眼、小處著手、統籌策劃、突出重點，系統分析人才培養(yǎng)流程，重點針對企業(yè)人才規(guī)劃、選聘管理、培訓管理、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、任職資格管理、績效與薪酬管理、榮譽管理七個重要環(huán)節(jié)[2]出現的問題或短板，制定相應的改進方案。

1.人才規(guī)劃

（1）目標。確保人才資源供需平衡、結構優(yōu)化。

（2）存在問題。一是規(guī)劃目標不明確，依據不充分。人才規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分[3]，也是專業(yè)技術人才培養(yǎng)工作的基礎和依據。該航空裝備保障企業(yè)在制定技術人員規(guī)劃時未充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在新裝備修理線建設過程中未進行專業(yè)技術人才規(guī)劃，人才規(guī)劃與新裝備修理能力規(guī)劃、專業(yè)能力規(guī)劃脫節(jié)，使得人才規(guī)劃目標不清、方向不明，且缺少人才規(guī)劃的階段性評估，導致人才規(guī)劃無法滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標。二是人才規(guī)劃缺乏科學性。人才規(guī)劃涉及總體規(guī)劃、人員補充規(guī)劃、培訓與開發(fā)規(guī)劃、人員配備規(guī)劃、人員晉升規(guī)劃、工資獎勵規(guī)劃、勞工關系規(guī)劃、退休解聘規(guī)劃等多項內容，需要從企業(yè)的整體戰(zhàn)略出發(fā)，經多部門、多業(yè)務渠道進行溝通與協作，通過現有人才資源盤點和人才需求預測，制訂系列具體計劃。該企業(yè)制定的人才規(guī)劃過于重視數量的分析，忽視人才質量與結構的控制，缺乏有效的手段和方法，導致規(guī)劃的效果不理想，難以作為人才培養(yǎng)后續(xù)各項工作開展的依據。

（3）改進方案。一是系統梳理企業(yè)人才規(guī)劃流程，明確流程各環(huán)節(jié)的主管單位和負責人，理清職責，引入適用的方法和工具對用人單位領導和相關技術管理人員開展人才管理培訓。二是結合新裝備修理線建設與專業(yè)能力建設規(guī)劃開展各專業(yè)人才需求分析，形成需求分析報告，在開展戰(zhàn)略規(guī)劃和技術規(guī)劃時，同步開展人才發(fā)展規(guī)劃。

2.選聘管理

（1）目標。多渠道、多方法選拔人才，確保人崗匹配。

（2）存在問題。一是選聘與規(guī)劃銜接不夠。無論是外部招聘還是內部選拔，由于人才規(guī)劃對于選聘計劃指導意義不足，選聘也未按人才規(guī)劃執(zhí)行，導致各專業(yè)未能對未來專業(yè)發(fā)展進行深度分析及預判，并統籌分析人員配備需求。二是招聘標準不明確。專業(yè)技術人才招聘缺乏需求牽引及標準支撐，各專業(yè)技術人才發(fā)展規(guī)劃缺失，無法有效指導技術人員招聘工作。

（3）改進方案。一是組織現場技術人員選拔，完善選拔程序，明確參選人員資格認定、選拔考核流程、通過人員崗位授權、任職資格調整及落選人員后續(xù)安排等各環(huán)節(jié)具體工作，把好專業(yè)技術人才入口關。二是完善各專業(yè)人才招聘標準，以企業(yè)未來專業(yè)發(fā)展需求為牽引，制定來年專業(yè)技術人才招聘計劃。

3.培訓管理

（1）目標。提高企業(yè)核心競爭力，實現企業(yè)和員工的雙贏。

（2）存在問題。一是培訓目標與部門需求、個人職業(yè)發(fā)展銜接不夠，權責導向不清晰。如現場技術人員培訓目標是什么，與之匹配的學習要求沒有明確的說法，大部分技術人員在從事修理作業(yè)時其角色定位也變成了操作者，企業(yè)對該部分技術人員的考核評價也與操作人員沒有太大差別。二是培訓針對性不強。技術人員到崗前根據培訓中心安排經過準入培訓和考核，到崗后經過初始培訓和考核，并根據工作需要申請相應的取證培訓和授權。傳統培訓只是解決了技術人員的知識普及與通用技能問題，而專業(yè)技能的提升還缺乏相應的培訓。三是現場技術人員缺少技術帶教。雖然企業(yè)對技術人員的培養(yǎng)實行了雙導師制，但由于現場技術員屬于生產工段，技術帶教實際被弱化，考核評價效果不夠顯性化，帶教效果不理想。

（3）改進方案。一是組織制定技術人員見習期學習考核目標，目標達成要求自學與培訓相結合，注重自學與培訓的效果，對某些課程要開展周期性培訓，研究確定與目標匹配的考核評估方式和指標，為后續(xù)技術人員職業(yè)規(guī)劃和成長提供支撐。目標與評估方式制定時應體現不同崗位的業(yè)務需求。二是完善技術人員培養(yǎng)機制。建立技術人員培養(yǎng)、考核、選拔、淘汰、晉升等規(guī)范要求，提升整體技術隊伍的能力素質，著力培養(yǎng)專業(yè)型科技領軍人才和綜合型技術管理人才,強化用人單位培養(yǎng)職責。按照“誰使用、誰規(guī)劃、誰培養(yǎng)、誰負責”的原則，明確用人單位在技術人員能力培養(yǎng)方面的權責，建立良好的自學與自我成長環(huán)境，營造良好的技術團隊建設、研發(fā)成果和經驗共享、技術工作傳承和幫帶氛圍。

4.職業(yè)生涯發(fā)展

（1）目標。設計并管理員工的成長和晉升通道。

（2）存在問題。一是職業(yè)晉升通道不明確，人才成長發(fā)展設計不清晰。企業(yè)目前有三大序列，分別是操作、管理、技術，每個序列根據分工不同下設若干職種。不同序列、職種的發(fā)展通道與發(fā)展路徑不同，目前的任職資格管理體系未明確給出序列、職種之間的發(fā)展通道與發(fā)展路徑，不同序列、職種間的轉換原則和標準也未明確。二是人才梯隊建設不完備，個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃缺失。各部門雖有人才梯隊培養(yǎng)意識，但缺少成體系的梯隊建設要求，無法規(guī)范指導梯隊建設，更無法指導每個專業(yè)技術人才的成長。

（3）改進方案。一是理順技術序列各職種的職業(yè)發(fā)展通道，明確各通道晉升與轉換的原則與標準，給出規(guī)范合理的發(fā)展路徑。二是加強技術人才梯隊建設，完善個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。系統梳理各部門專業(yè)技術人才梯隊需求，健全各級別人員的人才庫，擇優(yōu)入庫，重點培養(yǎng)，合理規(guī)劃專業(yè)領軍人才和綜合管理人才的成長機制和實現路徑。

5.任職資格管理

（1）目標。科學、公正地測量人員的素質和能力。

（2）存在問題。一是任職資格標準中“退出機制”不具體。運用任職資格標準分析現有人員與崗位需求之間的差距，人員應“能上能下”動態(tài)管理。目前企業(yè)晉升標準已相對明確，但哪些素質、能力、成果不合格時可推薦保級，哪些需要降級或淘汰的機制仍不明確。二是任職資格體系與薪酬制度的有效銜接不夠。目前企業(yè)薪酬制度倡導以任職資格體系建設為牽引，以任職能力確定工資等級的分配機制。但各檔寬帶薪酬重疊度較高，導致部分技術人員“甘于待在”初級，不愿向中高級繼續(xù)努力。

（3）改進方案。一是技術人員任職資格等級退出機制，應充分結合“職種行為權重”分析，而不是“一刀切”。各級人員對工作行為的權重是不同的：占比高的工作行為即該等級人員必須要滿足的崗位責任，不合格時應降級或淘汰；占比低的工作行為視其參與度，合理推薦保級。二是完善薪酬制度，有效對接任職資格管理體系，科學應用任職資格評價結果，建立薪酬制度與任職資格管理的掛鉤機制，充分體現按照能力要素進行分配的原則。三是進一步優(yōu)化崗位任職資格指標，結合崗位工作實際和職業(yè)通道發(fā)展需要，合理設置指標。

6.績效與薪酬管理

（1）目標。確保個人目標、部門目標和企業(yè)目標的一致。

（2）存在問題。一是當前的薪酬與績效管理機制過于突出個人貢獻，而忽略團隊貢獻，重團隊成員考評，輕團隊帶領者考評，績效考評維度與額度差異化不明顯，對專業(yè)技術人才的成長與發(fā)展正向激勵作用不足。二是高端人才的薪資水平較低，其價值貢獻與薪酬回報不匹配，缺乏外部競爭力。

（3）改進方案。一是完善績效管理機制，提高團隊績效分配比例，重視長期指標，以項目制、工作包為牽引，充分發(fā)揮個人在團隊中的作用，區(qū)分崗位重要度和職業(yè)任職資格等級，差異化考評。二是突出“以奮斗者為本”，打破技術序列高層次人才的薪資“天花板”，建立與其價值貢獻相匹配的薪資待遇，提高其獲得感。

7.榮譽管理

（1）目標。確保優(yōu)秀人才得到價值體現和榮譽獲得。

（2）存在問題。一是榮譽管理手段單一，沒有分類分級，導向作用不明顯。企業(yè)現階段榮譽管理在獎勵人員、獎勵等級、獎勵事件三個維度均沒有嚴格的分類分級機制，雖然有青年崗位能手等獎項，但效果不佳，缺乏針對重點人員和重點事件的認可。二是榮譽激勵的邏輯不夠清晰，沒有以稀缺性原則進行價值激勵，榜樣作用不明顯，缺乏廣泛認可，激勵效果不佳。企業(yè)現階段的獎勵原則有一定邏輯，但其內容不夠清晰，且有在幾個人之間輪流“坐莊”的嫌疑，缺乏榮譽的稀缺性和公開性，導致沒有起到激勵大多數人的作用。三是榮譽授予缺乏儀式感，價值認同打折扣。企業(yè)除標兵類獎項外，大部分榮譽授予并沒有相應過程和獎勵憑證，只通過頭銜和金額獎勵，無法充分發(fā)揮榮譽的精神激勵作用，榮譽也沒有與晉升等活動有效關聯，導致榮譽帶來的獲得感不強。

（3）改進方案。一是明確榮譽激勵邏輯，對榮譽進行分類分級管理，結合企業(yè)重點工作，重點梳理獎勵人員、獎勵等級、獎勵事件三個維度內容，豐富榮譽獎勵手段，滿足不同人員的榮譽需求。二是開放多元化榮譽激勵，不斷完善獎勵導向和評選原則，增強榮譽授予的儀式感，充分發(fā)揮精神激勵的作用。

四、結語

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，對專業(yè)技術人才的需求不斷增加。為了適應下一代航空裝備修理模式變革，通過能力建設打造新一代技術隊伍、培養(yǎng)新一代技術專家日益迫切。在此背景下，優(yōu)化改進技術人員培養(yǎng)模式成為影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵。構建科學適用的航空裝備保障企業(yè)人才供應鏈，促使專業(yè)技術人員及時有效地提高自身素質與業(yè)務水平，可以改善人才供求關系，幫助企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢，從而實現企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。